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Panasonic 松下电器产业株式会社 松下在很多年轻人眼里已经是上个世纪的品牌了，但是在笔者心里，仍占据独特的地位。少年时的偶像之一就是经营之神“松下幸之助”，当时读他对企业与社会关系的描述时特别有共鸣。来到网络时代，松下的产品好像一下子消失了，那么松下现在的战略是什么呢？ 松下现任社长津贺一宏先生做客北大进行了题为“一百年企业的挑战”的演讲，并与北大光华管理学院院长刘俏教授就经营问题展开现场对话，主要内容总结如下： 松下的经营理念 序  1 理解生产者的创业使命 “例如，自来水是经过加工的有价值的产品，但是即使有人擅自饮用路边的自来水也不会受到任何谴责。这里面就蕴藏着生产者的真正使命。换而言之，我们必须大量生产丰富的产品来使人们摆脱贫困，营造更为丰富美满的生活” --- 松下幸之助 1932年5月5日 2 消除贫困，实现物质和精神的富足 松下幸之助认为：贫困不仅伴随着难以忍受的痛苦，而且还会导致道德方面的败坏，是引发犯罪的原因。如果不排除这一障碍，社会就不会得到繁荣。 3 企业是社会之公器 “企业是社会之公器”是创业者确立的经营观。换言之，就是“从法律上看，即使其企业属于私营企业，但本质上并不仅仅归属于某个人或股东。它包括了这些人在内的社会共有的物体。”我们作为从社会调用人才、物品、金钱来经营事业的企业，通过其活动为社会做出贡献就是它的使命。换言之，就是“通过不断的技术革新，为人类的繁荣和幸福做贡献。” 4 与中国的合作  小平同志当年访日时曾经请求松下幸之助先生用日本的技术帮助中国现代化，而松下先生用行动履行了诺言，改革开放40年纪念时中国政府评选的两位国际突出贡献人士，其中之一就是松下幸之助先生。 估计没几个人记得，很多人总以为中国的发展是必然的，却不知这里面凝聚了多少人的智慧和努力。 讲座内容 1 社长履历  以上是现任社长津贺一宏先生的履历，1981大阪大学毕业后加入松下从事技术工作。注意上面的留学经历是由松下领导委派留学，能够看出日企是很注意人才培养的。因为是技术出身，所以津贺一宏社长的经营理念中就有一种技术人员的观点。 津贺社长坦言，创始人松下先生的预见性特别强，在当时用电时代初始，就开始着眼于即将发生的变化进行战略布局。 目前松下是由4大公司组成，下属37个事业部。四大公司分别为汽车电子和机电系统公司、家电冷热设备公司、互联网解决方案公司、环境方案公司。 松下的slogan： A Better Life，A Better World 2 家电公司的变革  90年代后期家电销售利润增长，当时录像机代表的黑色家电开始走下坡路，松下也尝试了一些并购活动，但是效果不佳，收购后利润仍无起色，亏损严重，在全球竞争中处于停滞状态。 家电领域的竞争惨烈，松下能否将家电事业积累的优势在其他产业释放开疆辟土呢？  面对困境企业必须转型，但是松下能够延续百年的经营纲领十分难得，既然是创造美好生活，那不美好的地方在哪里，找到问题然后解决，但问题是如何找到客户痛点呢？ 谁最清楚客户的痛点，当然是所在领域的从业者了，个人评价松下这种合作战略是十分正确的。  松下组织架构过去是纯事业部制度，虽然每个事业部都有其技术优势，但是事业部过小无法满足大产业的发展需求，这也是津贺一宏社长改组设立4大公司的原因，以4个事业公司的构成来实现可持续发展。  松下服务业创新的例子：供应链创新，围绕客户企业供应链创新，如与中国海底捞联合建设智能餐厅。  在对外合作的过程中，除了获得经济利益，还能学习对方企业的优点。津贺一宏先生说在与美国、中国企业合作的过程中，松下也在学习两国企业的快速发展的思路。与特斯拉合作，松下提供车载电池，特斯拉对电池的高要求也倒逼松下不断提高电池的质量和研发速度。 