今麦郎物流诊断2017.6.6“...对北京工厂进行物流诊断后，总结出15个需改善问题,其中需要紧急改善的事项归纳为
4大重点改善课题并已做好推进准备...”4大重点改善课题①BackOrder(过期订单)管理不足②目前没有派车计划③
可用库存数量不准确④今麦郎无法获得货物运输状况信息2分析结果及导出重点改善课题34各KeyActivity改善方向(案)Nex
t-Step及战略性提案KeyAgenda1项目概要2分析结果及导出重点改善课题34各KeyActivity改善方向(案)Ne
xt-Step及战略性提案KeyAgenda1项目概要项目愿景咨询诊断范围项目愿景项目概要本项目的目的是以确保今麦郎物流竞争
力，从而加强今麦郎在销售领域的竞争优势通过CJL&Yafeng运营将改善方案扩散Goal确保物流标准化为基础逐步适用至各工厂确保销
售竞争优势(提高运营能力)+=构成仓储与配送协同合作体系研究节省物流费用的方案提高客户满意度引进先进运营方法及不断的努力和改善-
适用改善与革新-赋予推广动机以精准为主的系统对接共享-订单、仓储、配送系统无缝对接，以实物/系统信息精准一致为基础，建立信
息共享体系合理分配运营资源确保效率化-通过运营体系改善和生产效率提高，确保费用降低以稳定化为主的管理能力提升-以仓库/配送最优
化结合，提高客户满意度4/28咨询诊断范围项目概要分析北京工厂的从订单至配送的流程，导出短期改善课题Key123生产完成配送完成针
对‘北京工厂’进行分析系统/实物一致通过分析导出短期改善课题CJL&Yafeng利用实际与理论相结合为基础的咨询能力?
需要提前了解SCM相关的事项Plant承运商CDC…KA经销商北京工厂客户从短期改善课题开始不断进行其他改善…Plant※本项目
不含北京工厂外13个工厂的改善范围5/282分析结果及核心改善课题KeyIssue?DataAnalysis43各Key
Activity改善方向（案例）Next-Step及战略性提案KeyAgenda1项目概要诊断结果核心改善课题诊断结果分析结
果及核心改善课题1/8:SCM标准化核心因素物流运营成功的核心是以实物/系统信息一致为基础，建立3个部分（订单,仓储,配送）的信
息共享体系食品企业SCM标准化流程今麦郎订单类型管理订单整体管理订单管理订单管理实时共享出入库及库存信息配送记录及签收状态管理XX
XX分配库存出入库指示派车指示仓储管理配送管理仓储管理配送管理车辆准时到达XX车辆准时出发库存管理Lot管理/可视化管理以S
OP为基础现场运营车辆资源管理/运费管理派车计划/车辆管理二元化管理(生产部+外包)自提?今麦郎目前未进行仓储及配送的一
体化管理7/28诊断结果分析结果及核心改善课题2/8:现运营体系订单管理（客户订单，调拨订单）配车管理入出库管理进行配送北京工厂
（物流部）北京工厂（发运科，仓储科）运输（自提，配送）今麦郎（订单中心）客户紧急订单KA经销商。。。今麦郎饮品（北京）订单签收
/查询发货单维护(D/N)库存查询(库存不足时联系经销商)打印提货单(P/L)和运输协议生成预订单发运科订单中心预订单(PO)
销售订单(SO)NCNC北京市内北京地区以外移动到仓库提交提货单提货单（PickList)司机（自提）自行提货车辆担保书自提车辆
经销商分区发货沟通群司机（自提）捡货入库、出库自提车辆仓储科KANC配送车辆配送车辆。。。正门调拨入库100㎞250㎞400㎞兄弟
工厂装货抽查回单确认调拨订单打印提货单和运输协NC调拨出库8/28诊断结果分析结果及核心改善课题3/8:各流程问题订单管理（客
户订单，调拨订单）配车管理入出库管理进行配送北京工厂（物流部）北京工厂（发运科，仓储科）运输（自提，配送）今麦郎（订单中心）问题解
决方案Issue&Solution1.建立专门物流部门及跟第三方物流公司合作按照角色和责任，确立标准化的业务流程1.目前公
司或物流相关部门，标准化的进程不足因无计划所以导致工作混乱（随机应变）新第三方物流公司的风险太大2.下订单无具体时间标准部份
