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本文整理自“利润学之父”史永翔教授在经典王牌课程《利润决策总裁班》上的分享。 为什么企业做了多年却还是长不大？为什么竞争对手客户越来越多，营业额越拉越高，你的生意却越来越难做？ 史永翔教授《实现企业高成长突破的16大路径》，找到企业实现爆炸式成长的方法与路径！  第五点、高成长的突破（包围站） 面对存量市场上的大客户，要敢于打攻坚战，攻到一个点以后就立刻切成一条行业线。要突破、要快、要能抢得到属于自己的市场。要善于去包围高增长客户，在某一个点上撕开一个缺口，然后全线突破。 现实中更多的企业不会这么做，很多民企的领导者不会对业务进行战略性判断，总是要员工去攻市场，攻不下来就说员工不努力。所以YTT在做企业咨询时，会建议老板和业务经理人先把握好战略方向，明确在战略引导下在年初预算的时候，就确定好今年要组织几次战役，这样企业时间效率就能够更好地抓起来，而不是再让业务团队慢慢推进。 每家公司都会有人力资源不够、时间不够、资源不够的问题，但是只要你善于组织，就能做很多事情。当然，在这个地方要注意的几个非常重要的问题。 第一个问题，如果企业是做toB生意的，如果想要把一个拓展到一条线，就一定要把客户做好区分和筛选。什么样的客户是好客户呢？ 首先，第一类是稳定型客户。他要有稳定的需求。业务稳定的公司，他的投入就会持续稳定，这样的稳定型客户一定要知道他的年度预算是多少。 第二类，是成长性客户。比如互联网营销。你要了解这家公司是不是拿到了投资、拿到了预算、要不要投广告。拿到投资的互联网营销公司都急着赶快要花钱去做业务，这一类客户要重点关注。 很多企业在做生意的时候，喜欢死死盯住竞争对手，盯住价格，但最值得我们去盯的气势是客户。 第二个问题是，在从线拉到面的时候，要避开地区覆盖上的误区。 我在辅导燕京啤酒的时候，发现销售经理在推渠道时特别喜欢去投商超，但这些地方通常利润很薄。但是后来经过调查，我们发现真正重度消费的区域其实是老居民区里的社区店。那为什么销售经理避开了这些区域，因为他的想法是哪里阻力小就往哪里推。社区店的店主喜欢谈价格就被避开了，但是这个价格都是可以谈的，重要是我要不要做。在推业务的时候不是看阻力大小，而是看客户的厚薄。 为什么我们的生意做得没有深度，就是因为我们的业务团队基本上都是阻力越大越回避，最好是客户主动找上门，这样的话地区覆盖就无法拓展。 拓展地区覆盖的时候，企业领导者的战略布局很重要。最大的业务增长其实还是来自于战略布局。在增量市场上面，要提前为吸收新客户播下种子，很多企业老想着种子没播就要立刻开花，这就是没有布局的结果。 企业做大了以后一定要有3层业务构建：组织业务、成长业务和主营业务。这三层业务不构建的话，后面就很难推进。所以，大的业务成长都是领导者用战略性的思维事先已经构建完了，只是叫业务团队上去收割，根本不是靠业务团队盲目地去干。 有了战略布局以后，领导者还要有实现布局的战略定力组织战役的勇气，这个时候你才能通过打包围战来实现业务的极大增长。打包围战的时候忌讳的是什么？没有战场，也就是你聚焦的是哪一块客户不清晰。有了战场，你才能知道要把资源用在哪里，你的团队要怎么打仗才能取胜。 第六点：指挥前移 有一次我去到一家公司做辅导，提出让他们两个月内快速将营业额拉起来，然后这对创业夫妻就说不行，现在刚开始做就暴露了那么多问题，再一下子拉起就会暴露更多的问题，考虑说现在是不是应该停下来好好解决问题。我一听就觉得不对劲，首先是经营的逻辑不对劲。做企业最重要的是什么？是时间成本。所以一定要抢占时间与机会。在快速行动的过程中，就会把问题暴露出来，然后就可以迅速解决掉问题。 那为什么我们那么多企业家还是要讲说要慢慢来呢？原因是一旦将企业拉起来，领导者的压力就会特别大。但是反过来说，你要不要追求责任，要不要追求卓越？我们将一个领导者为什么比别人强，不在于他想得多，是因为他试得多。成功都是无数的失败后试出来的。