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1990年，两个美国人写了一本书叫《门口的野蛮人》，里面讲的是一些企业在遇到困难时，被守候在门口的投资者突然袭击，进而掌控企业。这本书被评为20本最具影响力的商业书籍之一。 实际上，这种案例在全球每天都在上演。欧美的商业历程比中国早多了，中国从改革开放后，才开始慢慢有了商业，特别是民营商业。因此，在上世纪80，90年代，中国诞生了很多品牌，但是都还比较弱小，无论是资金，还是技术，都要落后于欧美国家。于是乎，欧美企业就如守在门口的野蛮人，时刻等待机会出击。弱小的民族品牌一个个被他们收入囊中。  来看看这些民族品牌吧，中华牙膏被联合利华拿下，双汇被美国高盛控股，金龙鱼被新加坡益海嘉里收购，还有哈啤、大宝、小护士、南孚、小肥羊、银鹭、羽西、苏泊尔、三笑、水井坊……实在是太多的民族品牌落到了外资公司手里。 这些欧美跨国巨头，就如一个个野蛮人，看准了中国品牌的缺资金，缺技术等弱点，纷纷杀入。有一家世界500强，先是收购了知名饮料品牌乐百氏，而后又强行收购娃哈哈未果，还纠缠过光明乳业。它就是来自法国的达能集团。 全球食品巨头，多次捕捉中国猎物 法国达能，创建于1966年，主要生产鲜乳制品，婴儿营养品、饮用水饮料、临床营养品。旗下品牌主要有达能、LU和EVIAN（依云）、脉动、Nutricia、Nutrilon（诺优能）、益力、纽迪希亚等、碧悠、波多、富维克、牛栏（Cow Gate）等，业务遍及130多个市场。是全球第八大食品公司、第一大乳品公司。 这家公司有多厉害呢？来看看它的一些成绩。 2018年《财富》世界500强排名，达能位列426位，销售额达到246.77亿欧元（约1921.1亿元人民币）。  《财富》杂志“2018年57家改变世界的公司”榜单，达能位列第11，食品类第一。  在荷兰合作银行发布的2018 年“全球乳业 20 强企业排行榜”，达能位列第3，伊利第9，蒙牛第10。 作为一家跨国巨头，早在上世纪90年代初就进入中国，现时达能集团在中国拥有七家工厂，分别位于上海、广州、深圳及江门等地。中国是达能非常重要的市场，2017年业绩实现了增长，中国贡献了不少。 大家非常熟悉的脉动品牌，对达能的贡献不小，还有奶粉品牌诺优能等，可以说是达能的主要贡献者。当然，达能在中国顺风顺水发展时，还不时地捕捉中国猎物。 最出名的当属“达娃之争”，达能差点强行收购了娃哈哈，还有就是收购知名品牌乐百氏，和光明乳业成立公司，发生纠缠等等，在中国市场，最后没有捞到什么好资产，虽然后来自己一直发展的也不错。 想换技术却中“陷阱”，达能强行收购娃哈哈 “达娃之争”尘埃落地后，宗庆后称：与达能的合作事实上并不愉快，当初合资的初衷是用市场换技术，但现在看来不仅技术没有换来，市场也要失去了，而且完全是中了达能的“陷阱”。 那达能和娃哈哈到底发生了什么？  1996年，由于缺乏核心技术，娃哈哈与达能、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。其中，娃哈哈持股49%，是第一大股东，另外两家持有51%。没想到的是，在亚洲金融危机发生后，百富勤退出，将股份卖给了达能，达能持股比例上升51%成为了第一大股东。 最初几年，合作融洽，合资公司在宗庆后的领导下高歌猛进。公司效益非常好，达能先后从合资公司里分得了30多亿的利润。但宗庆后渐渐发现，“以技术换市场”只是句空头承诺，达能并没有带来什么技术，而却享受着利润。并且达能在中国收购了娃哈哈最大对手乐百氏，让宗庆后感觉到了危机。  1999年，宗庆后和员工另外成立了公司，开发西部等达能不愿投入的偏远地区市场，在宗庆后的经营下，非合资公司发展的非常好，业绩逐步上升。到了2006年，非合资公司总资产已达56亿元，当年利润达10.4亿元，而与达能合资公司的利润为10.9亿元，这让达能非常眼红。 