由营业所所长下单，而不是经销商下单只是口头承诺下单，系统无录入2.指定订单截止时间例如，下午3点结束接收营业订单，库存确认后
次日发货量确定。3.修改、开单等待时间过长开单平均54分钟才能开出一张订单！甚至会出现上午8点等待到下午3点以后才会修改订单（P
33A04）3.没有确定的销售订单，不该安排司机库存准确并开放后指定规则：订单结束以后不可修改，但是在那之前，可以修改4.事前未
确认销售订单库存订单不匹配系统库存。开单后才能确定是否有货由此导致修改订单4.预订单下达时可以匹配库存信息，进行预警比现库存
更多的订单输入时，必须确认生产计划和物流部确认后再下订单。然后区分为可发货订单和BackOrder订单5.建立BackOrd
er管理过程订单中心员联系客户确认是否可以延迟收货期（无法延迟情况下，取消BackOrder或调整为其他产品订单）通知生产部
或物流部补充库存在NCSystem确认库存量按照客户的要求，送货到客户仓库5.如果库存不够,销售订单的一部分变成Back
Order无人处理订单（BackOrder).没有适当的BackOrder处理流程在NC系统中，销售订单（SalesOr
der）和BackOrder没有区别管理9/28Owner订单中心销售部门订单中心+销售员协作模式IT担当诊断结果分
析结果及核心改善课题4/8:各流程问题订单管理（客户订单，调拨订单）配车管理入出库管理进行配送北京工厂（物流部）北京工厂（发运科
，仓储科）运输（自提，配送）今麦郎（订单中心）问题解决方案部门之间工作协调的功能不足营业部门（需求预测,订单管理,生产部门（生
产计划,质量检查部（库存管理),物流部门(调车计划）之间的业务协调功能不足获取其他部门的信息时间过久建立供应链管理部门进行业
务协调需求管理部门–订单管理，长期需求预测生产部门-生产计划，生产优先级管理物流部门–派车计划，调度管理，运费管理
，供应商管理Issue&Solution2.目前没有派车计划自提（99%以上），配车（1%以下）同时派司机到今麦郎北京工厂
自提导致办公室拥挤混乱调度员需要整天向司机和经销商说明订单情况2.按照销售订单和派车计划，安排车辆和司机根据订单（客户地
址，数量，重量），体积，距离，提前一天安排车辆和司机1）第一阶段参考其它食品公司的派车计划（好丽友，CJBIO)使用Excel
模板提前一天通知三方物流公司派车计划2）第二阶段把销售订单上传至TMS系统，安排派车计划提前一天通知派车计划，预留车辆，保证资源
，节省成本示例）日期/时间车辆编号引导地点名装货编号区分运输公司工作人运送司机Remark计划数量实际数量Date/Time
TruckNoShip-toLocLoadingNoTypeTransportcompanyDriverDri
verRemarkPlannedQtyActualQty3.无销售订单，司机直接来到今麦郎的办公室司机不知道是否已经下了
销售订单为了等待下单、调整订单，司机不得不浪费时间3.制定原则-没有销售订单，就没有派车计划前一天司机收到派车计划才能过来
调度员使用邮件、QQ、微信等，提前发送派车计划确认车辆是否可用OwnerCJL、YAFENG经销商、今麦郎调度员10/28诊断结
果分析结果及核心改善课题5/8:各流程问题订单管理（客户订单，调拨订单）配车管理入出库管理进行配送北京工厂（物流部）北京工厂（发
运科，仓储科）运输（自提，配送）今麦郎（订单中心）问题解决方案Issue&Solution1.可用库存数量不准确在NCsys
tem不考虑品质检查状态(抽检)没有品质检查标签可用库存(AvailableInv)=系统库存-已装库存-下单占用库存为了
提供准确的可用库存信息，在NC系统上登录品质检查数量把QC标签附在托盘上可用库存(AvailableInv)=系统库存-品质
检查中-数量已装库存-下单占用库存冻结量可用库存先库存已装库存系统信息010001400400实际10090014004001.
