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“我们的存款量上不去” “员工对打电话的意愿不高” “员工的服务热情不高” ...... 对于普通员工来说，良好的考核结果，不仅能帮助自己提升薪酬水平，还能让自己获得工作满足感，提升工作能力； 对于管理层人员而言，利用好考核结果，能及时掌握员工的工作状态，发现问题，引导员工提升工作效率及能力，把握好组织的发展方向，带领组织稳步前进。 那么，银行零售业务如何建立有效的绩效管理体系？ 1 大前提 监督力≠领导力 监督力更多的是一种维持现状的行为，只有领导力才能影响他人，才是绩效考核良性运转的前提，以下为你详细诉说。 1.没有领导力的绩效管理是“安于现状” 管理包括：规划、组织、控制及领导四大要素。其中规划、组织、控制的重点在于维持现状，是优秀（good）的体现。然而领导则是要改变现状，要鼓舞成员使之能有意愿和动力去改变现状，是卓越（great）的过程。 2. “安于现状”就是监督者，而不是领导者 监督者对应的是权位。权位是因你所担任的职位而获致的权力，包括上级主管对你的授权以及你依组织章程所获致之权力。 权位要素：
领导者对应的是权威。权威是因个人的声望、学养以及人格特质而有的影响力，与你有无担任主管职务或的职位高低无关，也与组织是否有授权无关。 权威要素：
领导者若单有权位而无权威，会位高权重却无威望，就没有影响力。没有影响力，下属就不乐于接受，才能改变他人的思想和行动，做起事情才会得心应手，绩效考核才能有效。 因而你的绩效管理的前提是体现你的“领导力”。 2 抓关键 沟通 共识 员工认为他只要做1 2 3就可以领5千了，而领导者认为下属要做1 2 3 4 5 6才值5千，问题在谁？在领导者一开始没有把事项清楚表明，最终导致下属抱怨工作多，薪水少，福利差。 其实这是下属本该做的，但是领导者一开始没有要求。领导者后来再要求下属来做，下属就会觉得加重了自身的工作量。 这不能怪下属，作为领导者，一开始就要清楚说明，要与员工达成共识，要把员工的权利、责任、激励、考核不断对焦。 因而绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通，强调就目标及如何达到目标达成共识。 3 面面观 结果与过程矩阵 如何能让猪上树？ 方案一，远景激励：给猪美好愿景，告诉它你就是猴子。方案二，严格考核：告诉猪如果上不去，晚上就摆全猪宴。方案三，山寨效果：把树砍倒，让猪趴在树上合影留念。 通常最上层会选择第一种方案， 中层选择第二种方案， 但实际上下属往往选择第三种方案。 1.不是员工不对，而是领导不给反馈 有效的绩效管理是动态的过程，是不断反馈与调整的过程，是可持续提升的过程。一味靠结果指标，员工就会采取猪上树的第三种方案，因而我们不能只靠结果指标，也要依靠过程指标，员工都是在反馈中成为卓越员工的。 2.因材施教才是好的绩效管理 为应对只注重结果带来的弊端，我们引入过程指标。图中技巧代表结果，意愿代表过程，基于此我们把员工分为四类，然后对应不同的绩效管理方法。 a.只注重结果，不注重意愿的下属 激励-要一起合作：一起从事拜访客户等活动做得好时给予鼓励，持续追踪，询问他/她的行动计划、检视里程碑等。 b.只注重过程，不注重结果的下属 引导-给予咨询建议：针对理财人员所缺乏的特定技巧给予训练、投入时间设定目标、观察并给予回馈意见。如有需要可一起拜访客户 c.既不注重结果，也不注重过程的下属 命令-要命令与控制。针对理财人员所缺乏的基本技巧给予训练，详细规划他/她的工作，严格追踪与密切监控结果。 d.既注重结果，也注重过程的下属 授权-要培养领导技巧。由理财人员自行规划自己的工作与管理客户关系，适时交代合适的工作，例如进行分析、协助主持会报等。 结语 银行业是个特别的行业，原因很多，而其中之一是：我们不用制造任何东西，我们的产品和竞争对手的完全一样。 为了在竞争激烈的市场脱颖而出，我们需要把重点放在如何传递我们的价值上，并且通过我们的员工百分百去参与。 因此有效的绩效管理是领导者与员工的「共同精进」。 （文章节选自关泽仁老师线上微课，欢迎扫码观看！）
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