|
4个重点带你认识360度评估反馈 最新的研究发现，世界500强企业中有98%的企业正在使用360度评估服务于人才决策，但就360度而言，它并不是一个独立的技术。它可以在人才管理的多个方面发挥独特的作用，比如在人才标准的建立、人才评估以及形成人才体系，输出人才地图等一系列上面都可以发挥自己独特的作用。 首先跟大家分享什么是360度评估反馈，这里可以画几个重点： 第一个重点是多角度，且以评价对象为中心。比如以评估“我”为例，我会涉及到我的上级、下属、同事，甚至是我的客户，这几个角度的客户会对我的行为做一些评价。 第二个重点是行为评估。在行为评估上北森服务过很多客户，你会发现大家在行为评估上常常会出现很多问题，就是大家的360度评估反馈并不是非常行为化，往往是一些抽象的概念。举个例子，有个能力叫做“制定可行性计划”，一般大家是怎样评估制定可行性计划的？ 这里有常见的两种可能出现的问题，一种是评价的相对是一个抽象的概念，比如说真的有题目或者是行为叫做“善于制定可行性计划”，这样评价者是很难对你的行为做评价。还有一种常见的错误，类似于态度，他会有非常强烈的态度去做可行性的计划。 其实这两种问题相对来说都不够聚焦，我们希望的行为化评估是可以看得见摸得着的行为，它可以被这些观察者观察到，并且能比较落地地对它进行评价。我们比较推荐的一个看得见的行为，在制定可行性计划里，举例来说，可以对设备、物料、预算、人力等做出准确估计，这就是一个比较典型的行为化评估。 或者换一个角度来说，所谓的行为是由能力和态度所导致的，但它并不是能力或者态度的代表项。所以所有的360度评估反馈第一步特别重要，尽量是可衡量的关键性行为其实是非常重要的。 第三个重点是标准化。在前面我们已经设定好了所评价的内容其实是行为化的话，我们需要对所有的评价者倡导，我们这些评价都是需要用同一个尺度去评价，比如你会对大家说你会判断他对设备、物料、预算、人力等做出准确估计是经常出现的，还是偶尔出现的，还是从不出现的，你需要让所有的观察者或是评价者在这个上面达成共识，这样我们输出的标准就不会出现有些人打高分，有些人就会打低分，大家的判断尺度也是相对一致的。 第四个重点是匿名性。可能也是因为我们东亚文化的缘故，直接对人做直言不讳的评价，很多国人是有一点点羞怯的，我觉得是可以理解的。所以组织营造一种可保护性的文化，让所有的人都敢于发声，敢于为了他的发展做出一些很直接的评价是很必要的，其中的一个手段就是360度评估反馈才倡导的匿名性，一般我们会从数量的角度去说。上级可以不用说了，因为上级本身就有一个责任，就是上级做反馈，他的结果直接暴露是没有太大问题的，主要的匿名性考虑是在同事和下属上，这里可以优先说后面也会系统地讲。一般我们会倡导同事跟下属的这样的一个角色里面的评价人员，应该是至少有三位。 360度评估的4个价值点 在了解什么是360度评估反馈之外，还需要让大家了解做360度评估反馈有何价值。就价值层面而言，一般可归纳为四大方面： 第一价值点比较明确，即把人拉出舒适区。北森曾经服务过一个项目，是一个能源行业的中小型公司，他们在很早时就已在港股上市，我们对其高管做访谈时发现十几位高管有一个非常共性的特点，他们每个人都有一百多平米的办公室，每个办公室里都有一个高尔夫球包，而且每个高管都说我非常热衷于打高尔夫。 当时我们看到这个景象的时候突然有一些理解为什么当时HR要求我们来做这个服务了，他们所有的高管处于一个相对比较舒适的状态。他们当年营业额是190亿，利润为40亿，每个高管都非常舒适，没有在即将上市之前的拼劲了。或者说，当你在一个岗位待了较长时间之后，你会发现与其说他缺乏学习的能力，不如说他缺乏改善或者改变的动机。 我觉得360度反馈往往能给你一些刺激的，它会挑战你对现状的认知，可以把一些问题暴露在纸面上。记得当时给其中几个高管做反馈时，他们非常吃惊自己的结果，没有想到下级是这么看他的，甚至其他高管也会对他有这样的评价。 第二个价值点比较明确，前面也提到了，360度评估反馈侧重的是行为化的评估。我说完他那些笼统的主观感受，更多的是你去评价该评价对象行为展现的频率，比如他制定计划时对设备、物料、预算、人力等是否做出了准确估计，是一贯展现、经常展现、偶尔展现还是从不展现？当他们发现自己这些能力或者是行为上有弱项时，改善就没有那么难了，只要想办法让自己展现出这样的行为就可以了。因为这些行为往往是组织倡导，或者是组织需要向员工展现这样的行为。 第三个价值点，这也是从被评价对象的员工开始的，我每年都会定期做360度评估反馈。因为年底了，所以我也发起了一个反馈。即使北森是一个非常桌面文化的公司，你的很多不足和优势都会被直言不讳地说出来，但是当系统性地看到自己的360度评估反馈的时候，还是会发现很多问题：你的下属可能会觉得你在给他做发展时，方式相对粗暴。或者你的同事认为你对客户导向的工作介入相对较少，这些是你平常并没有注意到的，因为你的上级给你的评价是不错的。我在研发上的工作得到了上级很大的肯定，但是在其他同事和下属的评价中发现这些小缺点后，我会及时明白今年可能会侧重在哪几点发力。 第四个价值点，跟第三个价值是连续的。曾经做过一个投资公司的案例，投资经理的专业历练或者行业的激烈竞争相对来说都还不错。