装卸的时候，无规律。（没有先到先装）因为装卸外包，司机将提货单给装卸工以后，等待装载，由于没有具体的规定，导致品种多的订单装卸
工都不愿意装，所以车辆等待时间太长（样本平均7小时）1.指定装货规则（第三方物流需要管理装卸外包公司）按照派车计划开单等待时间
缩短2.为了出库，事先准备货物困难司机给仓库员转达提货单以后，仓库员才能准备出库通过NC系统，仓库管理员必须提前知道货物什么时候
出库2.仓库人员必须在司机到达仓库前接受并打印提货单提前一天准备派车计划是必须的Owner品质检查员品质检查员，IT担当者仓储
科，发运科仓储科，发运科11/28诊断结果分析结果及核心改善课题6/8:各流程问题订单管理（客户订单，调拨订单）配车管理入出库管
理进行配送北京工厂（物流部）北京工厂（发运科，仓储科）运输（自提，配送）今麦郎（订单中心）问题解决方案Issue&Solutio
n今麦郎未对货物在途和签收状况做管理在自提运输情况下今麦郎不必跟踪货物情况风险存在，串品、谎报未收货等CJL&YAFENG必须得
管理货物运输状况YAFENG的司机应该回收回单并提交如果客户拒绝接受货物的话，YAFENG需要录入原因1.无法预测准确的运费没
有标准运费测算方式核算期间，系统运费与实际支出存在差距(18%)根据距离和重量，CJL、YAFENG提供运费完成提供标准运费Ta
riff前提：订单和仓储情况改善，根据货量和距离，区间定价2.正在进行新运费测算方式今麦郎期待运费=0.4元/Box
/100km1Ton=73.4Box（13.5m车辆)28.96元/Ton/100km0.2896
元/Ton/100km(未税)0.3215元/Ton/Km(含税)但是北京市内运输的话，以上办法不适合4
.2m车辆的的情况，运费较低雇佣司机困难2.确定新运费测算方式如确认运费运算方式，系统将会自动测算经销商（司机）今麦郎、CJL、
YAFENGOwner12/28诊断结果分析结果及核心改善课题7/8:问题综合整理由于标准化流程未确立，导致再销售机会流失；并导
出需要改善的15个问题点:中长期事项ImpactDirection1目前公司或物流相关部门，标准化的进程不足2统计订单无具体时间
标准（D-1循环化订单管理）3等待开单时间过长（修改、取消、调整）4销售订单下达时未确认库存5BackOrder(过期订单)
管理不足6部门之间工作协调不足7目前没有派车计划（自提、配送车辆管理不足）8无订单情况下，司机直接来提货9可用库存数量不准确10
QC产品和正常产品的实物管理标准模糊11装卸的时候，无规律(没有先到先得、挑拣）12没有出库信息（派车计划），事先准备货物困难1
3今麦郎无法获得货物运输状况信息14无法导出准确的物流费用15没有运费测算基准,正在进行新运费测算方式组织再销售机会流失(Sal
es)通过SCM管理组织强化整体管理能力订单建立仓储/配送管理体系单价无标准，很难掌控物流费用(Cost)库存改善流程及提升库存准
确度保管装卸服务满意度低(Service)配送加强信息共享运费施行可视化体系生产效率低(Efficiency)System13/2
8诊断结果分析结果及核心改善课题8/8:改善目标改善物流管理流程，实现最佳运输计划，库存不足导致的缺品率最小化，客户满意度最大化
通过一体化物流管理的创新，提高客户满意度愿景(Vision)■库存不足的缺品率Zero化■无计划?提前一天预调度计划制定■
通过优化调拨计划和装载率节省运费目标(Goal)快速化同步化精准化战略(Strategy)构建一体化物流管理部门确保库存准确、可
视性优化的派车计划制定物流费用的节省独立的物流部门的构建物流管理体系构建SCM多部门协作提高效率对于客户订单，确保库存的准确性统一
管理BackOrder(延期交货或未付清订货）争取二次销售机会装载率、运输频率的调度计划制定达成
缺品率零化的目标通过部门之间的信息共享，缩短工作时间通过提高装载率，节省运费课题(Task）14/28核心改善课题分析结果及核心改
善课题短期目标为配送体系改善,且为了整体物流体系的效率提升，需要同时进行仓储方面的改善；长期目标为革新订单管理体系，及建立可视化
