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先说一下背景情况：这是一家五星级酒店，地理位置是在城市的商业中心，开业已经五个年头了。总经理是一个地道的酒店人，做了很多年的酒店，专业知识强，善于学习，对于收益管理的工作也很支持。酒店共有490间客房，两个多功能宴会厅，四个餐厅，大大小小会议室一共九个，年总收入在7200万左右。 不过，这家酒店的年平均出租率只有55~60%，也就是说，它的整体收益还有很大的提升空间。针对这个情况，我和我的团队做了一个当前经营状态中收益管理运行情况的评估。通过评估，我们发现这家酒店在流程和管理思路上，存在很多的问题。 我们先来看一下这家酒店客房收入的细分市场组成。它的OTA收入占比较高，而协议散客的占比偏低。作为一家大型的高星级酒店，这个收入组成并不是很健康。在和酒店深入沟通的过程中，我们发现了两个典型的问题： 1. 有价格，没体系 这家酒店的客房产品，虽然有定价，但是却没有完整的全年价格体系。前台和线上平台的售价是前厅部经理主导的，并且只定未来三个月的执行价，每个季度末发布下一季度的销售通知函。节假日的变价是临期发通知的。 而协议价、团队价则是由销售总监主导的，这类客源全年就是一口价。 所以这家酒店经常会在临期促销或者尾房售卖活动中，出现公开渠道售价与大客户协议价倒挂的情况。 2. 有价格，没管理 我们调取了酒店PMS系统里价格代码的产量报告，发现有一个代码的产量在周末和节假日特别高，叫做管理者审批价。这家酒店每一个部门的负责人，包括非营运部门的负责人，都有折扣权限，酒店甚至出现过部门负责人给客人批的价格低于总经理批的价格，整个价格管理是失控的。 酒店的数据质量也非常差，管理者审批价的产量分流了商务协议的产量，这就意味着，这两个价格代码的客源产量都是不准确的。而一旦你的数据不准确，不管你是人工做数据整理，还是用昂贵的收益管理系统，分析出的结果都是错误的，你花费时间和精力做的整理和统计，意义就不会很大。 除了价格上的问题，整个评估中还有很多其他方面的问题，比如说预订职能不健全，管理层的重视程度不够，PMS系统代码设置规则错误，团队订房和取消流程及规则不明确，现有收益经理的能力不足，预订部归属在前厅部，收益经理又归属销售部，整个管理思维混乱等。 接下来，我们就根据酒店的情况，制定了收益管理体系计划。 整个计划分为两部分，一是根据评估结果制定优化方案，帮助酒店构建完整的收益管理运营环境和流程。二是培训出一名合格的收益管理负责人。我们从酒店提供的五名候选人中，挑选了两名人员进行培训，其中有一名非常适合做收益管理负责人，他也成为了我们重点培训的对象。 经过六个月的努力，酒店的收益管理大环境基本搭建起来了：客房预订部的职能完整，房控管理流程健全，价格管理标准和流程清晰，PMS系统数据的录入规则也非常明确，数据的准确度得到了提升。同时，培训的收益管理负责人也具备了数据整理和分析能力，可以召开收益管理会议，并且在没有购买任何管理软件的情况下，预测准确度越来越高，月度客房收入预测与实际的差异值达到了 1.18%。 到第七个月的时候，这个城市举办了一次大型活动，酒店做到了满房。而且，这一次满房所产生的收入，比过去满房时增长了将近一倍。整个酒店的收益管理，基本已经走上了正轨。 但这个时候，客房的年累计收入，依然低于预算179万。这家酒店的预算，我认为是合理的，那么这179万差在哪里呢？几乎全是商务散客和会议团队市场，这两个细分市场，都是市场销售部负责的。 针对这个情况，我们就给市场销售部做了一次市场营销管理的审计。通过这次审计，我们发现市场部的很多问题。 1. 在管理上，比如像是客户的档案管理，销售拜访计划，市场信息收集整理，都缺乏相应的管理规则和标准。 2. 在能力上，很多销售人员能力不足，部门内部缺少培训，上级管理者训练能力不足，不能帮助销售人员快速提升工作能力。 3. 在思维上，市场销售部的工作状态完全依赖感性思维，几乎不做数据解读，最基本的销售拜访工作都没有计划，没有记录，更别说为什么要去拜访客户，要获取的信息是什么。 所以尽管每名销售人员每天都很忙，产能却很低。 找到了这些问题之后，我们给酒店提出了相应的优化建议，希望让市场销售部的管理，从感性思维转向数据驱动的思维。 但这些措施还没落实下去，酒店就换了总经理。新来的总经理没有酒店行业背景，缺乏相关的专业知识，对于收益管理工作的认可度和配合度很低。 这位总经理上任后，只想着7000万的收入指标，每次一看酒店收入低于预算，整个人就像热锅上的蚂蚁，甚至要求收益经理把数据做得好看一点。收益分析会也越来越无效，每次一开会，总经理只关注历史数据，不重视未来的收入预测，只要一看到预测收入数据低于预算，就会批评收益经理的工作，而不是去针对确实部分制定有效的策略，多次会议都是不欢而散。加上他在酒店管理上不是很专业，慢慢地就受销售总监的影响，以销售提出的需求为准，忽略了酒店的数据。 整个酒店的经营状态又回到了原来的感性经验管理，开放了代理签约的规则，允许代理在线上售卖酒店客房，公开渠道的售价又完全乱套了。 这时，已经没有人再去参考收益经理做出来的预测，预测变成了一项没有价值的工作。本来这家酒店就低于预算，又不重视收益管理，这样一来还能完成预算吗？ 但是，神奇的事情发生了，到12月，这家酒店居然完成了预算，这是如何做到的？ 不知道谁给总经理出了一个主意——卖储值卡，而且把储值卡售出的金额全部都记成了收入，所以虚假的繁荣出现了。其实正常来说，储值金额应该在消费的时候才能记成收入，如果一售出就记成收入，下一年就会有大量的免费房。 总之，这个酒店花大半年时间和精力搭建起来的收益管理运营环境，在一个月的时间内，就被全弄乱了，又回到了以前的状态。所以这个案例它虽然成功过，但最终还是失败了。 我们来总结一下这个酒店最终失败的几个主要原因： 1. 只用经验思维，而不是数据思维 2. 管理者的时间和精力全都浪费在过去 3. 收益管理经理的价值没有真正发挥出来 4. 酒店收益管理文化不足 5. 高级管理者对收益管理的认知不足 6. 营销无战略销售无管理 7. 销售团队产能不足 8. 财务管理不专业 当然，整个过程中也有收获，我们培养了一名非常棒的收益管理负责人。也希望你能从这个案例中，有所收获和借鉴。 下个月，我的收益管理训练营就要开班了。如果你也想成为优秀的收益管理负责人，就不要错过这个机会。 本期训练营有整整60天，除了基础理论知识外，会有更多的案例分析内容，互动性更强，希望大家积极参与，一起做分析。收益管理能力的进阶，就是要靠接触各种案例，不断地积累经验。在这次课程中，我们就会通过各种不同类型的案例，模拟收益分析会，提升你的实战能力。如果你跟着课程节奏认认真真地学，相信你也可以成为一名优秀的收益管理负责人。 |
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