组织对他们来说不用过多把控，更多的是需要对他们进行支持、发送问题，并给予一些改善计划，这时360度评估反馈就不再是一种考核，而是一种发展。记得当时这个项目中有个人说了一个特别实在的话，说我很感谢公司每年给我的福利，除了体检，还包括对我能力做的“体检”。 J集团的360度评估反馈史 所有的工具或技术，如果用到不对的地方其实都会有些偏差。北森更推崇用360度评估反馈做发展项目，有个案例跟大家分享一下： J集团是北森陪伴多年的360度产品客户，这个客户很多人也都听过，它是一个互联网电商客户，我们陪伴它从人员不到8千人到现在几何级人数增长阶段，它本身的业绩和人员增长量都相对可观。 跟大家分享几个关键的时间点。首先2009年，他们当时第一次做360度，目的非常明确，就是当时他们的老板在商学院进修时做了360度，觉得非常不错，发现了一些问题。回来后就在公司倡导做全员360度评估，当时全员大概有8000人左右，每个人的评价内容是价值观评估，类似于诚信、团队、激情、创新等。 当时我们访谈CEO时，问他为什么一定在这个时候做。他说当时他在中关村起家时，人员只有两三百人，他对每个人都非常熟悉，甚至都是他面试进来的，他很清楚每个人是不是都有创业精神。可是到了1000人时，他发现自己已经不清楚到底有多少人还跟他是同道中人，到8000人后，更不清楚了，所以他特别想看看这些人是不是有他想要具备的品质。 这个结果可以想象，我们从几个层面来看2009年的状态。首先数据上，你会发现好的跟坏的还是能拉得开的，你能知道好的价值观践行的人什么样、不好践行的人什么样。但第二个层面上员工的感受，其实非常糟糕，因为这个结果直接跟淘汰相关，且跟绩效做了强相关，大家会想这是一个政治运动吗？我是不是应该在上面做一些有利于我自己的举动？ 第一年很多人在做时，其实并没有意识到这个问题。到了2010年时，要控制评价人的幅度，所以这次并没有涉及全员而是只针对管理层，大概从三千人左右的管理层开始做评估，这时评估内容已不只是原来的价值观，他们还是有能力构建的，他们发现对管理者来说会有一些关键性的能力需要展现。这一年比去年好的地方是不涉及淘汰了，但仍然跟绩效强关联，也会跟晋升、期权、评优有一定的关联，这时不好的现象就出现了。 去年大家了解评估情况以及一些后续动作等，都知道游戏规则了。但是出现了一个特别不好的现象：大家拼命给同事打低分，于是出现给同事打低分后，总体的结果是大家的分数根本拉不开，分数的集中趋势非常明显，他们的目的也只是为了让自己的能力显得突出。 到2012年，这些现象有了明显的转变，这时不是全员管理者都做，而只做中高层。M2层级以上才做360，内容还是能力价值观评估。当时做360度评估的人数已经小于1000人了，不淘汰也不关联绩效、晋升、培训，结果也只是做参考，职业发展也只是借用，主要还是上下级的沟通。但你会发现他们的状态会好很多，因为在一开始做启动会时，就已经宣扬了我们的游戏规则是什么，不再像之前有那么大的利益冲突了。 而且在2012年做360度时，有两个关键的意义凸显出来了：一是梳理人才标准，并且引领员工，让员工知道组织在倡导什么，你发现组织让你答了一些题，你会自己获得一些结果，比如我离M2的能力要求还有多远，这时就会有很明确的行为倡导。 二是不只流于形式。当时他们做的是中高层，会要求C级领导对M3、M4做反馈，M3、M4要对M1、M2做反馈，这样一层层的反馈做下来，每个领导可以很清楚地掌握这个员工的能力优势、不足、自我认知的盲区各在什么地方，且这样一个被评价者与上级的反馈过程中，也与上级达成了一些发展建议上的共识，这样的沟通是非常良性的。 直到今年，他们还在用360度，J集团内部已经有非常良性的反馈氛围了。有一个在其他组织可能不太出现的情况，一般情况下，为了保护大家的匿名性，比较推崇的情况是下属一定要有“三秒”，这样的话你可以保护下属不会受到不会开放、包容的上级的责难。但在J集团，因为特殊的组织架构原因，矩阵式管理交叉，还有这种事业部管理的情况，你会发现一个很有趣的现象，某些这样的评价对象，他只有一个下属，一般情况下，其实很多人都可以预想到，这个下属的反馈肯定是被往高了打。 不过在J集团这个情况就比较客观，下属对上级的反馈非常直接，敢于指出他的错误，也不太遮掩对他的能力（如：培养下属、经营上）的一些不满。 这时你就知道这个组织的文化已经有足够的包容了，在这样的情况下我们才会考虑要不要做类似于选拔晋升这个方向的。 从该案例来说，J集团在360的演化史中是从偏考核选拔类，慢慢转到发展类的，这时组织的文化才慢慢变成良性，而360所做的那个结果才足够可信，这里并不是说360度完全不适合做考核选拔，北森在这方面的观点还是比较明确的，如果发展做不好的话，就不要做考核了，特别是在360上，因为这样的结果基本上是不可信的。 360度适用场景 第一块是我们比较推崇的培训发展，第二块是偏考核发展，主要是绩效考核，选拔晋升这类特别关注排名的。一般要先把发展搭好，然后再去想，如果我做考核选拔，应该怎么做起来，我们可以先建立类似于三年规划，先把发展做好。 我们建议HR先想好发展怎么一步一步做好，然后再考虑考核选拔类怎么把它做起来，等组织氛围起来了，再跟绩效弱关联，从权重的5%-10%开始，特别是第一年，如果能不用考核选拔就尽量不用。 |
|
|