2007年4月，法国达能公司以娃哈哈商标未经大股东同意，不能给非合资公司使用为借口，欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。 随后，双方爆发诉讼战，前后发起数十起官司。在两国政府的调解下，双方最终和解，于2009年达成协议，达能同意将51%的股份转让给娃哈哈。至此，“达娃之争”彻底落幕。 收购乐百氏，只不过为了渠道 乐百氏，1989年由何伯权等几个人合伙创办，其乳酸菌和饮用水产品曾经是一代人的童年记忆符号。 在90年代，乐百氏发生的顺风顺水，一路高歌猛进，和娃哈哈一时瑜亮。其中“乐百氏”奶连续六年(1993-1998)市场占有率全国第一，乐百氏纯净水自1997年推出后连续两年市场占有率全国第二。  乐百氏拥有很丰富的产品矩阵，保健品、乳制品、饮料是该企业几大品牌，乐百氏奶、AD钙奶、乐百氏纯净水、矿泉水都是该品牌知名的系列产品。 不过，2000年，作为创始人的何伯权可能觉得经营企业辛苦，要付出很多，就想卖掉乐百氏。于是，法国达能来了，以23.8亿美元（约合人民币197亿元）收购了乐百氏92％的股份，成为公司真正的控制者。之后，何伯权等创始人团队相继退出。 在达能的手里，乐百氏的命运很快发生扭转，业绩下滑，亏损。2005年，亏损1.57亿，2006年，30%的销售人员被裁，很多品类萎缩消亡。乐百氏牛奶、酸奶，被有意无意地淡化，而却推自己的品牌。  达能收购乐百氏唯一的成绩就是在2003年推出了脉动，到2015年达到了92亿的销售额，但其实，达能早就把脉动从乐百氏剥离，成为了达能集团旗下的子品牌，和乐百氏没有一点关系。 到如今才会发现，达能收购乐百氏完全是为了利用其渠道推自己的产品。达能的水、乳品等在中国发展的很好，乐百氏却衰落了。2016年，乐百氏的价值几乎用尽，达能将其彻底甩卖了。 达能这种收购民族品牌，然后雪藏发展自己的品牌的行为，非常常见。小护士、大宝等品牌被收购后，都被雪藏，利用民族品牌的渠道来发展自己的品牌。 纠缠光明乳业13年 1994年与光明先后合资建立了上海酸奶及保鲜乳两个项目，达能占45.2%的股份。达能却把鲜奶设备换成常温奶，最终销量大跌。等到酸奶厂也合并，达能开始指责光明定价太低，挤压达能市场空间。两家联姻从一开始就出现了裂痕。 2000年光明乳业筹划上市，达能又瞥见了机会，反复游说大股东上海实业要求入股，最后大股东点了头。2003年，达能又提出成立合资公司，并威胁：如果不配合，光明就是下一个“乐百氏”。  2004年，光明与达能达成新协议，允许达能增持光明乳业股份，达能抓到了光明的软肋：能拍板的是大股东，而非经营层。到2006年4月，增持光明股权达到20.01%。 2006年底，达能宣布与蒙牛合作，结束了对光明乳业的13年纠缠。光明把达能这个世界食品巨头推向了竞争对手，让其丧失了优势。 除了这几家，达能在中国还出手很多猎物，1996年收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权；2004年收购梅林正广和饮用水有限公司50%股份；2006年7月法国达能以持股22.18%的比例成为中国汇源集团的第二大股东；2006年12月达能与蒙牛组建合资公司，达能持股49%。  这就是世界500强，全球食品巨头达能，和大多数外资巨头一样，从90年代进入中国后，就一直到处寻找猎物，以技术、资金为诱惑，换取市场和股份，最终的结果是一个个的民族品牌衰落消亡，而这些外资巨头却在国内发展的顺风顺水。 这是上世纪一些民族品牌的悲哀！不过，好在现在国货品牌越来越强大，也开始反收购外资品牌，比如吉利成为奔驰第一大股东，中国平安成为百年银行汇丰的第一大股东等等案例比比皆是。 |
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