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一、绩效管理要切实给单位和员工都带来好处，两者不可以对立。目前，实施绩效管理的企业中能达到预期目标的并不多。有时绩效推行工作甚至会引发员工的不满，从而对公司方方面面产生负面影响。 若笼统地将绩效管理目标都设为“提高绩效”，在进行体系设计时难免会出现偏差，导致重点不突出、赏罚不分明、资源分配造成浪费，企业的真正目标无法实现。绩效管理体系要有针对性，才可能产生出实际效果。 要得到什么就考核什么，并及时兑现考核结果。企业要将急需解决的问题，通过绩效管理体系有效传递到各层级员工身上，从而实现层层分解和层层落实。 二、考评指标体系并非越全越细越好，大而全的考评最终都流于形式。许多企业将考核方案的设计都聚焦在指标体系的设置上。挖空心思、想方设法完善考核指标体系，成了整个绩效管理的重中之重。有人理所当然地认为，所有对岗位的要求都应放在绩效考核指标里，这样才算是对员工的全面评价，结果导致“德、能、勤、纪”事无巨细，甚至考核表上“迟到次数”、“衣整齐程度”、“语言文明”等指标一项不漏。事实上，过多的考核指标只会“眉毛胡子一把抓”，并不能提高工作绩效。面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力。绩效管理指标应该适当精简，在选取指标时，不要因小失大，否则会让员工产生对立情绪。 三、绩效管理必须与人力资源管理措施相配合，才能有效地发挥员工积极性。目前企业的绩效管理过程中，往往脱离人力资源管理内容，片面强调绩效管理。这就使绩效管理处于一种孤立的状况，无法发挥应有的作用。没有与之配套的薪酬体系、奖惩制度，绩效管理的成果就无法得以体现。绩效管理作为现代人力资源管理的核心内容之一，必须与企业的战略目标、组织结构及薪酬体系等内容一致，形成有机整体，努力达到最佳效果，从而调动广大员工的积极性。 四、有些企业期望绩效管理取代一切管理行为，将其盲目地扩大化，什么都往绩效这个框里放，导致企业绩效管理步履维艰。其实，企业不能把绩效管理，特别是把指标体系的框装得太满。企业要给指标归类，除了绩效考核指标体系之外，所设立的指标还可以分为不同的体系，如干部任用考评体系、奖金体系等。只有分开来做，一步一步去落实，才能做好。否则，把绩效考核指标做得太复杂，大家会把绩效考核作为一种负担而没法落实，最后会以失败而告终。 说白了，绩效管理只是企业管理的一条腿，将工作重心都放在一条“腿”上，如何能走路？ 总之，绩效管理还需要其他管理制度的支持与配合。同时还要让员工从绩效管理中真真切切得到好处，这样的考核体系才能有长久的生命力。   
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