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VUCA时代，时时在变化，我们要勇于拥抱变化，面对组织变化，HR如何推进组织的变革？分享者给我们指引了方向：HR需要有业务敏锐度；通过组织调整实现资源的配置和效率的提升；跳出核心经验的局限，扩大视野并拥抱挑战；打破职能部门的壁垒来促进人才和智慧的流动；让组织和人才拥有面向未来的能力。 任何跟组织和人才发展相关的工作，其实都是聚焦业务。今天会跟大家分享、回顾我们的实际案例。 在介绍案例之前，先了解一下我们公司整体的业务背景，包括为什么要做这个转型？如何推动了转型？在这个过程中，人才发展和组织发展方面，我们是如何去开展工作的？ 强生是一家成立在美国的公司，从1886年诞生到现在，其实已经有130多年的历史。 在1919年才开始进行海外业务的拓展，主要做消费者保健品和健康护理产品。 直到1961年，并购比利时制药公司叫比利时杨森，才进入制药领域，然后进入医疗器械、医疗设备、诊断设备领域。 强生仍然非常专注地在做跟人类健康有关的产品，从未涉及该领域以外的业务，是一家非常专注的公司，公司的文化、愿景、使命感，都紧密围绕整个人类健康的主题来开展。 目前，强生是两家标准普尔评级全球信用评级3A公司之一。我们70%的市场份额仍然是来自于过往五年上市的产品，所以我们在创新方面一直在追求进步。 在制药行业，很难用AI技术去真正取代疾病治疗的解决方案，它可能在疾病的预防和诊断的过程中有非常颠覆式创新。 但在一些疾病诊疗，尤其是药物解决方方面，我们更多是一个技术赋能的行业，但是很难用技术来做颠覆式的改变。 我今天分享业务转型，主要是谈在中国的制药业务。目前在全球整个强生的业务里面，大家接触更多的是强生的消费品，是因为消费品有很多广告，比如强生婴儿类产品、邦迪创可贴等，但是强生在全球整业务里 ，51%来自制药，34%来自医疗器械，15%来于消费品。 过去几年，杨森是全球增长最快的制药公司之一。制药业务成长的主要产品包括 肿瘤免疫、神经科学、肺动脉高压。 这些领域通常不是慢病或者患者基数特别大的领域，这是全球战略关注，针对那些罕见病或者威胁到人类生命健康的领域做非常突破性的创新产品。 在去年的这个时候，其实我们制药领域在全球业务里面的占比为46%，截止到今年，三大领域都快速发展的同时，我们制药领域占比仍扩大到了51%。 我希望在这儿跟大家分享我们大的业务背景，然后再来看我们在中国的业务是如何去做转型的。 上面是2017年麦肯锡分享的关于中国医药行业的趋势研究。 如果你关注这几年新闻媒体和社会事件性话题，就可以了解到，中国医疗体制改革的发展进程，以及政府要推进医疗产业结构的升级，推动创新产品的加速发展。 在中国有很多没有满足的基本治疗需求，政府努力的方向是如何降低成本、如何让更多患者从新的医疗体系受益。 越来越多的患者通过社区医院的转诊制度，更好的接受三家医院的治疗，更优化的分配我们的医疗资源；通过流动渠道优化，让整体医疗成本降低；提升互联网新的技术引进和应用等。 这是中国大的医疗环境，在中国，国家是非常努力地在推动创新的医疗解决方案，同时控制和降低医疗成本的。这也是我们业务转型的大背景。 强生在中国制药业务的发展历程：1985年进入中国，已有33年的历史。 比如大家熟悉的非处方产品：吗丁啉、达克宁、西斯敏、美林泰诺、邦迪，这些都是强生在中国制药业务最为重要的推动业务成长的产品。 杨森在2006年之前，一直是中国医药行业排名第一的外资制药公司，主要是这些非处方药产品的成就。 但在两年前，我们意识到需要把创新产品引入中国，尤其是特药产品比如肿瘤免疫、神经科学类的产品，搭上中国医改顺风车，将会快地推动公司未来的成长和发展。 在2016年上市了几个重磅的肿瘤的产品，在2017年有一个转折性事件，一个叫万珂的血液肿瘤产品，第一次单产品销售额超过吗丁啉，成为西安杨森营业额贡献最高的产品。 从那一刻开始，正式进入到了整个业务转型的快速通道。 我们仍然要保持是市场领先的非处方药产品，因为这些产品仍然被广大的中国患者、中国消费者欢迎和需要。 中国作为世界第二大的医药市场，我们仍然有87%的成长都来自于普药产品或者是OTC产品（注释：OTC是非处方药），另外百分之十几是来自于特药创新产品，但未来这个比例一定会发生巨大的变化。 