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作者 / 何佳伟 智合学院教育总监 来源 / 智合 千帆相竞，百舸争流。 2018年的中国法律服务市场风起云涌。不仅整个律师行业依然按照15%左右的速度飞速增长，行业内无论规模大所、地区领军所、还是精品强所也无不上下求索、各显神通，取得了可圈可点的成绩。 但是，我们也必须冷静地看到，2018年的中国律所也都面临着各式各样的问题：发展前景迷茫、品牌定位模糊、管理水平低下、创新动力不足、人才青黄不接、重要客户流失……凡此种种，不一而足。 在一些律所锐意进取、狂飙突进、弯道超车的同时，另一些则踟蹰不前、逐渐掉队、甚至分崩离析。 那么，律所究竟何以成功，又何以失败？成功的律所究竟做对了什么？通过在美国Kirkland & Ellis律所（以下简称“凯易”）工作以及在纽约州律协兼职中国区联合主席的经验，笔者将与大家分享以下两个方面，以期抛砖引玉、交流借鉴： 中美律师行业的整体比较 美国头部律所的六大致胜法宝
中美律所差距依然明显 从宏观角度看，中美律师行业整体之间尚有巨大差距： 1、2018年总体创收 整个美国法律市场的总创收规模在3000亿美元以上，占美国GDP的1.6%左右；而整个中国法律市场的总创收规模在1000亿人民币左右，占中国GDP的0.12%左右。 两个市场的总创收依然有着30多倍的差距，法律市场总创收占各自国家GDP的比例有13倍的差距。 2、2018年总体人数 整个美国法律市场的从业律师人数近140万人，占美国总人口的0.41%；而中国律师人数40万人左右，占总人口的0.026%。 两个市场的总律师人数依然有3.5倍的差距，法律市场占各自国家总人口的比例有16倍的差距。 从微观角度看，中美头部律所之间也存在着较大差距： 1、美国年创收前10的律所都已经突破了20亿美金（近140亿人民币）。其中，凯易和Latham & Watkins（瑞生）这两家律所的年总创收已经各自突破了30亿美金（近200亿人民币）大关。 2018年中国10家左右的律所踏入年创收10亿人民币，5家律所踏入30亿人民币大关，与美国头部律所的差距十分明显。 稍微放宽一些视角，中国30强精英律所的总创收为330.3亿人民币（47.67亿美元），目前大约处于Am Law 200排名的第151-180名美国律所的梯度范围内，与排名1-30名律所的创收仍有较大的差距。 2、美国律师年人均创收10强都达到了140万美元（近950万人民币），其中，Wachtell律所的律师人均创收甚至突破了恐怖的314万美元（超过2100万人民币）。 2018年中国律所律师人均创收10强踏入200万人民币大关，3家所踏入300万人民币大关，与头部美国律所的差距比较明显。 稍微放宽一些视角，中国30强精英律所的律师人均创收平均成绩为145.04万人民币（20.93万美元），整体上与Am Law 200律所之间存在较大的差距。 3、美国律所权益合伙人人均利润（PPEP）已经有17家超过300万美元（近2000万人民币）大关。 其中，Wachtell的PPEP达到了570万美元（超过3800万人民币）；凯易在总创收排名全球第一的情况下，在PPEP方面也位列全球第三，达到470万美元（近3200万人民币）。 2018年中国律所合伙人人均创收前15强各自达到400万人民币以上，近5家达到1000万以上。 值得特别指出的是，合伙人人均创收并未扣去成本，而PPEP为扣除成本以后的利润。可以想见，中国头部律所PPEP和美国头部律所PPEP的差距可能更加明显。 