第一式 定位精准的目标客户，挖掘杀手级隐性核心需求这个环节是整个商业模式的基础，某些优秀的企业甚至会在此用上整个设计商业模式80%的时间。 这个环节里，最忌讳的就是：“老少皆宜、全部通吃。” 精准的客户定位才应该是我们追求的，尽可能把“客户画像”描绘清楚，客户画像描绘的越准确、越清晰，企业进入市场的成本就会越低，风险越小，反之亦然。 两种选择： 企业追求满足“相同客户的相同需求”————必然落入恶性竞争 企业追求满足“不同客户的不同需求”————开创全新甚至卓越的商业模式 怎样打造“杀手级隐性核心需求”？ 杀手级指的是：当客户遇到这个杀手级产品或服务后，客户会感到很震撼、相见恨晚，并且会自愿埋单。 四种隐性需求： 1、客户也不知道、竞争对手也未发现的完全盲点； 2、客户知道一些，但是不完整，无法清晰表达出的需求； 3、客户自己知道，但是无法公开表述的需求，类似于“难言之隐”； 4、行业内人尽皆知，但却还未被行业内任何企业满足的需求。 核心需求就是隐性需求再加上两个关键要素： 要素A：是目标客户所必须有的“刚性需求”，只有这种需求，在营销推广时才会事半功倍； 要素B：为客户提供了独特的客户价值，该需求并不常见，甚至是“与众大不同”的。 第二式 打造“系统性价值链”第一式清晰后，就应该分析所选行业中的系统性价值链里，“利润池”到底在哪里？在哪个环节重点投入资源或者发力？要联合谁？要颠覆谁？ 如果你认同应该坚持“以客户为中心”，就应该能明白，传统生产环节是低附加值环节——因为传统生产制造是离客户最远的环节，而营销、服务环节往往既是轻资产的环节，也是离客户最近的环节，所以最受客户重视。而研发环节也应基于目标客户的需求才能有效实施，它同样也是离客户最近的环节之一，也是获得高附加值的价值链环节。 再造价值链系统 同行是用来整合的，上下游是用来协同的，异业是用来联盟的，而跨行业复制就是创新。企业家要通过重新设计各个行业的利润、风险、成本等要素的再分配，创建全新的上下游价值链系统。 商业模式的设计需要设计整体价值链的整体利益最大化，整体成本最小化、整体风险最小化，而后在此基础上合理地划分与分配各个环节都风险、利益、职责等。 在这个环节里，最忌讳的是：单枪匹马的干，甚至像一个“孤魂野鬼”。 这个环节是商业模式实践最难，但成功实现后会具有较长时间的持续竞争优势。 第三式 收入倍增、赢利倍增赢利倍增不仅是让企业快速发展，更是帮企业不断拉开与竞争对手之间距离、提高进入者门槛。 经典的倍增模式范例就是：“开门性产品 ＋ 高利润产品”的组合，比如“惠普打印机 ＋ 墨盒”，“吉列刀架 ＋ 刀片”，“QQ + QQ会员”，“百度搜索 ＋ 竞价排名”等等，通过设计和打造“开门性产品”获得海量的用户群，再通过升级型服务获取利润。 利润与风险 利润与风险之间需要平衡，如果把项目都放在风险最大的方式上，会很难规避我们无法承受的风险。但若把所有赢利模式都放在最简单也是最稳妥的服务模式上，那么利润的高速增长与倍增也将不可能来临，变成永远在赚辛苦钱。 商业模式如果是：“无风险赚小利，小风险赚中利，中风险赚大利，大风险赚暴利”，这个模式属于可以接受的； 商业模式如果是：“无风险赚中利，小风险赚大利，中风险赚暴利”，那么这个模式就是非常优秀的商业模式了。 以户外广告公司举例，赢利模式的五个层级，风险逐级递增，回报逐级增大 1、服务费————传统模式：广告费 2、分成费————整合营销传播收取分成 3、代理销售————优质产品运营商初级模式 4、买断模式————优质产品运营商高级模式 5、投资公司股权模式————VC模式 利润扩张阶梯的风险往往没有我们想象的那么大，我们只要知道风险控制的两个核心即可： 一、你自身的营销能力到底怎样，是否有实际效果，只要有效果有实力，风险就可控； 二、你选择合作项目的判断能力，需要选择有发展潜力的客户。 