管理系统课题KeyActivity影响提升仓库效率和配送反应速度-派车准确度提升装卸货效率提升-进出库效率提升派车计划流程再
建立建立车辆资源群，及确立管理标准D-1派车计划流程再建立1StepbyStep配送管理效率化模拟仿真各区域配送验证北京市
内Milk-run可能性2运输单价确立准时配送提升满意度车辆使用效率最大化研究提升拣货效率最大化活用CDC内资源-日均人均
拣货效率提升-减少车辆等待时间防止混乱以出库特征为基础考虑提升效率-对SA/A级产品设计改善动线以‘标准化’为基础装卸效率最大
化3指定装卸台运营能力提升仓储管理最优化使用出库仪表板建立拣货管理体系仓库&运输协同合作客户满意度提升提高库存准确度订单
管理流程再建立4订单管理标准化设立库存分配政策设立订单截止时间SystemI/F（系统接口）ERP功能改善-验证使用WMS系
统建立库存分配体系产品数量与系统保持一致5迅速做出决策-迅速做出物流计划调整加强对物流费用的掌控可视化系统※中长期观点来看，未
来仍需持续进行对物流和SCM组织的诊断及改进15/282分析结果及导出重点改善课题34各KeyActivity改善方案(案
)Next-Step及战略性提案KeyAgenda1项目概要订单管理标准化配送管理效率化仓库管理最优化订单管理标准化各Ke
yActivity改善方向（案例）1/2订单管理流程改善案例为了保证订单管理，需要完善的物流流程和准确的库存信息做支持[订货基准
]合理/安全库存基准订货方式配送L/T[订货方式]定期定量订货定期不定量订货不定期定量订货不定期不定量订货需求预测
销售计划合理库存管理订货设立合理库存基准选择订货量有关部门协议订货基准库存及出货分析安全库存管理現库存量设立安全库存基准安全库
存基准设定現库存量缺品率管理接收订单订单分配出库指示库存分配拣货及出库分配理由(库存不足)分配理由(库存不足)現库存量库存
周转率管理(缺品最小化)各Item周转率管理可用库存量选定生产计划各时期出货特征管理销售计划先入先出基准拣货各Lot库存现况出
货指示库存分配拣货指示拣货长期积压库存管理(无法出库的库存管理)设立长期积压基准禁止出库基准长期积压管理基准库存LifeC
ycle?正常库存长期积压库存恶性库存超过出库基准的库存超过保质期的库存报告无法销售的库存制定促销计划报告长期无法出库的情况实时通
过监控，库存调查，捡货指示等信息进行共享销毁制定销毁计划17/28订单管理标准化各KeyActivity改善方向（案例）2/2
:订单调整系统改善案例在系统画面上显示可用库存，管理者可以准确迅速掌控商品信息，从而更好的管理订单AS-ISTO-BE原订货数量
确定订货数量[建议订单调整管理系统][现订单调整管理系统]店名品名规格单价数量订货正常补货换货退货合计店名品名规格单价数量订货正常
补货换货退货合计订单调整時现库存1无缺品理由2调整理由产品未入库▼现库存:与实时可配送库存一定要保持一致(可用库存)-在图
1的地方加入现可用库存窗口；用户即可参照数值进行订货调整理由:对于原本的订单数量，追加调整理由代码向客户说明缺品原因现在确立
订单时，无可用库存的信息订单调整时，无缺品理由18/28配送管理效率化各KeyActivity改善方向（案例）1/3:派车计划
改善案例为了派车计划的准确性及效率化管理，验证采取分地区配送体系和D-1配送体系客户公司配送接受订单信息上海內上海外D-1
出库指示接收出库信息接收信息(18:30)接收并确定派车计划车辆安排确定出库指示接收出库信息(13:30)接收并确定派车计划分配捡
货分配准时到达车辆到达拣货D装车出车准时到达车辆到达D+1装车出车19/28配送管理效率化各KeyActivity改善方向（案例
）2/3:派车管理改善案例不需要添加另外的系统，即可使派车管理的准确度提高的案例仓库到达后完成装车所需时间确定调度(包含车辆入
场时间)考虑入场时间进行先行拣货需要添加承运商车辆入场时间计划比实绩20/28配送管理效率化各KeyActivity改善方向（案
例）3/3:模拟仿真运输路线及价格计划利用本公司的SimulationTool系统，规划北京市内配送Milk-run路