综上所述，中美法律服务市场的差距是全方位的。 宏观层面，中国律所无论是在总创收、占GDP的比例还是总人数、占总人口的比例上与美国市场依然存在巨大差距；另一方面，中国律所无论是头部律所的创收、人均创收还是权益合伙人人均利润也与美国头部律所有着较大差距。 存在差距才有方向，暂时落后才有动力。从大的时空维度去考量，一方面，乘着改革开放和经济发展的东风，中国法律市场本身发展迅猛，虽然美国律所依然是我们追赶的对象，但我们追赶的脚步从未停下，差距也越来越小； 另一方面，美国律师总创收占GDP的比例、总人数占总人口的比例与中国相应数据的差距，让我们看到了中国法律市场的巨大潜力；美国头部律所的总创收水平和人均创收水平，也让我们插上了关于中国律所未来发展的想象的翅膀。 他山之石，可以攻玉。美国律所的成功恰恰给我们提供了一个绝佳的榜样。如何结合实际情况见贤思齐，借鉴成功经验，可能依然是中国律所管理者和广大律师同仁的时代使命和责任。 2018年5月，智合组织近30名国内一线律所主任、合伙人，在哈佛商学院系统学习了专业服务公司的管理，图为全体学员在哈佛上课合影
顶尖美国律所六大致胜法宝 笔者在对美国律师行业进行整体观察的同时，总结了美国顶尖律所具体的6大成功侧面，在三个维度上作了如下梳理： 目标和规划层面 这些成功律所都拥有清晰坚定、一以贯之的战略，并且着力于打造深入人心、脍炙人口的差异化品牌，从而为一切发展奠定基础、确立方向。 02 制度和执行层面 它们往往都尊重和挖掘管理的价值，并且不断在制度层面、技术层面追求创新、面向未来，而管理和创新恰恰是律所战略得以实现的关键和品牌得以塑造的核心。 03 重点落地层面 他们往往牢牢抓住律所的两大核心资产——人才和客户，极端重视对人才的尊重、支持、晋升与激励，机构化客户并提供全面、极致、懂行的服务。 美国顶尖律所的6个致胜法宝是一套逻辑自洽、环环相扣、缺一不可的系统工程。 下面，笔者就对每个层面、每个环节进行适当阐发与举例，以期与中国律所管理者共同交流学习、携手共勉。 01 拥有清晰坚定、一以贯之的战略 所谓战略，就是设定一个目标，并制定实现目标的路径。一个好的战略，需要秉承4C原则，即：
很多美国头部律所的成功往往与其清晰坚定、一以贯之的战略密不可分。 （1）威尔逊 总部位于硅谷的Wilson Sonsini（威尔逊）律师事务所就是这样一个缘起西部、后发先至、杀出血路的典型。 1970年代初，当科技公司的发展依然方兴未艾之时，刚从美国法学院毕业的Larry Sonsini没有选择大家趋之若鹜的华尔街，反而一头扎进了硅谷。具有创业家精神的Larry Sonsini当时就敏锐地提出——威尔逊应当成为一家“与科技公司一同成长、提供全生命周期法律服务”的商事律所。 在这一愿景的指导下，威尔逊对处于各发展阶段的科技企业，无论是初创时期的融资问题，还是后期的并购、反垄断和IPO问题，都能一以贯之地提供高质量的服务。在一家初创公司成长为市值百亿美元、全球领先企业的路上，威尔逊做到了相守相伴、始终如一。 而这份相伴，最终也让威尔逊收获了累累硕果：1980年协助苹果进行IPO；2004年协助谷歌进行IPO；2016年代表领英参与了微软对其的收购（这是微软史上最大一次收购）。 对战略50年的一贯坚守，威尔逊逐渐成为了硅谷的霸主，也成为了目前美国科技公司法律服务领域的翘楚。 2018年5月，智合美国行拜访Wilson Sonsini律师事务所 （2）凯易 缘起于芝加哥，目前雄踞全球总创收第一、全球权益合伙人人均利润第三的凯易律师事务所也因其清晰的战略目标和坚定的战略执行而显得卓尔不群。 