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被誉为程序员鼻祖的王志东，带领新浪上市后，因股权被稀释而踢出局，黯淡离场。注册会计出身的曹国伟，在新浪临危时受命，多次出招，招招致胜。在带领新浪走出困境的同时，不断加强对其控制权，成为新浪灵魂人物。 正如《新周刊》评价曹国伟说道：“他以制度立人，以市场立言，热情而冷静，缜密而坚毅，长于战略又精于战术。” 在这近20年的时间，新浪是怎么在硝烟四起的股权之争和微博之战中，突破重围稳固自己地位？ 一、微博的成立一手创建新浪，将新浪从一个名不见经传的中关村小公司，摇身一变实现成功上市的正是—王志东。 1991年王志东独立完成了当时国内第一个实用化windows3.0中文环境，成为北大方正当年的七大成果之一。 不久后王志东离开方正，创立了一家新公司，推广中文之星。正当中文之星开始赢利时，王志东和合伙人在管理理念和发展方向上产生严重分歧。不善权力斗争的王志东无奈退出，并将源代码留下。 第一次创业的失败对王志东产生致命打击，失之东隅收之桑榆，虽然创业失败，但中文之星的成功，让王志东声名鹊起。此时，恰逢四通首席工程师王缉志的离职，四通急需技术大拿，于是向王志东抛出了橄榄枝。 对于王志东的加入，王缉志向四通提出4个苛刻要求： 1、不进四通，独立成立新公司，四通对新公司进行投资，确保资金运行正常。 2、只做高新技术，除此之外一律不做。 3、人权财权独立控制 4、给管理层股份 拿着500万港币，20%的干股，王志文创立了新浪的前身——四通利方信息技术有限公司，出任总经理。几年内，四通利方推出首家Internet中文平台richwin，取得微机中文平台软件市场80%的占有率。 然而随着研发的推进，当时500万港币几乎用尽，公司面临资金危机。在多次的路演和商谈，成功融到华登投资机构650万美元的资金。 此时，四通利方对管理层进行分发10%的股权，王志文主动提出不参与此次股票期权分配，他的20%股份，被稀释到13%。 通过华登的引荐，王志东和北美最大的中文网站——华渊生活资讯网的总裁姜丰年见面，商量合并事宜。 此后一项震动全球华人网的并购计划横空出世。 1998年10月经过9天的艰苦谈判，双方终于达成共识，四方利通以3000万美元估值，华渊以2000万美元的估值进行合并。 合并后王志东将新网站的名字取为“新浪”，新公司由姜丰年担任董事，王志东担任总裁。 合并完成后，新浪进行了两次融资：3月份2500万美元的融资，10月份6000万美元融资。此时王志东原本13%的股份已经被稀释得很少，据推算不超过6%。但新浪的估值飞涨，王志文对稀释的股权不以为意。 新浪成立初期，内部进行着巨变。部门被全部打散，重组。十几条战线同时跟进，运作成本大幅提升，此时的王志东对投入的巨额成本，浑然不觉。 此时新浪在互联网翘楚地位逐渐稳定，开始紧锣密鼓的筹划上市。 新浪的上市不是四平八稳的，它是在四面楚歌中艰难进行的。 新浪为上市进行搭建VIE架构。根据中国法律的规定，外资企业不准直接投资中国互联网企业，境内网络公司申请海外上市，必须把涉及网络内容服务（ICP）的相关业务和资产分离出来。 于是新浪将国内ICP业务分离出来，另行成立一家纯中资产持股的公司独立运行，不参与上市。国内资产中只有为ICP业务提供设备和技术服务的部分与境外业务一起上市。完全中资公司的成立，很快解决了这一问题，但新的问题接踵而至。 彼时恰逢中美WTO谈判，涉及到对互联网外资进入的条款及国内相关政策，电信部希望新浪配合，暂停其上市进程，待政策明确后上市。 然而此时同类型网站放出消息在同年上市，都准备用中国概念。王志东深感不能坐以待毙，和电信部进行积极沟通，终于新浪于2000年4月在纳斯达克上市，代码是SINA。 当时纳斯达克交易市场正遭受巨大的动荡，微软、英特尔等公司市值损失惨重，然而新浪却一路上扬，最高达到50美元。然而好景不长，2001年，新浪股票跌至1美元的谷底。