线；测算最优方案及各路线运输价格Base-LineScenario_05Scenario_08Scenario_09Cost91
%Distance187,687kmCost93%Distance200,397kmCost100%Distance396,0
28kmCost94%Distance223,764km?利用系统模拟仿真技术，调整北京市内运输路线；及测算运输价格21/2
8仓库管理最优化各KeyActivity改善方案(案)1/4:先行拣货改善案例为了提高仓库管理效率，计划验证先行捡货方案
实施的可能性D日00点03点06点09点12点15点18点21点24点BREAKTimeLUNCHTimeCHANGINGTime
结单1次结束2次结束调度调整调度调整调度确认调度确认(前一天2次)调度确定(1次)设定拣货计划先行拣货实行先行拣货实行先行拣货实行
先行拣货实行先行拣货考虑到出库量/装车出库,客户拣货-直供少量1个集装车辆总拣装车/验收出库车辆入场/装车,验收车辆入场/装
车,验收车辆入场/装车,验收车辆入场/装车,验收运输(Tracking)运输客户收货结果回复客户收货/结果共享专业运输服务报告入库
上海工厂入库(24小时):订单_3次/日其它入库:廊坊,OEM等入库库存出库确认出库结果确认+移动少量库存全库盘点
确认?再定义派车计划遵守·事前先行备货拣货·总量捡货等各个流程的作业时间22/28仓库管理最优化各KeyActivity
改善方案(案)2/4:拣货流程改善案例为了提高仓库内运转效率，计划验证按照各产品出库特性，设置多种捡货方式AS-IS客户别
拣货派车编号产品名出库量作业库位15020600001蘑古力3连包50B020210215020600001蘑古力3连包50
B020210315020600001蘑古力3连包50B020210415020600001蘑古力3连包25B02021
0115020600008蘑古力3连包25B020210115020600009蘑古力3连包5B0202201150206
00017蘑古力3连包10B020220115020600023蘑古力3连包15B020220115020600026蘑古
力4连包5B0202201确定派车计划华东CDC客户别订单量时间段别/客户别车辆抵达计划拣货计划树立/确定1个订单1个
车辆?1个拣货订单2个以上订单1个车辆(经销商)?分别拣货后合并一2个以上订单1个车辆(值供)?Excel整理后，1个拣货订
单共235To–Be:Excel总量拣货/分配指示书分配产品名派车编号出库量蘑古力3连包150206000011
75蘑古力3连包1502060000825蘑古力3连包150206000095蘑古力3连包1502060001710
蘑古力3连包1502060002315蘑古力3连包150206000265总量拣货产品名出库量作业库位蘑古力3连包50
B0202101蘑古力3连包50B0202102蘑古力3连包50B0202103蘑古力3连包50B0202104蘑古力
3连包35B0202201拣货订单传达(现场)执行提前拣货共235车辆抵达/装车共235?接收订单信息后，制作总量拣
货/分配指示书，减少重复拣货作业23/28仓库管理最优化各KeyActivity改善方案(案):指定装卸台改善案例3/
4为降低工厂内车辆混乱度，验证建立指定Dock出库体系ADBC合并拣货区合并拣货区在B仓库设立合并拣货区车辆选定相应仓库出库等待区
后，定义车辆编号?出库等待信息向现场人员实时共享B仓库的出库等待区为大型KA客户专用B01B02B03B04B05B06平面仓
库合并拣货区为各入库车辆按照仓库指定装卸台按照客户或地区分配装卸台※根据派车Shift进行弹性运营?可根据派车计划进行时
间段运营入库车辆入库车辆入库车辆经销商KA专用装卸台经销商直供入库车辆?考虑时间·货量等因素后，分配各路线并指定出库装卸台，
以达到整体出库作业效率极大化24/28仓库管理最优化各KeyActivity改善方案(案)4/4:出库仪表盘改善案例即使
不使用繁琐的系统，也能准确掌握仓库现况，从而提升资源管理效率性预期出库信息车辆到达时间拣货进行情况出库进行现状“作业指示[分配中]
