 领教导言 从外企高管、民企董事长到创业者，阅尽企业万象，孙振耀依然笃定：“管理是永远的蓝海”。 从七年在私董会做领教，到创立及优学院以核心团队为管理升级的抓手，他不断在实践中总结优化管理的方法论，带领数家企业实现业绩突破。 三十六年不停超越的背后，是字典里没有”退休“二字的人生，和对管理的三个信念。 从半工半读的学生，到惠普全球副总裁，孙振耀的人生上半场足以写成一部励志小说。他在惠普的二十五年，恰逢外企在中国飞速发展的黄金年代，当年外企着力打造品牌形象，像孙振耀这样的外企中国区负责人，成为了明星一样的存在。 十一年前，他决定放下光环。从惠普“退休”后，他学飞行，学画画，担任扬智科技董事长和海辉软件（国际）集团董事长，并带领海辉软件在美国纳斯达克上市。 从职业经理人到企业经营者角色转变，他仍觉不过瘾，在2012年他开始了第一次创业。两年前他又创办了及优学院，利用自己几十年在外企、民企积淀下来的管理经验，帮助中小民企提升组织能力，实现从1到N的跨越。 他常比喻自己是从山上往下走的，在山顶看到各种风光、气候的变化，而不少民企正从山下往上爬，“我们可能在半山腰见面了，你可以告诉我如何从山下爬上来；我也可以告诉你，如何从半山腰爬到山顶，也就是你将来要走的路。” Q 如果让您回顾一下当年在惠普的职场生涯，有哪些可以与我们分享？ 孙振耀：今年是我离开惠普第十一年了。在惠普二十五年，其实等同一年重复二十五次，因为工作本身是很有规律的。离开惠普的这些年，等同二十五年，因为每一年都有新的变化发生。这反映了外企与民企在工作和管理方式上的差别。 Q 您在惠普的那些年，可以说是在一个相对确定的环境，做一些相对确定的事情；如今创业，你是处于不确定的环境，去做一些不确定的事情。您怎么看这两者之间的关系，同时如何调整自己的呢？ 孙振耀：不确定性有两个维度，并非只有单一维度的不确定性。我们生活在这世界，明天发生什么没有人会知道。在大公司的运作过程中，总部有一批担心不确定性的人，他们已经就公司的战略、方向做出决定了。这个实施的过程是职业经理人要负责的，职业经理人主要关注实施过程的不确定性。这么多年来，我们做职业经理人所养成的心态，基本上都是处理另外一个维度的不确定性，而不去担心第一个维度的不确定性。像公司要往哪走，我们只是建议的角色，而不是做决策的角色。 以前在惠普，我总是做解决问题的人；后来我想换个角色，做出问题的人，所以就离开了。出问题确实是很难的，三分战略七分执行。当下做一个企业家会面临很多选择：做哪一个行业，做成什么样子，用什么方式等。当有权力和自由度去做各种选择时，反而不知道如何选择。所以，企业家面临两个维度的不确定性，战略、方向等第一个不确定性已经是很困难的事，更不用谈决策做出后的实施过程了。 Q 您创立的及优学院主要是协助中小民企提升组织能力，可以聊聊这些年来您对民企的观察, 以及您对管理的理解吗? 孙振耀：就我的观察，中国民企管理有几个特性。 第一，机会驱动。在中国，有很多企业都是机会驱动发展起来的。不少企业做到一定规模后，都会去做房地产。美国通用电气这么大的公司都不叫集团，而我们不少公司才很小就叫集团了，为的是占住每个风口——又做汽车，又做房地产，又做家电，又做互联网，什么都不相干。机会驱动我又称为“老鹰抓小鸡”的经营模式，老鹰怎么动，母鸡就怎么动，然后小鸡就乱窜。 第二，事件驱动，我称为“打地鼠”的管理模式。管理者缺乏远见，解决问题就像打地鼠一样，事件冒一个打一个，每天忙得不行，回家累得不行，觉得好像很有成就感。但今天在公司解决一百件问题，明天又重复一百次，问题并没有得到彻底的解决，这是治标不治本。 第三，结果驱动。老板只谈结果，大家只从利益的角度去看事情。其实，不谈过程就很难优化，因为结果是过程做出来的，你不关注过程，只关注结果，你的过程永远是粗放的，就是所谓的粗放管理。  中国的企业做到一定规模就上不去了，那个鸿沟跨不过去，我想解决这个问题。一直以来，我对管理有三个信念。 第一，管理是永远的蓝海。管理才是永远的红利，是一种可以为企业创造持续效益的行为，你可以从管理上挤出很多利润和成长的空间。 第二，管理是一个系统工程，解决的是整个组织的问题，不是个人的问题，它里面牵扯的面，从战略、组织设置、流程管理、文化建设、人才管理等都是整套系统的。 第三，管理需要时间和毅力，这也是要解决不少老板短期利益驱动的情况。