浅论金融机构建设模型管理和知识共享平台的必要性

随着新技术，新产品以及新渠道的越来越广泛的应用，金融机构同时经历着互联网金融公司与金融科技公司带来的日益激烈的竞争和新技术带来的新的挑战。本文从银行业入手，简述部分金融机构面临的业务扩展困境，并浅谈其建设模型管理和知识共享平台的必要性。

一 金融机构面临业务扩展困境

随着新技术，新产品以及新渠道的越来越广泛的应用，金融机构同时经历着互联网金融公司与金融科技公司带来的日益激烈的竞争和新技术带来的新的挑战。虽然不变的是金融的本质，但改变的却是客户越来越多个性的需求，只要客户动动手指，很难有什么信息是不透明的，客户多了更多的选择性。

举银行业为例，除了银保监会给城商行和农商行划定了明确的业务经营区域界限，国有银行和股份制银行步步下沉，同时又有着巨大的资本和技术优势，以及更深厚多层次的人才储备。区域性银行面临了前所未有的巨大的经营压力，依靠传统的对公业务已经扩展乏力，甚至是被步步蚕食鲸吞；零售和小微业务虽然被更多董事长和行长们屡屡提及，监管也不断给出指导政策，但是怎么能真真正正落地，大多数银行还是束手无策。无奈之间不得不花费重金请MBB和四大帮助设计业务，为转型出谋划策。甚至不惜花费更大的代价请高级顾问们充当机构的先锋和督战队。

随着时间的推移，这些会念经的外来和尚，能取得的成效越来越有限。项目做了一推，流程制度编了几书架。当真正回头测算一下ROI，或许大多数没有预期的那么好。过去的2018年，好多中小行深切的感受到大环境带来的重重压力。

还有些机构项目花了海量的金额购买建设了很多IT和业务系统，内建了大量的分析模型，投产之前，模型或产品参数在UAT也通过测试。上线之初也确实行之有效，但若干年过去了，还在用老旧的参数和当初的模型。系统和模型测算的结果越来越偏离当下事后检查的结果，是系统老旧了吗，还是模型失效了？事实是时过境迁，产品的参数和模型怎么能不进行调整和修正，为什么没有人定期的检查和维护呢？！

还有些机构特不明不白当了黄埔军校，花大代价请来的顾问公司，教会了这个项目的项目经理和项目成员，当然机构项目组的同事也十分给力，跟着做完项目，掌握的相应的技能，获得业务上的提升，后来不是转岗就是另谋高就。当初文档代码等交付物也成了天书，让接手的同事完全都不懂。项目只能重新开始，再来做一遍，但不能直说，只能换成调优和升级。这种事情我们也屡见不鲜。知识的传承共享是一种文化，既需要制度也需要系统来帮助建立和传递下去。

二 建设模型管理和知识共享平台的必要性

以上的种种问题归根结提就是管理和共享，我们嘴上喊着知识转移和“KnowHow”，但机构里究竟有多少人掌握？这些知识究竟在厚厚尘封的故纸堆里，还是在个别部门的个别成员的脑子里？机构究竟有多少人掌握了怎样的技能？当你需要某项知识或信息的时候，你怎么在机构里快速找到相关信息或有这样信息或技能的同事，还要看内部机构的名录盲目的打电话胡乱的询问吗？

大家在大谈数字资产的时候，别忘记建设和利用模型管理平台来帮助你所在的机构管理好这些交付文档和中间的过程文件，把这些“Knowhow”原原本本的用系统保存下来，形成完整的管理及共享体系，让这些高价值的产出物不再留在几个人的头脑或故纸堆中，让机构中有更多的同仁可以接触，检索和学习利用。让这种管理形成日常工作的一部分，这也是企业的数字转型的重要的一部分。

传统的企业模型管理平台的建设，更多的是注重模型的全生命周期管理（如下图），模型的运行性能监控任务，查看性能监控结果，包括：变量分布，稳定性，提升度，Gini趋势图，ROC趋势图，KS对比图等（请参见我们公众号之前发布的专题文章）和上线流程审批，只是将文档和模型修改和调优等过程简单的记录，没有要求更全面翔实的记载，也没有强调知识的共享等内容。

我们实践结合在模型管理平台已有的基础功能上，搭建由自然语言处理技术和智能搜索功能，把非结构化数据转化成结构化或半结构化数据，通过一定的权限管理，把知识管理融入到模型的全流程管理当中去，实现模型管理和知识共享管理平台。当然具体的落地还需要有完善的流程和激励措施来保证，是一件需要长期开展和坚持的工作。在实际的执行过程中，我们发现结合设计业务场景，把知识的学习和共享也逐步进行场景积累，可以大大提升员工学习的动力。