/拣货中装车进行中/车辆准备离厂”等全部操作流程进行情况出库等待区编号?为了提升拣货效率，使用大型显示器·移动电脑·扫码
枪等设备，将出库进行现况及时共享至现场工作人员25/282分析结果及导出重点改善课题34各KeyActivity改善方案(
案)Next-Step（案）及战略性提案KeyAgenda1项目概要Next-step（案）战略性提案Next-step（案）
Next-step（案）及战略性提案请求事项①北京工厂实务人员参与-仓库管理实务人员-运输管理实务人员报告投入专业
咨询员6/66/197/7北京工厂5月6月7月8月9月10月11月12月MW123456789101112131415161718
1920212223242526272829303132运营水准诊断及导出改善方向产品特性及确定考虑商业环境的改善方案根据各改善课
题实施实行担当者确定及培训以数据为基准进行对诊断考证及模拟物流组织KPIetc.,(追加导出改善课题)详细设计课题定义书(包括长
期改善课题)今麦郎CJLYafeng路线图设计(北京工厂)※上述日程可根据双方商议进行更改27/28战略性提案Next-step
（案）及战略性提案为了北京工厂物流效率化需要包括对仓储进行改善活动阶段1阶段2阶段3(回归基础)(扩散)(最优化)销售物流业务
标准化需求预测确立进程同步化物流现场应用+持续培训(合作企业运营水准标准化提高)建立评价体系体系构成确保管理基准计划生产C
JL(跟踪/支援)强化现场沟通库存平衡组建跟踪体系“以革新为基础，建立高效率的精练物流组织”28/28[附件]A01.Why,
CJL&YafengA02.经销商配送案例A03.配送和自提A04.车辆等待时间分析A05.今麦郎SCMPosit
ioningA06.逐步的实行战略A07.KeyData分析A08.北京工厂产品类别A09.北京工厂全体客户分布A1
0.北京工厂订单/车型分析A11.SCM流程图A12.今麦郎物流流程[A01]Why,CJL&YafengCJL
与YAFENG具有4PL运营能力313221以20年对CJ第一制糖运营的经验，确保对食品物流运营实力全国网点数量4000余个
，快递分拨中心63个运输线路2000余条，运输车辆8000余辆利用以可实行力为基准咨询部的力量提供适用于客户的物流服务合作中大型客
户10余家（包含亚马逊·唯品会·安利等）16年3月O公司对8个合作企业评价中CJ为第一位中国进行15次大型咨询项目(’07年以后
，包括韩国总90个咨询项目)拥有完善的运输追踪管理系统GPS车辆监控调度管理全网集群监控，有效排除运营隐患班车预报体系，及时有
效执行预报标准，灵活调整营运方案以食品物流经验为依据，并拥有专业的拣货IT管理系统（OMS/WMS/TMS）提供以可视化为基准的
IT服务全国配送路线/车辆资源丰富深度了解仓储运营/咨询能力+[A02]经销商配送案例[改善方向]为了降低频次提高运输装载率，
需要提前做派车计划指定发货频次和最小订货量指定订单截止时间按照订单信息，确认车辆信息考虑装载率制定派车计划(时间:’1
6.8~’17.1,单位:Ton)126km客户编码客户名称C13000162承德市滦平县张建斌运输频次：6次单据
类型销售单号发货单号重量普通销售出库SO20161207001050DN201612080010540.10普通销售出库SO201
61207001050DN201612080010548.28普通销售出库SO20161207001050DN2016120800
10540.52普通销售出库SO20161207001050DN201612080011005.00普通销售出库SO2016120
7001050DN201612080011000.13普通销售出库SO20161207001050DN20161208001100
10.35普通销售出库SO20161207001050DN201612080011002.52普通销售出库SO2016120700
1050DN2016121000140424.84普通销售出库SO20161207001050DN201612110015265.
