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核算办法，比如说门诊手术这些诊疗项目，所得的一些绩效，可以在分配的过程中，按照一定的比例直接分配到个人，这样就直接有激励性。那么针对有一些科室，大家共同做的团队的一些项目，需要协作的项目。病房的这种诊疗项目，就分配到科室，有科室二次分配，这种做法既体现了我们鼓励多劳多得，同时又兼顾这个科室团队，兼顾我们项目之间的一些合作。说到这个合作，还有一些比如说手术费，实际上往往有好几个医生，手术医生要参与的，针对不同的手术医生，参与的角色不同，在对手术需要分配的时候，要根据他的角色的不一样的差异，进行一个适当的比例分成。比如说这个手术由主刀和一名主助手来参与，一般制定的分配比例为6:4，就是主刀能占到60%，助手占到40%。那假如说这个手术有指导者，还有主刀还有助手，助手可能还有两个。我们设定这个比例的时候，指导者主刀和助手，比例可以设定为3:3:2。那么设定这个指导者手术的时候，指导者与主刀这个分配比例，我们在设定分配比例的时候一般是趋同的，为什么趋同呢？这样体现了一个带教医师的责任风险的问题。通过这种比例的倾向，也可以鼓励技术培养，促进人才梯队的建设。
刚才说的是医疗层面的。那么护理层面，在核算护理绩效的时候，也是按照工作量，绩效分配的思路来设计。大家都知道护理工作量，包括直接的护理和间接的护理一些项目，直接护理项目往往能通过这个物价收费系统，或者是不同的级别护理，或者是一些治疗性注射性，比如说注射或者吸氧这些医疗项目，通过对这些项目根据它这个风险或者技术含量的多少，我们来确定不同的相对价值点数来合算的。 而对于那些不易量化评估的非直接效益的护理劳动，就是间接护理项目。比如说一些基础护理办理出入院这些手续，往往我们根据占床日，根据入出院人数来核算的。给大家贴的一个护理的具体的核算公式。因为时间的关系，我一看时间已经快到了。给大家看一看，后期我可以再把相应的一些资料发给咱们这个小助手，后期我们再进行一个相关的交流。这里面护理核算考虑到治疗的项目，还要考虑到与护理有关的与核算，比如说对照顾患者的过程中，这个护理难易程度涉及到护理时数的问题，护理时数就是根据我们照顾不同的患者，花费的时间多少，最初的意义是这样。但是在考核过程中，可以借用这个护理时数这个概念来反映不同护理单元。在照顾不同的病种或者病种治疗的过程中，它的难易程度操作的这个难易技术要求等等以及风险情况，那么护理时数的评估还是要需要我们护理团队各个医院的护理团队来进行一个客观的评估的。那么评估因素参照了工作负荷，技术复杂性，工作环境、病种的风险程度，自身风险程度等等。 另外一个就是医技类的核算。医技类的核算，基本上按照医技类项目的这个情况，结合项目简述，同样在扣除科室成本，这个方法基本上和医师这个层面差不多的。那么除了这些医疗这个岗位或者医疗科室之外，还有一些医技类的项目，比如说收费是我们的药房，那么原来按照经济收入的时候都是按药品收入来算，现在药品零加成之后，没有收入的，从原来的效益科室变成成本科室，我们再按照那样算的话，他就算不出来奖金。但是有辛苦程度的，所以说同样也可以借鉴工作量这个方式，进行纳入到我们的核算，比如说药品，可以按他的处方数，这个收费科室按照他的收费的单数，我们的医保登记，结算等等退费这些项目就可以提取工作量，按工作量进行核算。当然这个项目简单的给大家做一个说明，因为时间的问题没法深入的展开。项目非常细化，涉及的面非常多，那么要真正的实现核算迅捷的话，借助一个系统。我们为此开发了一套自动核算的系统，立足于医院的信息系统，所有的数据都是按照我们的设计方案，从信息系统来进行抓取的。
另外在核算过程中需要注意的事项，注意的原则，一个是在工作方案设计过程中要坚持独立核算的原则，就是根据不同的医疗依据，甚至不同的行政职能来进行分别的核算。另外要考虑到我们工作量项目的细化，考虑到我们精准核算单元，比如说核算单元要到病房，必要的时候可以到这个医疗组，甚至到个人，护理可以实行一个护理垂直管理，按护理组护理单元来进行核算。 另外设计方案的过程中还要关注到一些重要的一些参数，还要顾及到医院的一些收入情况，成本情况，人员的状况，甚至我们预算总额的管控，我们的服务的项目数量，点数值等等，还要考虑到医院内部成本的管控等等。那么同时还要考虑到科室的不同的发展阶段，通过这种工作量项目，最后给大家要说的就是对医院能够带来的一些贡献。 第一个贡献，表现的是对我们医改政策的支持。我们的医改政策就是按照工作量要控费，能起到这样一个效果。 第二个是医院的管理精细化，因为这种核算是按照非常细的项目，一个个的项目来核算的。项目非常多，体现了不同的价值，不同的风险系数。所以说这种管控对医院的整体管理是非常有益的。 第三个方面是可以建立科学的分配制度，激发全体人员的动力。我们对一些高技术风险多的这个项目，我们有给予强激励的，而且我们对可控成本的控制，因为直接和他的奖金百分之百的完全的这种关联，所以也可以提高他这个工作意愿，提高我们对成本管控的能动性。 第四个积极意义就在于我们的员工的积极性和创造性得到提升。我们一些新的项目，新的技术用到临床之后，我们在设计的过程中，我们要有针对性的，我们有一些倾向，对一些创新我们要采取一些鼓励的措施。 第五，我们的工作效率也会提升，因为我们采用了绩效信息系统，这种信息系统的数据来源于我们的HIS系统, 操作非常简单，非常便利，而且结果非常透明。 第六个方面我觉得这个对我们加大成本管控非常有有意义的。 最后一个我觉得最关键的就是促进我们的医院管理升级。实际上按照工作量绩效核算，实质上也是建立一个绩效的约束机制，促使医院加强内部管理，在保证医疗服务的前提下，控制医疗服务成本，合理利用资源。那么控制医疗费用，最终实现医院患者社会以及医保多方面的共赢。那么这种信息化系统呢实际上也来源于，它需要一定的信息化的支撑。对规范我们医院的管理，我们的各种收费系统，库管系统，病案管理系统也是非常有要求的。能够促进我们医院管理升级。
那么到此为止，简单的利用这么一个小时的时间，与各位同仁各位朋友交流以工作量为导向的绩效核算就结束了，最后我要说的是为了应对这种新的形势或者新的要求，要深化医院内部管理变革，绩效分配进行改革，觉得势在必行的。但是由于绩效分配这种敏感性，因为涉及到面比较广，涉及到各个方面的利益，科室的个人的改革肯定也会遇到一定的困难。所以说作为医院管理者，我们要想进行绩效改革，一定要做好充分的规划，不要急于求成，也不能期望通过绩效改革来解决医院所有的问题。
改革过程肯定要坚持攻坚克难，要做好充分的调研，同时要加强内部的沟通，正确的引导。必要时可以借助一些外脑引入第三方公司。实际上在员工的认知中，无利益的第三方相对来说更客观，他们的信任度可能会高一些。实践证明，引入第三方往往起到事半功倍的效果。 |
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