美国律所战略和管理专家Peter Zeughauser先生不无感慨地评论道：“很少有美国律所比凯易更注重战略的制定和执行。”据其观察，为了提高总创收和人均利润，凯易近年来恪守“跟着钱走”（follow the money）的战略方针，重点布局三大相互配合的业务领域——私募基金、复杂诉讼和破产重组。 经济繁荣时，主抓私募基金；经济下行时，聚焦诉讼和重组。无论宏观经济形势如何变化，总能为客户提供相配适的法律服务。纽约、伦敦、香港，正是这三大业务的核心地区。 为此，凯易集中优势力量和各类资源聚焦发力。据The Lawyer’s The Global 200统计，以过去5年计（2013-2018），凯易创收增长了57%；过去10年计（2008-2018），凯易创收增长了126.1%；两者均为美国头部律所里的最高水平。 而更值得关注的是，已经达到30亿美元年创收规模的凯易即便未来每年小幅增长，这对于其他想要追赶的较小体量的竞争对手而言，可能也意味着50%以上的发展速度。二八定律、强者恒强，这一趋势可能会越发明显。 02 树立深入人心、脍炙人口的差异化品牌 “品牌”是具有经济价值的无形资产。成功的美国律所很早就意识到了律所品牌的宝贵价值，他们长期、系统地将差异化渗透在客户服务、人才管理和律所运营的方方面面、点点滴滴，以期在人们心中牢牢占据一个独特位置，从而培养客户信任感、强化人才感召力和提高律所议价能力。 成功的品牌，秘诀在于有力回答了一个关键问题——你为何与众不同？ （1）Wachtell 位于纽约曼哈顿的Wachtell Lipton律师事务所（“Wachtell”）在近10多年来长期蝉联全球权益合伙人人均利润第一的宝座，权益合伙人人均利润570万美金。 在这超强盈利能力的背后，是Wachtell独步武林的差异化品牌。择其要者，Wachtell与芸芸众所的品牌差异主要在于以下几个方面：（1）只做并购业务，尤其专长公司收购与反恶意收购领域，其创始合伙人Martin Lipton正是“毒丸计划”的发明者；（2）除了前期启动律师费外，主要按照项目交易标的总金额按照一定比例收取律师费；（3）只有一家设在纽约的办公室，除此之外，别无分店；（4）只招全美最顶尖法学院的最顶尖学生，合伙人几乎清一色内部晋升、自我培养；（5）律所网站、品宣风格崇尚极简、恪守神秘，与同行律师“刻意”保持距离。 这是这样一种极端精英、热衷挑战又高冷低调的品牌形象，在美国市场目标客户、美国最优秀的法学院毕业生以及无数律师同行的心中打下了深深的烙印。 （2）盛德 与精品化的Wactell不同，走规模化路线的Sidley Austin（“盛德”）律师事务所着力于打造其综合性律所的独特品牌。 打开盛德的官方网页，你可以看到“Talent、Teamwork、Results”三个核心词汇，即“精英人才、团队协作、结果为王”。 如果你问盛德有什么地方与其他综合性顶尖律所不同，美国法学院毕业生可能会告诉你——盛德的团队配合与合作文化是其最吸引人的地方。 成立于1866年的盛德，从一开始就秉承着一种“共生文化”（Culture ofCollegiality）。即便如今已经是20个办公室、1800多名律师的大型国际律所，这一文化依然是其组织文化中最核心的部分。 在合伙人层面，一位合伙人的收益分配不仅取决于自身业务，也取决于是否帮助其他合伙人获得成功；在律师层面，盛德1980年代开始就给律师提供了较灵活的工作时间制度，同时也存在不少工作小时相对较少的律师成为合伙人的例子。 在盛德看来，吸引最优秀的人才，自然而然就会带来优质的客户；而优秀人才之间的相互配合、结果导向，又可以为客户提供全面、优质的服务；盛德在“共生文化”、“结果导向”指导下的优质服务在客户心中也逐渐成为普遍认知。 