但在这个过程中不能放弃普药和OTC的市场，同时要在创新产品领域获得更大成功，这些产品( 例如善思达、VELCADE、Zytiga等)都是过去的24个月以及在未来18个月可能陆续上市的新产品，这些产品都是治疗罕见病或者是会影响到人类生命生存的产品。 在收购了一家欧洲制药公司后，进入到了一个新的治疗领域叫肺动脉高压，是一个非常罕见的疾病，患者死亡率甚至高于癌症。 所以，我们深刻的意识到在一个14亿人的国家，需要这些真正会影响到人类生命生存的质量和健康的质量产品。 西安杨森以OTC（非处方药）为主的公司，过往是以药店渠道、在线广告、电视广告为主，广阔市场的覆盖，但未来的成长业务支撑来自于特药产品时，所需要的组织能力是非常不一样的。 在这个过程中，HR和业务紧密讨论，如何推动业务转型？又如何在人才的发展和组织能力建设方面来支持转型？ 在正式变革之前的组织架构，基本是按照处方药和非处方药两套业务支持系统，那么在业务单元的分配上有一个非常大的非处方药事业部，该事业部的营业额可能占整体业务65~70%。 处方药部分比例略小，我们发现，我们零售药店渠道和布局非常强，随着政策的变化，以处方药和非处方药业务区分，其实跟整体的业务策略是不匹配的。 因为我们的未来的策略是按照创新产品、特药产品、普药产品， 所以我们做了一个重大的决定：大胆的组织架构调整，把非处方药和原来普药甚至中枢产神经产品系统完全融合到了一起。 也就是说今天杨森已经没有非处方药事业部了，把这个业务跟处方业务融合到了一起。 把OTC跟处方药合并，组织架构变成创新产品业务事业群和核心产品事业群，把原有的处方药和非处方药业务之间的优势相互结合。 尤其在这个过程中，两个事业群有不同的业务聚焦，在创新部分聚焦更多的是新产品上市，基本上绝大多数新上市的产品都在创新产品的事业部； 在核心产品事业部聚焦更多的是多元化的产品线，包括产品生命周期的管理、营销模式的创新、渠道管理与创新（比如建立了杨森非处方药的天猫旗舰店），把原来的处方药和非处方药两套支持体系整合到一起，变成一个大的平台性组织为这两块业务提供服务。 在这样的组织架构调整之后，几个重要的核心组织能力都得到了巨大的加强。 第一个是加强了基层医疗和药店零售渠道的资源整合。将非处方药在基层医疗和药店零售渠道原有的优势扩大到支持处方药业务。并为电子商务渠道奠定基础。 第二个是端到端市场准入策略。整合处方药与非处方药市场准入的资源；强化卫生经济学和真实世界数据分析；整合省级市场准入策略和流程。 第三个是加强医学知识和医学教育。整合处方药与非处方药医学事务；加强创新产品治疗领域的医学支持；整合核心产品的专业医学教育资源；引入人工智能技术在医学教育领域的引用。 但是在这个过程中我们也发现有几个很重要的问题，在业务转型过程中面对的挑战，最重要的一个问题是人才的准备度和人才的流动性，没有办法很好的支持这个业务转型。 陈春华老师曾说，很多时候对于企业，业务转型其实比业务创新更加的困难。因为业务转型意味着你要抛弃很多过往已经具备的优势，而转去培养新的组织能力或者是优势，而这个过程其实是很痛苦的。 我们发现重要的三方面挑战： 第一、支持关键组织能力（例如市场准入和医学事务）的人才储备不足，后继乏力； 第二、人才发展观念的局限，现有人员经验和能力无法适应并胜任新的岗位； 第三、既有的业务壁垒成为人才流动的障碍。 针对这三方面的挑战，也做了应对方案： 第一是加强基于潜力的人才选拔和评估机制，在接班人计划中加入外部人才情报； 第二是扩大应届毕业生和国际MBA招聘；鼓励员工“跨界”，在核心经验外扩大视野，拥抱挑战； 第三是通过客户价值团队打破部门之间的壁垒，提高高潜人才在组织中的“曝光度。
关于人才评估和接班人计划，跟大家分享的工具是一个人才的测评系统，光辉国际开发的人才测评工具系统 Seven Signposts。 强生在2014年开始使用这套系统，在开始使用时，其实还是基于传统意义上人才发展的角度，用这套系统去做人才的评估。 因为业务转型，我们用一些不同的方式在使用这套评估工具，尤其是在着重谈经验的方面，因为有这套内部的人才评估和选拔机制，我们扩大了这这套评估和选选拔机制透明度，让大家越来越多的尤其是年轻的人才理解公司是如何看待人才发展的潜力的，那么尤其是在经验的方面： 第一是要具备核心经验。比如说一个产品营销人员，在销售在市场方面的积累，即便从销售代表做到地区经理或产品经理，其实一直都是在营销的职业路径上发展，这个被我们称为核心经验。在核心经验的基础上，去评估员工所具备的视野。 