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个人：如果做为HR，自己都不知道什么样的是HR主管，那么大概率就是达不到主管的要求 公司：除非有亮点，否则一家正常规模的公司，很难去投入试错成本直接给到之前是专员的同事 当下场景：其他小伙伴都升职加薪，那么意味着，在当下的圈子里面，都已经竞争失败了，公司内部看不到晋升的渠道，这个情有可原，因为很多公司都会有天花板。 动机：扪心自问，是否动机属于逃避失败，还是趋向成功，如果因为公司有客观的天花板，影响了自己的职场通道，那是可以理解的，但是如果是良性竞争的失败，那么最好不要，因为还有挺多的学习空间。
也趁机大体回顾一下自己，我是怎么做到所谓管理的 校招进了一家传统行业（制造业），做为喜欢研究的同学，当一个工厂里这么多样本能给到我研究和实践，我是欣喜若狂的，每天处于自主打鸡血的状态。当时HR助理专员的身份给了我很多的帮助，一开始主职做培训，后面兼职做绩效，再后面同时兼着招聘工作。就是很多人口中的多面手万金油，也因为公司的体系化，积累了很多的理论和实践的经验。直到公司大规模变动，我当时的男神HRD和带我的HRM都调去别的事业部了，空降了一位对比相差很大的领导，加上我本身比较直性子，所以萌生了到外面看看的想法，最后挑挑选选，根据自己的爱好，选择了一家互联网游戏公司。 现在去评价自己，应该是不太成熟，虽然是劣币驱逐良币，但我何尝不也是逃避 1、其实做为劳动密集型公司，又有很不错的雇主品牌，对于人力的研究应该是精细科学的，但我当时待的不算久，特别对于思考总结积累的方法论又有所欠缺的时候，导致很多的理论知其然不知其所以然，却因为后续行业的问题再也没有实践的机会。在制造业的那段时间，感觉是自己专业能力提升最快的时候。 2、其实，在劳动密集型行业一入行就做绩效和培训，后期完全可以向组织和咨询顾问方向转，但是因为自己的择业问题，走上了招聘的道路； 3、当时求职规划不太明细，仅仅是因为我想出来，对于后续想要做什么，其实想的非常不清楚，什么行业，什么规模，什么样的HR架构，我其实都没有细想；
我在互联网公司待的最久，因为一直有这样那样的机会，从招聘到单纯校招再到部分HRBP。这段时间，是我个人成长最大的时候，后面也成为了管理者。在后续主管的工作生涯，我建立了信心，我也可以胜任主管的岗位。主管比起单纯执行，会更加注重团队的管理和下属的成长，但没有接触到或者还是皮毛的接触经营： 1、下属的培养，下属才是主管评分者，能够和下属一起成长，让下属出来也能独当一面，敝帚自珍不是一位好主管，开放心态很重要； 2、专业度，以能服人而非以德服人，至少在某个方面，让别人有地方可以学； 3、能对团队负责，团队作战而非单打独斗，很多主管心态就是我一分钟做完，为啥你做了一天，然后就抢过去自己做，那是精兵而不是强将； 4、能协调资源，能协调到解决问题需要的资源，帮助团队精益求精或者走出困境； 5、认知格局和底层思维的转变：有点虚但有用，说通俗一点，就是视角心态的转变，以前追着自己的那摊子事情搞，现在可以跳出来一点点，了解为什么要这么搞，到底重点难点在哪里。 6、主管不是一个职位，而是一种能力评定，不是做上了主管，才是主管，而是别人认可你的能力，才让你做主管。放眼历史，韩信说自己是将将之人，但是他当时的部队也不见多，却已经对自己有了认识。不然用现在的话来说，现在E-HR越来越完善，基层HR越来越边缘化，潮水退去，一眼就能看到裸泳的人。
有信心自己有能力，就可以胜任，再找到合适的平台，管理本来就是理所应当。 点一波关注掌握一些职场规律，欢迎留言讨论，让自己要越努力，越幸福鸭！ |
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