所以说，做企业一定要敢于将自己的欲望拉动起来，这个欲望你可能不会达成，但是你内心需要怎样，就会给自己一种这样的驱动力，从而你每天的行为也是积极向上的。人生要有灯塔，一个内心有灯塔的人身上发光，一个身上发光的人，也是大家都愿意靠近的。 好了，我们说这个时候要将企业营业额往上快速拉，但是拉起来就会暴露出很多问题。这时候怎么办？很多领导者就会跑到后端去解决一大堆的供应商、品质等问题，解决起来没完没了。这个时候，一个出色的领导者应该像聋哑人一样，走到前面去。这就叫指挥前移。 二战时期重要的军事指挥家隆美尔元帅在北非战役时期，有一次叫部队快速突进占领港口。结果行军途中，下面的士兵说跑不快，油费只剩下1/3了，再前进的话到了港口整个团估计就怎样怎样了。这时候，隆美尔元帅就快速跑到队伍前面，将整个团队的油全部给一个先驱部队继续往前冲，还说路上遇到敌人也要绕开不要打，只要把港口占领就行了。你看，这就是一个元帅才有的这种敏锐与魄力。 很多时候，在下属面前的种种问题，在领导者那里根本就不是问题，所以指挥前移就是这个道理。领导者必须要有足够的心力个胆识来前进，然后不断地给下面的人以压强，这个组织才能够不断地向前进。 第七点组织的灵动。 组织的僵化往往会让这个企业没有向前进攻的力量。山东潍坊有一家做钢材贸易的公司，找到我去做辅导，说想把营业额提高。他们想到的提升营业的办法是什么呢？就是在各地建立建材公司。建材公司大家都了解，要有仓库、有员工、一项项开支算下来，至少需要50万。如果净利润是2%，我们可以算一下。50万要有2500万的营业。但是到最后做不出这2500万营业额，什么原因呢？很多公司营业额上升的时候，反而利润在下降。因为效率在下降，利润往往被组织吃掉了。所以说，任何的组织盲目扩充都是导致这个企业的衰败。我们叫做复杂的衰败、庞大的衰败。 所以后面给我这家公司出主意说，卖钢材主要就是搞定大客户，你回到客户身上，将所有的业务代表集中起来去扫荡单子，将所有的业务单子都收起来。我这么说不是没有道理的。当年我在台企建材做总经理的时候，我从全国80个业务员中调了50多个人出来全部到杭州，然后在杭州四季青建材市场附近开始沿马路扫工地，很快这个业务信息就集中起来了。干完以后就是去“扫荡”旁边萧山、宁波，一年营业就翻了七倍。 这就叫组织的灵动性，要有别动队。宝洁当年做全国的促销的时候，这个促销结果全国各地做的都不一样，结果发现上海做得最好，他把上海队伍给他拉出来，然后在全国所有促销都在上海。 我们你都很喜欢搞管理，只要有能力的人就让他去做管理，其实这是最大的损耗。所以说一定是要加大做事的压强，就是说这个事情谁做，做成功，就让他做。别动队工作就是回到工作的成效。不要在管理上兜圈。管理不代表出成效，最高级的管理是不需要管理的，是信任是自我。所以说组织的推动队，要充满灵动与责任。 第八个麻痹竞争对手 在追求高速成长过程中，我们也不能不回避一个问题，就是来自竞争对手的干扰。 首先，我觉得做企业家一定要低调，要谦虚，今天中国的民营企业只要做大了，就喜欢在各个论坛上宣讲我们的主张，我们的未来，我们是中国第一。国外的企业家呢，一般都会说我们要为消费者做什么？我们的信仰在哪里？所以我经常开玩笑说，你看老板经常出席各种论坛的公司基本都快死。因为做企业其实就很操心的，哪有那么多时间天天赶浪潮。我说我们今天在座企业家都成为理论家，都讲宏观经济应该怎么搞，这就是社会错我觉得企业家第一要钱，第二要低调。 我们很多时候喜欢让别人没饭吃。举个例子就是360和腾讯打仗的那次。结果搞得两败俱伤，以前马化腾的战略是这样，你做了什么产品，我就马上抄你，然后将你干死。但是万事万物都是共存共赢，如果你让大家都没饭吃，那么你的最后就是没饭吃。 后来腾讯就改变了策略思路，开始做扶持。我经常说腾讯现在算半个公司，他自己不做的东西，，给竞争对手合作做，然后在平台上构成和发展。 所以说怎么跟你的竞争对手打交道，这是非常重要的。 |
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