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本次微文说说油气自主勘探。清泉的主业是研究能源和战略，不是勘探专业人士。在此班门弄斧一下，希望看官们、特别是勘探专家们多提意见多拍砖。
本文主要内容来自清泉前几年负责开展的一个研究项目，本次重新做了梳理和调整。
清泉发现，进入21世纪的第二个十年，人类发现超大型油气储量的机会在急剧降低。类似于哈萨克里海卡沙甘、阿塞拜疆ACG油田、东非莫桑比克超级天然气田等大型特大型发现，近十年已经基本绝迹了。一方面，全球范围内可供勘探的常规陆上区块越来越少，早已被石油公司“地毯式”排查过好几轮了，而深水、超深水以及特殊地质环境下的勘探技术往往掌握在个别顶尖石油公司的手里；另一方面，最近几十年在资本市场的驱动下，很多石油公司往往通过兼并收购和资本运作的方式购买储量，而忽视了传统自主勘探。但是，这也从另一个侧面反映了一家以上游业务为主石油公司拥有高水平自主勘探能力是多么重要。
道理很简单，勘探是油气生产价值链中最重要的环节之一，勘探资产的有效运营可以帮助公司快速发展或实现价值大幅增值。相比开发资产“高投资、低风险、低回报”的特点，勘探资产具有“低投资、高风险、高回报”的特点，勘探资产的有效运营有助于降低公司的储量成本；勘探资产为油公司资产组合提供潜在的“现金牛”，勘探资产的运营能力反映了一个石油公司的技术能力和管理水平。
近20年来，特别是近十年，那些在自主勘探上取得重大成功的公司往往具有较强的抗风险能力。相对较低的勘探开发成本使得它们与国际同行相比具有明显的低成本优势，因而更能够度过低油价的寒冬。像埃克森美孚、意大利埃尼石油公司（ENI）这样的大型综合石油公司，和安纳达科、图洛（Tollow）、奥德赛（Woodside）这样的独立石油公司，其自主勘探能力都是独步天下的。 1// ENI的勘探逆袭故事
2016年6月，意大利埃尼石油公司（ENI）宣布在埃及海上尼罗河三角洲Baltim South West区块取得重大天然气发现，这是继ENI去年在埃及地中海Zohr区块取得天然气重大发现后的又一重大勘探突破。更让人记忆犹新的是，也是ENI公司，2010年前后在东非莫桑比克海域4区块通过自主勘探取得了世界级的天然气大发现，并及时将区块部分权益以极高溢价转让给国际同行，赚得盆满钵满。ENI公司的自主勘探战略取得了巨大成功，势头大有盖过国际五大石油巨头，已成为该公司享誉全球石油界的一张“名片”，成为该公司对冲低油价风险的核心利器。
以埃尼东非莫桑比克勘探突破为例。2006年3月，埃尼成功中标并获取东非莫桑比克海上4区块勘探许可证，成为该国开放勘探区块对外招标后最早进入的国外石油公司之一，其在4区块的经营可分为三大阶段：寻找合作伙伴阶段：2006-2007年，接纳Galp和韩国天然气公司作为合作者；自主勘探阶段：2007-2012年，自主勘探获得5个气田发现，经济可采储量约4800亿方，奠定商业开发基础；投产准备阶段：寻求合作者以获得资金来源、技术支持并分散风险。2007年在第一阶段未钻井之前，韩国天然气公司仅以8900万美金的成本就购入该区块10%的股权，外加东帝汶项目10%的股权和印尼KM项目15%的股权，价格相当低廉。而经其自主勘探阶段钻探发现后，2013年其出售该区块20%的股份价格为42.1亿美元。除去其手中仍持有的50%的股份（2017年前后，ENI又让出25%的股份给了埃克森美孚石油公司），该勘探资产的价值增值已超过20倍。
到时是什么因素驱动了ENI公司自主勘探连续成功取得大型油气发现？国际大石油公司近来的自主勘探有什么共性特点？除了技术上的优势，在勘探业务的管理上，这些连续取得重大发现的石油公司有什么独到之处？其勘探业务管理的最佳实践是什么？
2// 来自国际同行们的最佳实践