盛德硅谷主任MartinA. Wellington先生骄傲地告诉我们盛德找人三大标准：（1）最高水平的法律服务质量；（2）最厉害的商业思维；以及非常重要的一点——（3）最认同盛德的文化理念，对内对外都必须保持一个团队的专业形象和凝聚力。 强大的品牌具有巨大的价值。首先，它能让客户在购买服务前建立预期，也能让客户在购买服务之后进行二次购买或者广泛传播，建立客户的信任感和忠诚度；其次，它也能在吸引人才方面发挥重要作用，降低沟通成本，提供平台赋能；最后，它也能代表差异化的价值，从而无论在吸引客户还是人才方面都大幅提高律所的议价能力。 2018年5月，智合美国行拜访Sidley Austin律师事务所 03 充分挖掘管理的价值 管理是指在特定的环境条件下，对组织所拥有的人力、物力、财力、信息等资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制，以期高效地达到既定组织共同目标的过程。 管理是人类各种组织活动中最普通和最重要的一种活动，具有巨大的价值。优秀的管理正是律所战略得以贯彻、律所目标得以实现的保障，正是不同律师团队、总所和分所、个人和律所能够获取足够的资源支持、协同配合、形成合力的基础。 在中国律所目前开始讨论律所管理的独立价值时，很多顶尖美国律所已设立了专职的管理合伙人或者职业经理人。 一些所甚至出现了6C的情况，即——
部分强调战略、文化和创新的律所，也创造性地设置了CSO（首席战略官）、CVO（首席价值官）和CIO（首席创新官）。 在总所和分所的分工配合层面，一方面，总所对于分所的赋能极其关键，比如不少律所会收取分所每年创收的1%-2%统一调配，在（1）品牌搭建、市场拓展和客户维护，（2）人员梯队、专业培训和文化建设以及（3）技术信息、行政支持和知识共享层面进行统一规划、合理投入； 另一方面，分所对总所的配合也至关重要，比如地区客户拓展和维护的重点突破、招投标流程和服务水准的有效贯彻、因地制宜的财务预算和市场行为，都使律所整体品牌和专业能力得以贯彻和体现。当然，一体化程度比较高的美国律所在全所层面的统一预算、统一收支，也十分常见。 好的管理不仅可以产生加法效应，更可以产生乘法效应。律所管理的核心问题绝不应该是要不要管理的问题，而应该是怎么合理搭建和充分发挥有效管理的问题。 在律师行业内，由于从业限制、合伙制、人合性等因素，律师事务所在初期沿着历史惯性、自由发展的路径生长，往往会忽视管理的重要性；但是，当任何一个商业机构达到一定经济和人员规模后，管理的需要就会越来越迫切，作用就会越来越明显。 体量规模巨大的Skadden律师事务所有其管理模式，单体所人均利润超高的Wachtell也有其管理风格。不同的美国律所结合自身的情况打造不同的管理模式，但相通之处在于，合适、合理的管理在美国律所的成功中扮演了不可或缺的作用。 04 对制度和技术创新不竭的探索和追求 正如很多商业公司一样，不少美国律所已经开始探索保持未来核心竞争力的新方法和新技术，开始自我革新。具体表现包括： （1）在管理层面，设置首席创新官，始终开拓律所的新边疆、新方法和新机遇，Sullivan& Cromwell、Morgan Lewis、DLA Piper等无不如是。 （2）在律所内部管理和法律服务方面，利用法律人工智能、大数据等工具，进行律所管理、尽职调查、合同生成、法律翻译、数据检索等提高工作效率，降低运营成本，很多AI和大数据法律科技公司如Kira和Ross Intelligence崛起并与律所形成战略合作关系。 （3）在对外服务客户方面，搭建自己设计和运营的客户法律知识和服务获取系统，让客户更便捷、更快速获得法律服务；同时，搭建客户服务流程管控系统，让客户体验更加良好、客户管理更加细致。 05 对于人才的尊重、培训与激励 顶尖美国律所对于人才的重视和支持体现在四个维度： （1）体面的薪资报酬 美国律所一直以高薪吸引人才著称。一方面，美国顶尖律所往往会给第一年的美国法学院JD毕业生以18万美元/年的高薪。放眼全球法律市场，这样的高薪起点也是其他法律市场无法比拟的。 2016年涨薪潮的“始作俑者”是全美顶尖律所Cravath，很多美国律师事务所的薪资调整以Cravath第一年律师薪资为基础，只要Cravath一调整，华尔街、芝加哥、硅谷的顶尖律所就闻风而动。2018年，以Milbank律师事务所为首的部分顶尖律所甚至逐渐开始了19万元美元/年的起薪调整。 另一方面，美国律所对合伙人、资深律师在律所之间的横向招聘极具侵略性。一般而言，顶尖美国律所以其雄厚的资金实力，往往会用重金在英国律师事务所或者目标市场当地顶尖所中横向招聘人才。 （2）通畅的晋升渠道 美国律所的薪资梯度比较公开透明。一般而言，美国律所从一年级律师到合伙人的晋升时间为8-10年左右，只要通过每年的评估，下一年的薪资会直接提升1-2万美金左右。 表现不佳的律师将会被边缘化或者主动劝退，留下来的律师往往都是大浪淘沙后的优秀律师，对于每年的薪资与晋升都有明确预期。 其中，凯易更以其灵活的授薪合伙人著称。在凯易，6年级律师就有资格拥有“合伙人”头衔，但是在随后的几年里，其必须为律所创造一定的价值、满足一定的标准才能晋升为权益合伙人。 在遵循“要么晋升、要么离开”（up or out）的规定下，灵活的授薪合伙人不仅调动了律师的积极性、提升了客户的尊贵感，更为律所创造了最有活力的一批律师和宝贵的客源。 （3）有效的培育与有力的支持 顶尖美国律所对律师的培养是全方位的。一方面，“做中学、学中做”依然是最重要的培训方式；另一方面，系统和长期的培训也是部分顶尖美国律所的特色。 比如，很多律所每周或者每两周有合伙人、律师共同参加的内部培训，针对某一最新趋势、法律法规、案例专题进行内部研讨，在培养新人演讲和研究能力的同时，也系统梳理本所相关实践，为客户报告做好充分准备； 同时，很多律所还会在全球范围内进行高强度的集中培训，比如只做诉讼、仲裁和政府调查业务而著称的Quinn Emanuel（“昆鹰”）律所就会为优秀中国法学生在美国司法环境下提供为期三天的模拟法庭培训营，从而为律师更好地适应中美诉讼环境打下坚实基础。 （4）多元开放和平等融合的文化 “多元包容”（Diversity）是衡量几乎所有美国律所的一个重要指标，其要义是一家先进的律所必须要对不同文化背景的人员予以充分的尊重和包容，具体衡量指标包括女性律师、少数族裔和不同性取向律师的比例和表现度。 例如盛德不仅会为律师提供良好的产假待遇，还会为孕期律师提供较为灵活的工作时间和工作适应过渡期。 “平等融合”意味着合伙人之间、合伙人与律师之间一定要相互尊重、相互成就。美国律所普遍崇尚直接的交流和迅速的沟通，合伙人对律师会百分百的真诚，毫无保留地指出律师的优点和缺点；律师也会及时向上级反馈问题和提出所需支持。 正如凯易律所上海首席合伙人Tiana Zhang说的那样：“合伙人和律师之间不应该是单纯的上下级关系，而更应该是肩并肩关系。” 必须强调的是，美国律所还有意识地在律师和非律师人员之间也创造一种人人受尊重、有支持和彼此融合的文化，因为他们深知：非律师人员的工作对于律所的成功和客户的满意也至关重要。 