市值的大起大落，成了王志东被驱逐的导火索。 2001年6月，董事会决定撤销王志东新浪CEO一职，同时免去他新浪董事的资格。从始自终王对自己被驱逐的原因始终大惑不解：“在整个行业都在等待转机时，为什么单要求我能盈利？” 不善权力斗争的王志东在这场董事会之战中再次落败，这是他第二次被驱逐出局。 二、曹国伟的临危受命新浪成立之际，曹国伟便加入，担任新浪首席财务官。从CFO到COO再到CEO，曹国伟几乎参与新浪所有大起大落。在这短短10多年中，曹国伟稳扎稳打，带领新浪一次次冲突出重围。 1、新浪启动毒丸计划粉碎盛大恶意收购 2005年2月盛大公司发表声明： 截至2月10日，盛大与其控股股东已通过二级市场交易，购买了新浪公司总计19.5%的股份，并向美国证券交易委员会(SEC)提交了受益股权声明13-D文件。 盛大表示的此次大举买入股份目的就是为了进行战略投资。一旦购入成功，盛大将成为新浪的第一大股东，此前新浪的最大股东占比4.96%的四通公司将降为第二大股东。 在曹国伟看来，盛大的收购目的极其明确，其意欲控制新浪的所有权，进而获得新浪董事会席位，进而并购新浪。无独有偶，这一招也曾出现在万科和宝能的股权之争中。 在盛大发布声明的三天后，曹国伟启动了“毒丸计划”。（毒丸计划：当一个公司遇到恶意收购，尤其是当收购方占有股份达到10%-20%时，公司为了保住自己的控股权，就会大量增发新股，目的让收购方手中的股票占比下降，同时增大收购成本，让收购方无法达到控股的目标。）该计划规定，盛大只能再购买不超过0.5%的新浪股票，否则其他股东将有权以半价增持公司股票。 对于年营收才1.65亿美元的盛大，继续增持得不偿失。最终盛大选择维持原有的19.5%的股份，放弃了对新浪股份的进一步收购。 这漂亮的一仗给那些企图收购新浪的企业一记警钟，也使新浪股价从低谷中逐渐回升。 2、管理层收拢股权 2001年，王志文的出局，暴露了新浪内部股份分散引发的隐患。王从最初20%的股份，稀释到6%，毫无防备的被董事会一脚踢出局，令人唏嘘。 吸取王出局的教训，以曹国伟为首的管理层用约1.8亿美元购入新浪约9.42%的股份，曹国伟所在的管理层成为新浪最大股东，实现管理层控股，至此解决了股权分散买下的隐患。 在新浪后来的发展中，管理层始终牢牢掌握公司控制权，起到主心骨的作用，以至于后来多次大波大浪，新浪都安然渡过。 从王志东的出局到曹国伟的入局，新浪分散股权到管理层的收购，体现企业在发展路上创始人对控制权的放与控，最终的结局也验证了“放”与“控”的正确与否。 股加加建议，创始人在专注企业发展壮大同时也需要掌握对企业的控制权。创始人因埋头苦干，在公司股权控制一时疏忽而被踢出局，不免让人唏嘘。 以此案为例，创始人怎么牢牢掌握公司的控制权？ 1、进行同股不同权的设计 · AB股计划 同股不同权，即A股每股具有一个投票权，B股每股有多票投票权（一般每股为10票）。普通股东持有A股，创始人持B股，来保障控制权。比如京东、拼多多，小米就是采用此种模式。 · 有限合伙持股 有限合伙企业的合伙人分为普通合伙人（GP）和有限合伙人（LP）。充当GP不具有股份限制，即使股权数额少也能充当，一般是创始人作为GP。普通合伙人（GP）具有表决权，有限合伙人（LP）只具有分红权。代表公司：蚂蚁金服。 2、掌握董事会层面的控制权 以董事长姜丰年和段永基（投资人）等5名董事，严厉批评新浪的财政状况，并撤销了王志东的新浪CEO一职，同时免去他的新浪董事资格。 随着企业的不断融资，投资人会要求进入企业董事会，此时董事会的结构就会发生变化，就需要创始人设立一个“受控制”的董事会，比如委派超过2/3的合伙人进入董事会；把分散的股权集中到核心创始人手里；注意融资的节奏，不要急速冒进，让股权过度稀释。 股加加——股权设计、股权激励平台。 |
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