松下的众多事业部技术积累非常强悍，所谓细分领域的隐形冠军。但是松下选择合作伙伴时也有自己的考量，只在第一的领域打造第一，通过提供元器件满足合作企业智能化的需求。但是现在诸如苹果、谷歌这些技术型公司都是软件为先，未来究竟谁能领先，还是要继续观察。 这个时代有一些高科技是看得到的，还有一些看不到的，松下两者都有。 （说个演讲中的细节，津贺一宏社长演讲时看到现场一位女同学举手，于是就停下来咨询工作人员该女生是否要提问问题，结果是该同学的同声机没电了。） 3 从升级到更新 接下来松下要变成怎样的公司？松下已经不是家电公司，而是生活更新公司。 以前是通过产品服务客户，属于升级型工作。现在社会已进入商品充裕的时代，家电已经饱和了。  现在的家电更便宜、更具特色，津贺社长特别举例中国的家电产品，看来松下也感受到中国制造的威力了。 只靠功能升级的道路走到尽头了，松下现在要推出的产品要让“客户越使用 生活越方便”。过去产品设计是基于厂家角度，越设计越复杂，虽然有很多功能和很高的性能，但是大部分人其实只是使用很少的功能。  现在不应以产品角度思考，而是从人的生活角度思考，让软件和硬件根据客户需求更新。感觉松下与海尔的思路异曲同工，这对中国制造释放了一个竞争信号，但是对消费者是好事。 过去每个产品都有遥控器，今后松下想让所有设备都在网上。在日本松下已经开始销售智能家居了，产品成熟度很高了？看看国内企业如何应对，每天都能看到中国企业各种乘“风”飞翔，李逵还是李鬼市场见。 再次重复下松下的共创战略，对象包括客户以及跨领域的企业。  4 全球化 松下的全球化理念也要转变了，未来松下要走“当地主导化”的道路，选聘所在国本土人员做经营负责人。 过去松下的全球化架构让人费解，以各地公司为突破口，某个业务还分属不同的事业部，特别死板。 注意下面的这个图，未来松下要在美国、中国建立新的公司，这两个公司地位与其他四个公司是并列的，这种组织设计很让人期待。 松下在服务业创新的例子：供应链的创新，围绕客户企业供应链创新，与中国海底捞建设智能餐厅。 日本属于发达国家，社会缺乏变化，有些事情在日本无法改变但是中国可以挑战。此前松下中国事业部受制于事业部的限制，以后中国东北亚公司下设事业部。 津贺一宏社长谈到中国企业家特点，中国企业家都在关注未来没有被过去束缚，而松下已经百岁，如果想要未来越来越年轻，需要中国市场。 谈及美国，美国的创新是引领世界，发展速度快、决策速度也非常快，时常受到震撼。 谈及自己，真诚是作为管理层非常重要的要素，与合作伙伴集众志，技术的世界是看不到未来的，正因为看不清楚才有所期待，和经营管理一样，只要做才能更进一步。需要大家的力量才能不断前进。 对话时刻 Q1 做社长后什么变了什么没变，最大的挑战是什么? 做社长时松下有27万员工、8万亿收入，实在是太大了。面对亏损，怎么改变，尤其是刚开始转变特别困难。改变组织架构，业务可视化，地区业务明确，让大家贡献出智慧。 B2B公司转化，还有很多没做到的。改变每个人的思路和想法比较困难。在日本人们一直认为松下是稳健的好的企业，这样的企业需要变革么？很多人是怀疑的。 亏损是现象，本质是远离了客户。 津贺一宏采取休克疗法让松下获得新生，松下已经不再是家电公司了，用过激方式激发大家的想法。今天松下已经是101岁了，不再惧怕了，是1岁的新生。 Q2 您看重领导力的品质，以及如何培养？ 津贺一宏社长是非常谦虚，有种民国文化人的错觉。答曰研究我没有好的答案。但是有的事情也只有我才能做出来。自己是研发出身，开始不了解一些一线经营情况，但是慢慢就会让人觉得这个社长对情况不了解但是他这样说也是有道理的。 很难有四海皆准的答案，直觉上，让松下各种人才各尽其职。 Q3 企业发展到一阶段后企业文化很重要，需要人文的色彩，伟大的企业需要什么素质、标准？ 