第四式 革命性降低成本两个方法可供参考： 一、“挥刀自宫式的除法”，也就是找到主要成本，彻底把它消除，而不是仅仅降低10%～20％； 二、设计用户参与的众包模式，不仅是找众包公司，更是设计让用户直接参与并能自我生产、自我支出，甚至越干越高兴，提高客户满意度的模式。 这里要注意的是，消除主要成本，绝对不能以牺牲客户的满意度为代价！ 怎样找到既可以被消除又不会影响客户体验的成本呢？答案在上一篇总结里，就是一定要不断突破所在行业的前提和假设，保持开放和创新的心态！ 革命性降低成本需要创新，需要回到客户定位与需求上。只要是非目标客户的核心需求，都可以大胆的“砍”。 第五式 自我可复制不能过于信奉“车到山前必有路”，因为车到山前无路可走的情况往往会让很多企业措手不及，甚至就此陨落。 所以，在商业模式设计层面，能否事先发现瓶颈、提前采取有效的模式设计以避免或突破潜在的瓶颈，才是企业的关键能力。 关键一：在后金融危机时代的今天，实体经济已经陷入产能过剩的周期，所以现在投资产能的风险非常大，任何企业家都应该谨慎投资固定资产，防止固定资产比例过高。 “福记食品清盘”案例就是一个典型的固定资产比例过高导致现金流管理失控，这样一家2009年赢利5亿，连续8年快速增长的行业标杆都因为重资产在一夜之间溃败下来，更何况很多实力略逊一筹的中小甚至创业公司呢？ 不要轻视“皮包公司”，“皮包公司”在今天就意味着轻资产，意味着投入更低、风险更小、也代表更灵活的策略、更有吸引力的投资收益率。 只有一种情况可以选择“重资产模式”，那就是能够实现“更长久的控制性与定价权”的资产。 关键二：突破人才的瓶颈就能实现自我复制 为了突破人才瓶颈，我们要尽量通过“标准化”满足客户核心需求。 这分为三个层次： 第一层：企业不依赖顶尖人才，普通员工能通过标准化流程实现企业井然有序的运转； 第二层：标准化流程的实现不依赖于人，而是由系统自己完成，其中最重要的方法是信息化和自动化； 第三层：是在第一层和第二层标准化的基础上，能够大规模满足客户的个性化需求。（“个性化”并不意味着每个环节都要个性化，而是体现在消费者或最终客户体验上——消费者体会到的，或者在他面前呈现的环节是“个性化”的体验，但是企业内部运作必须是标准化模式） 让高端人才和专家自愿交出“特长”，并全力辅助企业实现自动化的办法是： 让高端人才觉得通过标准化后，可以转而从事更有意义的工作，所获得的回报更多、所体现的价值更大、所获得的地位更高。————这才是真正的要领。 只有标准化才能实现自我复制，才能有效推动规模化，这就是标准化的首要价值，其次，也才能站在之前的基础上实现持续改进优化，实现积累式增长，建立企业持续发展的系统能力。 第六式 控制力与定价权企业核心的控制力是控制核心资源。 核心资源应该具有独占性、垄断性、稀缺性，其他企业在相当长时间内很难拥有这类资源；或者它们即使知道这样的核心资源，也没有能力在短时间内模仿建立。 核心资源可能是一项高技术、可能是人才、可能是国家政策独享、可能是类房地产独占性资源（如分众传媒大楼宇广告）、可能是上游原材料的资源（如东阿阿胶控制了半数以上的驴皮供应源） 记住，企业如果只是靠一个想法一个点子，作为核心资源，是靠不住的。 把自己已有的想法和六式结合起来，光想不行，更要写下来，只有通过逼迫自己亮出想法，“自圆其说”，才能更进一步完善和设计出优秀的商业模式来。有了这个前提，在行业中前进才更有底气更有信心。
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来自： learnmachine > 《商业模式-商业理论》