52普通销售出库SO20161207001050DN201612130018036.21普通销售出库SO2016120700105
0DN201612290051710.45车牌号冀H0R485冀H0R485冀H0R485冀HD8073冀HD8073冀HD807
3冀HD8073冀HD8073冀H0R565蒙D23077京AAM727[A03]配送和自提一车一议运费分析一车一议运费分析(时
间:’16.8~’17.1,单位:Ton,%)(单位:万RMB)自提18%配送25,517(32%)54,143(
68%)10186实际运费指导运费?自提客户不仅货量占有大部分比重，且路线较多；远距离配送客户较少[A04]车辆等待时间分析开单
等待时间车辆在厂时间(时间:17.5.28~17.6.2,单位:分钟)((时间:17.5.28~17.6.2,单位
:小时)平均：7小时平均：53.8分钟?车辆等待时间过长，造成资源浪费[A05]今麦郎SCMPositioning1
阶段2阶段3阶段4阶段流程为基础的运营水准规定部门最优化集团最优化集团内外最优化规定&政策1~3阶段无具体规定随意或通过经
验进行运营的阶段以部门最优化的规则进行运营管理运营管理4阶段全集团（集团内部）依据最优化的规则进行内部运营+计量化流程的管理持
续性改善5阶段集团内外依据最优化的规则运营+过程中发生意外情况时能够预测及管理的阶段今麦郎物流的未来改善方向Activity
为中心的运营能力[A06]逐步的实行战略SCP需求供应咨询物流执行力的高度化SCE物流咨询(计划&日程管理的最优化)T
arget物流执行力物流标准化咨询采购,生产,物流,营业之间，确立信息实时共享体系供给,库存,补充,生产计划迅速/准确的
供给网决策结构确保物流标准化的基础目标产品的合理分配预测体系的准确性标准化的订货,仓库运营,运输管理现场服务稳定化
以系统为基础的运营基础数据标准化设计流程及政策基准结果Time[第一阶段][第二阶段][第三阶段]SCESupplyCha
inExecution：供应链的执行SCPSupplyChainPlanning:供应链计划[A07]Ke
yData分析1/2应建立并规范北京市内配送体系；且应规定订单时间段，以提升物流效率订单数和平均订货量关系订单数和时间段关系(
时间:’16.8~’17.1,单位:Ton)(时间:’16.8~’17.1,单位:下单次数)3,1602,87
62,3242,3922,3071,4741,900346640477570时间?北京市订单数最多，但每订单平均货量最少[A07
]KeyData分析2/2下半年总体货量呈下降趋势，但经销商自提比例及收货点却持续上升；为了物流效率提高和掌控物流费，应持续
推进配送体系建立货量趋势收货客户数量(时间:’16.8~’17.1,单位:Ton,%)(时间:’16.8~’17.
1,单位:家)20918518016311620228,860170自提配送23%12411911917,43811611,
43223%15%10,79685自提20%695,51277%87614,36416%11%4477%95%322980%配送8
4%89%’16.8’16.9’16.10’16.11’16.12’17.1’16.8’16.9’16.10’16.11’16.1
2’17.1[A08]北京工厂产品类别[A09]北京工厂全体客户分布客户分布物量占比(时间:’16.8~’17.1,单
位:家)(时间:’16.8~’17.1,单位:Ton,%)其他3,631(5%)内蒙古自治区11,254(14%)
河北省41,841(53%)北京市22,895(29%)[A10]北京工厂订单/车型分析订单分析车型分析(时间:’16.8
~’17.1,单位:%)(时间:’16.8~’17.1,单位:辆,吨/天，%)运输资源情况646辆车月份车辆资
源库月总发车次数平均每辆车发车次数平均（吨/天）201608322辆15324.7419.1201609213辆10795.0
716.4201610180辆7163.9615.4201611131辆4163.1313.6201612112辆30
72.7014.4201701219辆5612.5520.6备注发车次数是按照发货日期统计的，默认一个车牌号同一个出库单日
期为一次，不包括一个车一天多趟的情况合作时间车辆数占比月均发车次数1个月44468.73%1.22个月7411.46%2.33个月
345.26%4.24个月274.18%3.45个月274.18%5.36个月406.19%9.3合计646100.00%2.2[
A11]SCM流程图需求管理战略(CPFR,VMR/VMI,etc)中长期供给网战略(I/O,N/W优化,产品Mix
,中长期CapaPlan,etc)竞争对手需求管理供给管理市场销售失误供给失误实际销售目标DemandShapingCo
mpetition长交付统计模型统计模型统计模型DSPlan原料需求预测MKTsize,M/S供给计划(RTF)客户长期阶
段中心短期阶段中心需求预测(DP)需求预测短交付POS,Inv,Fcst资源计划(MP)散装计划(SOP)采购计划(MRP
)原料订购(MPO)DemandNettingCM/市场信息上架/下架管理(PDMM)VMI/VMRStock生产计划(FP