现在的风口不像以前了，以前这个风口不行，可以换一个风口。举个例子，以前咖啡卖不成可以卖茶，茶卖不成可以卖汽水，而现在咖啡、茶、汽水都不能卖了，怎么办？既然资源不够，就好好把咖啡做到极致。令我欣慰的是，我现在做的创业项目，风口是自己来的，如今会有更多老板愿意坐下来认真地讨论管理。 Q 您在惠普的那些年，正值外企在中国高速发展的黄金年代，就您的观察，外企在中国经历了哪些发展变化？ 孙振耀：在我看来，外企在中国的发展经历了多个阶段。首先，外企是从国际化的角度，把中国视为全球市场里的其中一个市场，但并不把中国融入在它全球体系的一部分，这叫国际化，那时我们叫intercontinental。就像现在中国很多民企走出去了，首先成立海外事业部，找一批海归等外语特别好的人来管理海外公司，叫海外事业部。 然后，外企才会逐渐进入全球化过程，把中国纳入它全球体系的一部分，全部都标准化。其实，从国际化到全球化，也是目前中国企业走出去的最大挑战。国际化就是成立海外事业部，公司管理海外事业部的方法跟管理国内是不一样的；而全球化就是国内国外理念一致，公司的价值观和文化是普世的，能让全球的所有分公司的员工都接受的。当时中国惠普经过了一段艰苦的变革，才彻底让整个公司的企业文化融入到惠普全球文化里面。我们从价值观、使命愿景、管理方式、绩效考核方式、待遇、各种人力资源政策等方面都做了调整。 再后来，外企开始因地制宜，制定适合本地的发展策略。那时我常跟老板讲，全球化要有一切标准，但中国是一个非常大的国家，不能对我们的不同视而不见。于是，我后来启动了“中国焦点计划”（China Focus Program），关注中国所需要的特别的产品、特别的人力资源政策、特别的销售部署形式等。我们开始大量培养本地人才，建立惠普商学院。我也建立了好几家合资公司，比如与东软、联想、神州数码等的合作。它们比我们更懂本地市场，解决方案更适合本地，双方是一个平等的合作。 总体来说，外企按着这个过程一路走来。在外企发展的过程中，中国的本地企业借着对本地市场的优势，借着风口以及各种红利，掌握了很多的机会以及资源，而且它们的灵活性要比外企要高很多，它开始赶上外企，并逐步超越。 Q 今年是改革开放四十周年，接下来外企在中国的发展过程中，它们的位置、身份、角色与过去相比会有哪些变化？ 孙振耀：一直是在变化，而且未来变化也不会停止。在以后的竞争中，应该也不会有外企和民企这种说法了。如今外企中国区负责人想的问题，跟我那时候想的问题是不太一样的。我那时候思考的是，总部给我这样的资源，比如说给我一百个人，我要怎么去部署？总部每个月给我这么多预算，我要怎么去运用？总部有这么多的战略和政策，要怎么去落地？现在外企中国区负责人想的不是这个事，他会倒过来想：在这样有限的资源下，我赢的战略是什么？如何在利用总部优势的同时，与本地的企业去竞争？如何说服总部接受这种全球化里的本地化公司？外企中国区负责人必须跟民企一样，去接地气，去关心中国所有产业的变化趋势，提出个人独有的见解，思考在中国怎么赢，而不是复制总部的战略。从这个角度讲，外企与任何其他企业在未来可能没有什么差别。  孙振耀亲自带领及优学院的业绩突破特训营，以核心团队为管理升级的抓手，带领企业实现改变。 Q 您会把离开惠普之后看成是一种退休状态的计划吗？ 孙振耀：没有。我的人生字典里没有“退休”这两字，我会一直忙碌到最后一天去见上帝。重点是自己选择做什么事，我绝对不会躺在那里欣赏日落日出，不会坐在那等着见上帝，我不是这样的人。有空的时候我会去开飞机，我非常享受飞行的那种状态。 Q 您觉得飞行和管理有联系吗？ 孙振耀：和管理的关系可大了。飞行有很多规则，管理也有很多规则，特别是当企业从1到N发展的时候。飞行时，你要看仪表盘，能够把仪表盘的数字转化成类似翅膀一样长在你身上，你能够把自己变成一只鸟，因为人类是没有这种器官的，你只有通过外界的设备来感受，你要感受风，感受到那个状态。感受到飞机是跟着你的意图在移动，跟你的身心要联动在一起。管理也是一样，你看到财务等各种数据，你必须能够理解这个企业现在处于什么状态。管理和飞行有很多的相同点。 作者：孙振耀，领教工坊 & 及优学院联席董事长；惠普（HP）前全球副总裁、中国区总裁 |
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