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近年来，中国不少高校为招揽天下贤士准备了丰厚的“大礼包”。譬如安徽省一高校在招聘专任教师时开出40万～70万元不等的购房与安家补贴，博士立项建设/支撑学科引进的优秀人才另增加购房补贴10万元，可安置配偶工作，以及依据学科、人才类别提供几万到十几万不等的科研启动经费等。 “大礼包”的加持，就能招到合适的人？ 尽管“大礼包”很诱人，但一些高校在招聘的过程中，仍缺乏全面的考虑。 从宏观上讲，部分高校的招聘工作缺乏长远的目标性与战略性，招聘人员有时只为完成上级指派的招聘任务，而缺乏对具体需求情况的分析。 从微观的招聘流程及标准来看，招聘标准单一，对应聘人员综合能力及发展潜力的评估方式有所欠缺；招聘工作程序不明确，人事部门与需求部门的招聘分离，出现了信息及需求的偏差。 此外，招聘的公平性难以保证，高校内部及外部的信息不对称，校内毕业生与校外毕业生的招聘流程、衡量标准不统一，都会让招聘结果难以服众。 高校该如何未雨绸缪，绕开招聘误区，寻找到合适的、有助于高校长远发展的应聘者？或许我们可以从国外大学的一些案例中，找到可参考借鉴的应对措施。 与学校发展契合 确立符合学校需求的招聘目标应是重中之重。里德学院负责机构多样性的院长玛丽・B.詹姆斯认为，学校在投资具有长期效果的校内建筑、部门建设及专业建设时，所有人都会做充分的准备。 招聘工作也应该如此。挑选一位能终身服务的教师应是一所大学长达30年的投资。招聘人员现在招聘教师，是在为本世纪中叶打好基础、做好准备。然而，如今的部门经常轻易用一个人替代一个人，缺乏前瞻性考虑。 他们应该思考，到了2040年，我们的部门或部门内各个项目的目标是什么，如何才能达成这些目标。几年前，詹姆斯开始改进学校招聘流程，从招聘前的一年就开始了各类筹备计划。
在制定了符合大学招聘需求的衡量标准后，接下来高校需要在招聘过程中考察应聘者是否具备相应的发展潜力。 俄勒冈州立大学农业科学学院副院长丹・艾奇谈到，招聘的一大挑战是让招聘委员会衡量应聘者未来发展的可能性。“总是有招聘人员有这样的困惑——面对一个已发表三篇论文的博士应聘者和一个已发表30篇论文的副教授，我们该如何选择呢？”艾奇认为，目前一些大学很难超越应聘者已有的成果，衡量其未来的发展潜力。 对此，包括康奈尔大学在内的许多国外大学，在招聘评估表中侧重于对应聘者未来发展潜力的评估。 该表中除去对其学术能力、教学能力的评价外，还包括对学校未来学术影响的潜力、研究产出效率的潜力（衡量其在特定时间段产出学术成果的效率）、获得科研经费的潜力、合作的潜力（部门内现有的教职员工是否有重合或相似的研究兴趣）与多元化团体主动合作的潜力、与学院事务发展优先级的契合度、有能力为部门的文化做出贡献、有潜力吸引和指导研究生（需展现出能力）、有潜力或能力教授和指导本科生（需展现出能力）、有潜力成为校园中认真负责的一员。 尤其是在人工智能的新兴学科不断涌现的今天，应聘者未来的灵活性、创造性及主动学习的能力等符合学校未来需求的发展潜力，更应成为衡量的重要指标。 克服固有偏见 在明确了招聘目标后，大学也要克服招聘流程上的问题。其中非常重要的一点是正视并规避偏见。詹姆斯谈到，在挑选雇员时，偏见的问题需要从一开始就摆在桌面上。每个人都可能有隐性偏见，招聘人员需要建立一个框架，以减轻偏见的影响。 瓦萨学院院长乔纳森・切内特非常重视招聘的公平性。学校在招聘每位终身教职员工或服务多年的教职员工时，都会安排一名志愿教员担任顾问，该顾问需独立于招聘需求部门，并享受一笔津贴，且会接受一系列培训，以确保每位候选人都得到公平公正的对待，并在证据充足的基础上推进招聘的决策。 这包括事先确定如何公平对待学校内部及外部候选人，或如何考虑有配偶的候选人的安排方式。