2018年11月智合北京思享会，凯易律师事务所、昆鹰律师事务所、史密斯菲尔律师事务所的管理合伙人、合伙人等共同探讨“顶尖律所的人才培养和品牌战略” 06 机构化客户并提供全面、极致服务 “客户是律所的客户，而不是合伙人个人的客户”这一理念已经融入了美国顶尖律所的血液。大部分美国顶尖律所都基本完成了个人客户向律所客户转化的过程，完整系统的律所客户开拓、服务、维护和分配制度逐渐搭建完毕、不断优化。 （1）从理念上讲，不少律所强调律所客户的机构化，有些所甚至明令禁止合伙人使用“我的客户”这类表述。 （2）从薪酬分配角度讲，顶尖美国所的分配体系已经逐渐从单纯的提成制向以“对律所成功的整体贡献度”为考量的绩效制倾斜，在确保案源开拓的利益在收入分配中得以保障外，很多律所更多地将考核因素聚焦客户满意度、工作成果质量和对团队和律所的贡献度。 （3）不少律所已经打破了地域、团队和业务的藩篱，以客户为导向，搭建了律所层面的“客户签约部”和“客户维护部”。律所层面的客户签约部，指在面对潜在客户、进入投标环节的时候，律所将从整个所层面召集、搭配与该客户的需求相匹配的律师团队，打破地域和团队的限制。律所层面的客户维护部，指律所团队在服务客户时必须遵循机构价值和服务标准，遵循律所层面统一要求的投标文本、法律文本、会议记录、展示软件、着装要求、服务流程等规范要求；同时，律所层面也会对客户服务提供支持和考核，发放客户满意度调查和进行回访。
星辰大海，路在脚下 牛津大学教授、《法律人的明天》作者理查德·萨斯金教授曾经坦言：“英美律所目前也各自面临着各自的问题。中国的朋友不必一味学习英美所2008年时的样子，而更应该加强彼此交流和相互学习，共同应对我们律所管理和发展的共性问题。” 诚哉斯言！中美律所都面临着各自的机遇与挑战，都需要律界领袖结合实际闯出适合自己的一条发展之路；只是，在彼此前进的道路上，相互学习、彼此交流，一定会碰撞出智慧的火花，一定会汲取彼此的经验。 其实，在衡量一个组织是否成功的时候，最关键的是要考虑战略（Strategy）、结构（Structure）、制度（Systems）、管理风格（Style）、人员（Staff）和技能（Skills）这“6S”。 所以，衡量律所是否成功，并不要和别人比，而是要和自己比，关键是要看这个律所的“6S”是否能够在律所共有价值观下实现和谐统一。 根据这个生态链，我们就可以发现：美国顶尖律所给我们提供的6个致胜法宝就是一套逻辑自洽、环环相扣、缺一不可的系统工程。 首先，清晰坚定、一以贯之的战略和差异化的品牌确立了律所发展的目标、策略和价值观，为律所的成功奠定了基础； 其次，有效的管理和不断的制度创新、技术创新作为战略得以实行、品牌得以塑造的核心，发挥着乘法效应； 最后，人才和客户作为律所最重要的两大资产，通过各种制度、方法和资源，牢牢把握在律所的手中精耕细作，成为了律所成功的关键要素和落脚点。 只要每一家律所在心态上居安思危、锐意进取，在行动上团结一致、形成共识、明晰核心价值观，在战略、品牌、管理、创新、人才和客户6大抓手上制定规划、付出努力、不断改进，这家律所必然会坚实发展、引领潮头！ 凡是过往，皆为序章。 我们的征程是星辰大海，而路依然在脚下。 在中国律所、中国律师重新出发、再创辉煌、走向世界、走向未来的路上，让我们一同成为建设者、献策者和见证者。 正如丘吉尔说的那样：“Come then, let us move forward with our united strength.（来吧，让我们携手共进！）” 作者简介 |
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