第二是视野，指经验的宽度。未来人才应该是梯形能力结构的人才，一专多能，其实核心经验就是专的部分，视野部分就是宽度，具备很宽阔的业务能力是很重要，要能够积极的、开放的心态去接受跨部门轮岗，包括跨部门的项目、跨事业部或者业务领域的转岗、跨文化、跨国际的工作经验等，我们也邀请有成功经验的高管来现身说法。 第三是关键业务挑战。用通俗的话说，是否经历过业务生老病死？所有的业务、产品都有自己生命周期，作为成功的业务负责人，你要问问自己，是否经历过业务的生老病死，经历过产品的生老病死。这能够帮助我们锻炼不同的领导力特质的特殊经验或经历。 我们把公司的人才高潜评估系统分享给一线年轻人才，让他们理解公司是如何看待高潜人才的成长路径，用这样的方式鼓励人才跨界。
另外就是把原来职能的胜任力模型，比如原市场卓越能力模型（marketing excellent competency model），我们把它变成了一个跨部门、跨职能部门的胜任力模型，我们叫价值卓越模型Vx。 为什么这么做？因为当以OTC和普药为主时，绝大多数生意都是来自营销部门的推动，比如说市场部和销售部门，但当越来越多的特药上线后，真正推动业务的是医学事务部，包括市场准入部门。 但是医学事务和市场准入部门，其中有很多人过往是有市场背景，这些人来到这些部门后，第一、会发现眼界被打开，能够有更全面视角去看待业务，第二、学习了新的专业知识。 这套模型并不是单纯的胜任模型，其实是一个业务模型。每年做第二年的产品和业务预算时，都会鼓励大家用这个模型去做业务规划。我们把整个的模型逻辑引入了三个很重要的HR人才发展项目。
第一个是管培生项目，过往的管培生更多是为OTC业务服务，从去年开始，我们把管培生的项目扩大到整个制药系统，包括整个人才的轮岗。 我们是要求管培生必须要做业务轮岗的，有很多学生就会问为什么要轮岗？ 为什么要轮到这个部门去？轮完了之后意味着什么？ 我们同样把这套模型，再结合跟大家分享的人才培养逻辑和哲学去分享给管培生，告诉他们在这两年内轮三个岗，每一岗你需要学的是什么？为什么需要去学这个？ 在公司的整个商业模型里面，你必须知道在不同的部门是如何贡献于业务的，这个是管培生的项目，是我们的初级专业人员的人才发展项目。 第二个是International Recruitment & Development 项目（国际招聘和发展项目），在强生已经有30多年历史，但在过去的两年，同样对于中国的制药业务，我们扩大了对于海外最优秀顶级商学院MBA学生的招聘。 而在招聘的时候，同样我们把价值卓越模型和我们整体的跨界人才培养系统分享给我们的候选人，让他们理解进入公司，你们是初阶经理，进入到初阶经理的岗位，在未来的若干年的成长路径里，轮岗就是你的宿命，需要在不同的部门、不同的岗位去创造你成功的故事，未来公司才能真正有更长远的发展。 第三个重要的项目是MVP的项目。杨森就曾经被誉为医药行业的黄埔军校，有非常好的培训发展体系，过往的培训发展体系其实更多是分部门的去做课程开发、学习内容开发。 原来我们有一套系列课程-培养未来的销售管理者。我们在过去的这一年的时间，我们把原来的项目停掉，我们用一个新的项目MVP取代。 MVP，看篮球的球迷会知道，(National Basketball Association Most Valuable Player Award ，简称MVP) 引入这个概念就是告诉大家，Most Valuable Player是指那些一专多能，能够跨职能岗位，在不同的工作领域都能够胜任的人才。 在设计MVP项目时，我们邀请各事业部的领导者参与从能力库中选取其中的六个能力。 业务核心能力包括：品牌策略、客户洞察、竞争情报；关键的领导力包括：变革管理、团队效能最大化、客户导向的沟通。我们把这六项能力作为我们MVP项目六个聚焦开发。