除了ENI，清泉当时所负责的研究团队还对标了其他几个国际大型石油公司和独立石油公司，发现它们在勘探策略上和管理上有几个共性之处。 第一，从勘探策略对标来看，国际油公司在选择勘探资产时把战略性和盈利性作为考虑的首要因素。国际同行在进入勘探资产的时期选择中各有不同偏好，但都希望通过争当作业者以及获得较高权益的方式加强对资产的掌控能力。 在财税架构设计方面，大多数油公司都把资产的战略性和盈利性作为考虑的首要因素，而不太介意合同类型。 在区域偏好方面，深水、非常规是这些国际油公重点配置的资产类型。随着这一轮油价大幅下跌，国际同行已逐步退出一些非常规区块，而把精力更聚焦于海上区块上。 在资产获得方式方面，大多数油公司都采取招标、与政府谈判、并购和合资公司等多元化方式获得资产。
第二，从勘探管理模式来看，国际油公司普遍采用以业务为主线的集中管理模式，勘探业务由总部统一管理，地区公司和国别公司勘探部门负责执行。国际油公司为适应其全球一体化、标准化经营特点，普遍采用以业务为主线的集中管理模式，勘探业务由总部统一管理，地区公司和国别公司勘探部门负责执行。 以雪佛龙公司为例，总部下设勘探开发等五大业务板块，勘探开发板块下分设各地区公司和国别公司。勘探开发板块统一负责集团的勘探开发业务以及与各地区公司的沟通、协调。这种勘探运营管理模式能够发挥集团技术优势、实现投资机会优选，有利于实现勘探运营管理水平标准化、有利于实现公司投资效益最优化。
第三，从勘探业绩对标来看，国际油公司普遍保持较高的勘探投资额和钻探成功率，力图保持较低的发现成本，并保证较高的储量增长水平和储采比。所有国际大油公司都力求将储采比控制在10年以上，埃克森美孚近10年来储采比始终保持在12年以上，2012年更以16年的数值稳居同群组榜首。巴西国家石油公司由于连续获得海上新发现，2010年后储采比持续上涨。 埃克森美孚勘探支出占上游总支出的比例并不突出，但却保持了70%以上的钻井成功率；雪佛龙同样也以较低的勘探支出比例获得了较高的钻井成功率，以近80%的钻井成功率居研究群组首位。 桶油发现成本反映了油公司勘探项目成本控制能力和运营管理水平。直接发现成本近10年来呈逐步上涨的态势，2012年平均4美元左右。埃克森美孚在成本控制能力方面表现卓越，三年平均值只有1.4美元左右。 3// 对中国石油企业海外自主勘探的建议
一是加大风险勘探资产的获取力度，适时配置战略性风险勘探资产，加强现有项目的滚动勘探、精细勘探水平。优化海外资产组合，加强前沿性、战略性风险勘探资产的比重，提升公司可持续发展能力。对已有勘探项目进行系统性的滚动勘探和精细勘探，积少成多持续为增储上产做出贡献。
二是坚持效益优先的原则，将自主勘探与资本运营相结合，实现勘探资产退出与转让机制的常态化。风险勘探项目通常可以以较低成本进入，不同阶段可采取不同的运营策略，若经过少量投资即可获得勘探发现，则可适度出售部分股份，将储量直接转化为价值以收回投资，募集资金，分散风险；同时，构建风险和效益评价指标体系，结合资本运营管理，设立退出机制，对于投入一定工作量后评价高风险、小规模、低效益的项目应及时退出。
三是完善勘探业务管理运营模式，加强“总部集权型”风险勘探管理架构，将风险勘探业务集中管理，建立相对独立的勘探技术支持团队。强化总部的风险勘探职责，在风险勘探战略制定、全球风险勘探资本配置、全球风险勘探资产组合等方面发挥作用，并在总部层面建立独立的勘探技术支持团队，对全球勘探机会进行甄别和筛选，负责审批重大勘探计划。
不管国际油气市场如何变化，自主勘探对油公司一直具有重要战略意义，是大型油公司获取低价优质储量最重要的方式之一，是中小油公司快速成长实现价值增值最重要的途径之一。其重要性怎么强调均不为过，尤其在低油价环境下，低成本地获得规模油气储量简直就是石油公司“救命的稻草”，直接带来了低成本的竞争优势。中国的石油企业要实现高质量发展，培育较强的自主勘探能力是必由之路。而如今在国家要求企业进一步加大国内勘探开发力度、保障国家能源安全的新形势下，提升油气自主勘探能力水平于中国石油企业而言则显得更加必要。 |
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