例如，如果外部候选人在入围阶段接受视频面试，内部候选人也应该接受视频面试，而非面对面的面试方式，避免内部候选人占优势。 顾问还需要帮助部门的招聘人员了解自身是否有隐性偏见。例如，如果一个部门一直拒绝那些不是从顶尖院校毕业的申请者，那该顾问会进行审查。部门招聘人员需要向顾问解释为什么一直拒绝该类候选人，是否存在学历偏见。 智商、情商都得有 在对教师能力的评估过程中，学术水平是衡量的重要标准，许多大学都以论文发表篇数、试讲能力来进行评判。 然而，应聘者处理日常事务的能力却极易被忽略。情商这项能力在任何一所大学中都至关重要，毕竟大学教师不是一座“孤岛”，需要与他人高效合作。尤其是在招聘有管理职责的应聘者时，更需要考察其综合能力。 宾夕法尼亚州立大学医学院负责学院和行政事务的副院长丹・夏皮罗近年来负责招聘系主任。他认为，招聘委员会经常忽略应聘者处理日常琐事的能力。 为了解决这个问题，夏皮罗会在招聘过程中，安排一项模拟情景面试。这项面试并不是让应聘者陷入戏剧性的两难境地，而是通过安排真实可能发生的情景，考察应聘者在岗位上的管理能力及应变能力。 夏皮罗曾经给出了这样一个情景：一名教员在门诊部工作了18个月，他只有很少的时间来完成学术方面的工作。这名教员是一位专业的老师，患者对其评价很高，但他却不如其他同事的临床研究成果效率高。 应聘者需要担任系主任的角色，与这名教员进行沟通。在2015年5月至2016年11月的四次应聘系主任的过程中，约有三分之一的人在情景模拟中表现不佳。 夏皮罗谈到：“有时他们不会倾听，有时他们不会发问，有时他们试图一次性解决所有问题。”部分应聘者攻击性太强，缺乏同理心。其中有一名应聘者甚至问其婚姻状况，这让夏皮罗大为诧异，他震惊于已经积累了许多领导经验的应聘者无法表现出应有的管理水平及素养。夏皮罗认为，招聘时不要忽视应聘者在情绪上的警告信号，因为这有可能为日后埋下隐患。 高校在对应聘者提出一系列明确要求的同时，还有一个问题不容忽略，那就是在招聘过程中对应聘者的尊重。威斯康星大学麦迪逊分校的杰克逊教授指出，招聘是双向的，一位优秀的应聘者不可能只有一所机构供他选择。 除去既定的福利和保障，高校还应注意招聘过程中的细节对应聘者的吸引力。比如向应聘者提供“礼宾级别的服务”，确保所有应聘人员都知道报销餐费的政策，或通过预付差旅费来减少候选人的自付费用等，这些小举动都会让应聘者感到自己被重视，感到学校的人性化服务。 曾任香港科技大学副校长的孔宪铎教授谈到，香港科技大学仅用十年时间就跻身世界一流大学的重要原因便是“招揽最好的人才，并使他们快乐”。 大学对教职员工的招聘应该以匹配度为中心，才能实现共赢。如果以应付招聘任务为目的，将学历作为单一的评价标准，缺乏清晰的招聘流程，只能导致被聘的教师与高校的需求错位。 在“众里寻他千百度”的过程中，高校既需要仰望星空，也需要脚踏实地。如何找到“灯火阑珊处”那些与高校相契合的教师，需要教育工作者们深思。 主要参考文献： [1] 李嘉平.我国高校教师招聘工作存在的问题及其对策[D].石家庄：河北师范大学，2014. [2] 范智新，杨海斌，秦选斌，刘伟，张涛.高校招聘教师的现状及问题分析[J].科技创业月刊，2007（2）：131-132. [3] Alina Tugend.How to Keep Faculty Searches on Track.The Chronicle of Higher Education.Jan 16,2019. [4] Beth McMurtrie.How to Do a Better Job of Searching for Diversity.The Chronicle of Higher Education.Sep 11,2016. [5] 中国教育部网站、康奈尔大学网站 |
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