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（原载北京出版社出版“海外华商文化丛书”之《港台企业家经营管理文化》，国家社科基金资助课题，北京大学海外华人经济研究中心研究课题） 第四节 重才之心与用人之道 张国安对人才的重视是从现代工业社会的需要出发的。现代社会里的大企业，影响面很广，企业的兴衰往往会影响到社会安定与国家经济。所以企业规模扩大到某个程度之后，已经不再是企业家个人谋利的工具或个人地位荣耀的象征了，人才问题不仅是关系企业，而且是关系到社会的大事情。张国安以三阳公司为例，现在的三阳有二千五百多位从业人员，经、分销商大约有一千五百家，卫星工厂有二百余家，每年纳税总额超过二十亿元，对台湾的经济有很大的影响，可见管理上的接班人和技术人才对它的重要性，是自不待言的。他从台湾工业的实际情况考虑，更为关心企业管理接班人的问题。四五十年代的台湾并没有什么工业，但是当时有一批富有魄力的创业家投入企业活动，经过四十多年的努力，台湾的经济成长已经很有成就。如今这些创业的企业家已经进入企业活动的后期，准备交接退休了，需要一大批新人来接上班。张国安认为企业与人应该不一样，人有生命周期，生命周期将结束时，原来多么健康的人也一定会体能衰退，结束生命；但是企业不应该有生命周期，企业一旦创立，就应该让它百年、千年地发展下去。“《贞观政要》里说：'草创难，守成更难。’打天下的人必须有本事，但是打完天下以后，使企业能继续繁荣下去更不是容易的事。”关键是人才，要有人才。“交棒者与接棒者要如何使企业交接，使它更发展，是一件要慎思慎行的事情”（《历练》第277页）。 张国安批评“许多公司对于硬体部分的投资比较大方，但对于软体方面的投资却舍不得花钱”。他认为“企业能不能赚钱，最重要的还是人的因素”（《历练》第277页）。张国1986年买下喜年来食品公司，除了因为它的经营质量好、信誉佳之外，优秀的公司干部也是吸引他的重要因素。他常说：“不是有'钱’就能办事，必须有'人’才能办事。公司如果因为换了老板而让员工觉得徨徨不安，无心工作，就是失败的交接”（《历练》第266页）。“所以企业软体部分的人才，一定要投资训练”，“要懂得选择人才，然后再训练人才。”（《历练》第274页） 张国安对企业技术人才的培养训练极为重视，他认为企业要保持竞争力，比较关键性的技术必须自己做，以培养自己的技术人才；否则凡事委托别人，辛辛苦苦试验出来的结果与累积的经验都是别人的，而试验过程中因失败而付出的代价以及耗费的时间、金钱也都白费了。正是为了使技术生根，培养出自己的人才，对于与外国企业的技术合作，张国安提出了一个独到的观点：“技术合作的目的，就是追求将来的技术独立。”（《历练》第74页）他从不吝啬学习费用，鼓励他的技术员应该学习更高级的技术。技术合作不仅仅是要解决目前现实中的技术短缺问题，而更主要的是要在合作中学习和掌握新技术，造就自己的人才，以使自己将来能在生产中独立使用这种技术。正是占有了技术人才的优势，三阳公司在三十年中能够不断地扩充工机部门，改善并研制所需的各种工具和机器，在车型不断变化时能自己开模或修改模子，于市场竞争中胜过许多同业。三阳公司培养人才的效率也是惊人的，1981年三阳公司准备制造齿轮时，本田估计三阳的技术人员需要三年时间才能学会其中最复杂的切削刀具研磨技术，但张国安精选两名人员到德国学习三个月，再到日本受训两个月，在短短的五、六个月内就掌握了这门复杂技术。他说：“日本人觉得很吃惊，我却对中国人的聪明颇觉自傲。”（《历练》第152页） 三阳公司的从业员由四个人、一百人到三百、五百，增加至后来的二千余人，要如何从中发掘管理人才，使其发挥潜力，是公司很重要的课题。张国安经常由不同的渠道，寻找公司里有领导能力的从业人员：（一）以考核制度的结果来选择优秀的人才；（二）从公司的活动或社区的活动中，观察活动的领导者；（三）公司同乐晚会或一年一度的运动会中，有特殊表现或出点子编排节目的人，他们虽然不一定是部门主管，但可能是未来的管理人才。从这些渠道上，经常可以发现具有管理能力的宝贵人才。 张国安对管理人员的培训主要是采取在实践中学习的办法，在实践中发现人才，使用人才，施以在职培训。他经常为本公司干部、卫星工厂管理人员以及经、分销商举办各种培训班，聘请公司内外的专家和经验丰富的管理人员担任辅导，还开展国外研修旅行，以增长见识，锻炼能力。张国安十分欣赏本田公司培训接班人的作法，该公司规定在任的经营者除了必须好好经营公司之外，卸任前有培养继任者的义务，本田公司创办人本田宗一郎就是在退休以前用五年时间培养继承人的。张国安本来想参考本田的作法，在预定六十五岁退休之前的五年中，很顺利地培养接班人，使三阳企业继续发展壮大，但正如他自己所说，“很遗憾的是，我这个理想没有机会实现”（《历练》第254页），因为他在六十岁时就被迫离开三阳了。 |
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