今年开发的这套项目，9月份正式启动，我们叫做价值实现之旅，用跨职能胜任力发展项目取代了过往单一职能的学习和发展项目，项目分成三个阶段。 第一阶段价值探索，深化以价值为导向的行业视野，持续提升跨界人才，3M跨界思维及业务为核心的问题解决能力。 第二阶段价值创造，持续提升跨界人才策略性思维，构建以价值卓越模型为基础的跨职能、以患者为中心的思考方式及执行计划，助力XJP策略转型升级。 第三阶段价值传递，培养高效的MVP跨界人才跨职能合作，使团队产出最大化，整体拉抬MVP跨界人才领导力及跨职能协作力，最终实现MVP的跨界发展 。 在客户价值方面，有一个很好的跨部门平台叫客户价值团队，是一个虚拟组织，就是为了打破传统组织架构里各个部门之间的壁垒。 每一个客户价值团队都是以一个具体的产品所面对的具体的业务问题作为一年主题的，大家有一个共享的目标，在一起从不同部门的角度去看，针对问题的解决方案是什么？ 在这个过程中，包括每次年终和年底绩效评估时，也会邀请相关业务负责人，一起来对整个客户价值团队工作的同事做业务、业绩上的评定。 在管理团队有一个共识，所有带领客户价值团队的人一定是各个部门的业务负责人或者部门负责人的后备继任人才，所有的客户价值团队成员也是各个部门或各个业务单元高潜人才，让他们在这样的平台上有曝光的机会。
另一个项目叫Stretch for Success。当我们发现员工犹豫自己可不可以转岗，尤其是从优秀的销售代表到地区经理，再到大区经理一路都在做优秀的销售人员，突然去做市场准入或者去做市场，总有这样、那样的犹豫和顾虑。 这个项目就是为了让大家能够不用离开原本核心的专业领域，又能够更好的去参与一些跨部门工作，我们把这个过程做得很正式，很有仪式感。 比如我们区域市场联络官、区域市场培训联络官等职位，通过非常正式的面试选拔过程，邀请上岗，颁发聘书，然后基于这一年的表现，发放一次性的奖金，让员工感受到在公司内部从事一个兼职工作，同时也会有回报，有一种成就感。
从2017年的4月份启动到现在，我们的转型初见成效。去年4月份做了史上最大规模的业务组织架构调整；6月份开始成功完成了一个收购产品的移交，而且终端的业务开始成长，在这个业务转型的过程中，只有两个月是业务稍微停滞；8月份有两大策略产品，最重要的两大肿瘤产品进入国家医保目录。 还同时启动了公司一年一度的员工敬业度调研，通常在这种大的业务转型年份，员工敬业度调研的分数不会特别好，但是去年敬业度调研的分数非常好，而且比上一年做更好，尤其最好的一项是跨部门合作；10月份，提前一年半上市了重磅的血液肿瘤产品亿珂。 在2017一年的调整之后，今年一口气上市了七个新的特药产品，全部产品都实现了增长，无论是原来的非处方药产品，还是去年上市的新特药产品，双位数增长而且实现了杨森过去20年的业绩之最。
我们的转型是非常成功的，当然路也并不平坦，转型还在继续进行，最后也分享一下我们在过程中的自省。 第一、作为HR，对于业务的敏锐洞察能力是非常重要的，虽然HR是没有太多行业界限的职能部门，但在一个行业比较久，就能够越来越好的看清楚这个行业的趋势是怎样的，然后越来越深刻地去理解这个业务的策略，为什么是这样的？所以，人才和组织策略应该是与业务保持高度一致，而且能够越来越有前瞻性，未雨绸缪。 第二、通过组织架构调整来实现资源的重新配置和效率的提升，这几乎是所有行业的普适做法。就像今年腾讯、华为都在做大规模组织架构的调整，而组织架构调整通常是业务转型的第一步，然后找到这个转型前后可以转化的组织能力。 转型过程中发现我们原有的非处方药业务的很多人才，选择进入到处方药领域之后，带给了处方药业务非常多创新想法，尤其是我们现在所有特药产品的上市都不是简单的一个产品上市，而是一整套疾病管理解决方案的上市。 他们在这个过程之中，在非处方药业务领域的很多人才表现出了以患者为中心，表现出了如何去更好的去影响或理解患者的需求，我们会发现在这些人才身上有特别多的闪光点。
第三、跳出核心经验的局限，扩大视野并拥抱挑战，才能培养出拥有持续学习力和创造力的个体。这就是前面谈的，如何去用高潜人才的评估模型去影响、沟通各级人员，如何去看待自己的职业成长道路。 第四、创造能够激发集体和个体智慧的组织环境，打破职能部门的壁垒来促进人才和智慧的流动。 其实无论对传统行业，还是互联网行业也都是相通的，真正的组织架构长成什么样，其实并不重要，每一个人的优势如何，只是个体层面的问题。 而作为HR我们最重要的工作其实是在组织内营造一个非常好的生态系统，让人才和人的智慧能够流动起来，能够让各个部分的业务受益，这个才是最重要的。 第五、让组织和人才拥有面向未来的能力，而不是传承经验的能力。在很多时候是需要HR做深度思考：如何让组织和人都更好地面对未来的变化。 我们过去和未来都将面对各种挑战，在这样的时代，HR做的事业都是贡献于整个行业和社会的发展和前进的，我们做的工作非常有意义。 |
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