)分配下架日价格信息上架日,产品/原价信息生产指示下架计划入库接受订单交付约期(ATP)生产(DP/MES)原料仓库新产品开发
/新MD产品企划退货及再加工成品出库出货出库库存管理法人DC运输/报关客户DC入库HubDC流通加工(Pkg等)散装94652
813经销商经销商营业所/经销商今麦郎订单中心KA今麦郎订单中心经销商营业所/经销商确认订单信息下订单确认库存量不足发送订单信息确
定订单信息录入订单指派司机到今麦郎工厂在线支付NCSystemOff-lineOff-lineNCSystemNCSyste
mExcelNCSystemNCSystem[A12]今麦郎物流流程1/6S01ProcessName订单管理Versi
on1.0IDDefinition接受客户订单和确定生成销售订单PrevProcessKAStart客户类型产品数量重量价格经
销商No紧急Yes信用不足No口头下单On-LineYes7营业所/经销商Off-Line订单提交DocumentNextPro
cessNCSystem派车管理InterfaceSystem不考虑库存数量EndNCSystem：今麦郎ERP511
06483972今麦郎-调度员今麦郎-调度员司机今麦郎-调度员今麦郎-调度员司机司机经销商经销商司机联系经销商调整销售订单打印运输
协议和提货单确认订单信息收到自行提货车辆担保书发送自行提货车辆担保书下单向调度员发送自行提货车辆担保书确认可用库存按照路线寻找司机
到达今麦郎工厂NCSystemWordNCsystem微信NCSystem微信微信[A12]今麦郎物流流程2/6L01P
rocessName派车管理Version1.0IDDefinition根据销售订单，确认车辆路线及种类，安排司机进行派车Pre
vProcess自行提货车辆担保书自提（99%）Start派车方式订单管理配送（1%）甲方：经销商乙方：承运车主分区发货沟通
群分区发货沟通群No有销售订单？On-LineYesOff-LineDocumentNextProcess出库管理Inter
faceSystemYes库存不足No（到期日，数量）End自提–经销商负责运输配送–今麦郎负责运输361948275仓库
科仓库科叉车司机叉车司机仓库科仓库科品质部仓库科发运科入库登入(成品仓库）移动到产品区域提供库存信息装货在托盘入库登入(密云成
品出小品仓库）确认调拨入库单移动到产品区域实行抽查确认库存信息ExcelExcelNCSystemNCSystem[A12]
今麦郎物流流程3/6L02ProcessName入库管理Version1.0IDDefinition北京生产产品直接入库，其他
工厂生产的产品配送至北京CDC仓库进行入库PrevProcess北京工厂线Start产品来源生产管理宝鸡哈尔滨长春杭州隆尧晋中
天长咸宁兖州郑州唐山汤阴漯河其他工厂调拨订单品质检查YesNoHoldingStatusInventory(QC)On-L
ineOff-LineDocumentNextProcess出库管理EndInterfaceSystem自行提货车辆担保书早上
7-8点晚上7-8点现库存（onhandInv)=系统库存-已装库存可用库存(AvailableInv)=系统库
存-已装库存-下单占用库存[A12]今麦郎物流流程4/6L03ProcessName出库管理Version1.0IDDefi
nition根据提货单进行出库并装货的过程PrevProcess发货单号发货仓库经销商名称物料编号和名称数量1今麦郎-调度员提
货单Start打印提货单订单管理NCsystem2司机3司机收到提货单提交提货单提货单（D/O)4发运科发货单（D/N)确认提
货单和库存信息On-Line5仓储科销售出库登录NCSystem更新库存信息Off-LineNCSystemDocumentN
extProcess6发运科装车配送End提货单（D/O)发货单（D/N)销售出库单(P/L)13425司机司机司机司机经销商回
收回单(POD)提交提货单到达经销商仓库配送确认数量和破损[A12]今麦郎物流流程5/6L04ProcessName进行配送
Version1.0IDDefinition今麦郎北京工厂至经销商仓库的过程PrevProcess出库管理Start北京市内河
北，吉林等出门时间提货单On-LineOff-Line运输方式DocumentNextProcess配送（1%）运费管理自提（9
9%）经销商确认签字EndPOD（回单）:Ｐｒｏｏｆｏｆｄｅｌｉｖｅｒｙ13245司机经销商经销商司机经销商付赔偿金付款（现
金?)赔偿确认商品数量和状态从运费扣除[A12]今麦郎物流流程6/6L05ProcessName运费管理Version1.0
IDDefinition根据运送距离和重量的变化，支付运费的过程PrevProcess配送运费（元）/吨重量Start
有问题？NoYes产品变形破损货物丢失损失金额<运费On-LineOff-LineDocumentNextProcess
End财务管理????????????????,????Target??????????????.-???
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