中国的企业非常年轻非常重视速度，松下创始人在的时候也能做非常快的变化，当年与飞利浦的合作，面临的风险非常大，如果不是创始人的话很难做这样的决定。个人觉得创始人不在之后还能发展这才是优秀企业。超越创始人的时代才是真正优秀的企业。 Q4 现在全球化与10年前的变化？ 松下的全球化分了好几个阶段。第一阶段是出口，第二阶段是制造的全球化，海外生产；第三阶段是开发的全球化；第四是公司经营的全球化，让海外人才担当核心。 不同业务处于不同阶段，第四个阶段还没有完全做到。海外社长由当地人做才是成功，要分阶段实现计划。 Q5 中国的2030人时4.3亿90后，如何应对新生代人群的挑战，满足他们对美好的定义？ 自己几乎每月都来中国，既去大城市也去小城市，中国是一个巨大的国家，不能用一个标准衡量。演讲前去了一个建材城，仍然处于升级阶段，很多中国人在憧憬欧洲的生活方式。 松下还是不能以升级为目标，而是以更新为目标。简单的、健康的、轻松的，这是松下的机遇所在。在日本已经做到这点。今后中国也会从升级到更新，和中国一起开拓更新的领域，全球都面临升级的困境，世界很多国家都会从升级到更新！ Q6 下一个百年的松下？ 自己帮助松下过渡。未来？松下创始人即便很聪慧也预见不到今天样子。250年的计划，25年一代人，10代人实现一个富庶的生活。现在富庶的生活已经实现了。今后地球人类都会遇到苦难，希望洞见未来，然后准备，自己看不清楚，但是必须正视未来做出努力。 观众问答环节 Q1 很多人说中国的松下公司类似国企，人民更像养老的？ 日资企业本地化做的不好，我得给您说实话。欧美企业在中国本土化历史更悠久、更认真，松下目前还仅仅是在中国生产，我们的员工地位并不是很高。过去以制造为中心的路径不行了，中国的发展更快，松下会选择领域进行转型。 Q2. 松下如何新生？ 过去核心是家电，家电是对零部件的设计，同时还有2B业务，过去很多民用，现在要去商用转型2B，家电是有需求的。现在要搭建生态圈，基本思路是生活更新、与合作者共创。如何与业务支撑，还在探索。 目前大连的业务合作，从B2C 到B2B转向，成为数据中心，当时签署的25年合作协议，协议到期后仍然会继续合作。 Q3 松下的转型优势，人事管理的变化？ 最大优势？我也不知道是不是真实的优势。松下37个事业部都有专业性技术能力，丰富的技术储备，尤其与生活方面。松下的潜在合作伙伴很多，很多企业愿意与松下合作。松下不是从0开始，而是已经开始合并整合资源了。 今后要由中国企业自己打造自己，而不再是日方主导，应该改变的都要去改变。 Q4 传统企业向新制造转型？（此问题是问刘俏教授） 刘：中国增速已改变，不会再爆发了。一个利好就是未来会有更强大消费需求，2035年人均消费金额3.5万美元，对应日本2004年消费水平。中国需要制造业、全要素生产率，制造业未来是战略机遇期。但是尚未行成闭环。谦卑的学习才能发展。需要新的定义美好生活，但是不要太着急。 津：以汽车的变化为例子，过去只是机械的存在，未来会在电子服务方面发展。未来车会变化，不是卖完就完了，如果不是高质量的车就卖不出去了。过去是一次性的思维，社会变化应思考高品质。 Q5 大学毕业创业还是就业？（武老师替学生提问） 自己是技术出身，刚做社长时认为经管枯燥，后来发现比起研发，经营工作会更多惊喜。但是这需要更高的背景，因为自己的研发背景才能，必须要有积累和背景，不能仅靠热情。 说白话就是是金子在哪里都能发光，但是有的地方会更亮，前提一定要先把自己打造成为金子，而不仅仅是靠热情发光。 【笔者不通日语，依靠同声传译进行的记录，回忆内容肯定会有遗漏和错误之处，还请小伙伴们见谅】 分享联系人二维码，学无止境，人人为我，我为人人！ |
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