 20世纪后半期，世界汽车工业进入了一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式。 追根溯源，从理论渊源上看，它是美国企业管理理论与日本本土企业实践“嫁接”的产物。2O世纪50年代初，朝鲜战争爆发，美军为了解决后勤军需问题，就近在日本下订单，采购军需品。但从朝鲜前线反馈回来的信息表明，从日本采购的电话机质量不稳定，问题较多。麦克阿瑟将军到日本去视察，发现日本企业完全是手工作坊式的装配，没有明确的分工和作业流程，更别提流水作业了。于是，麦克阿瑟将军请美国国防部的军需官，为日本企业起草了MTP (中级管理技术)和JIS(基层督导员相当于主任或班组长)两套培训教材，借助这两套教材，日本企业开始了从模仿外国产品到学习外国管理的转型过程，把美式管理中的技术层面同日本文化结合起来，从而诞生了TPS。 丰田管理方式的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 1.“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产， 最大限度地使顾客满意 人们常常使用“效率”这个词，如生产效率、管理效率、经营效率等等。现代企业追求“效率”，就是为了达到企业的根本目标——“降低成本、提高利润”。 不只是丰田汽车工业公司，所有制造企业的利润都是通过降低成本获得的。成本加利润决定着产品价格，这种“成本主义”将最后的价格又转嫁给了消费者，对现代企业而言是行不通的。因为，消费者从不考虑产品的成本是多少，他们关心的是该产品对自己是否有价值。假设由于成本过高而定价昂贵，消费者就不会问津。 对制造企业而言，为了在市场中存活下来，在尽一切努力降低成本的同时提高产品质量、最大限度地使顾客满意才是上策。 2.“两大支柱”是准时化与人员自动化 ① 准时化(JIT-Just in time) 即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件在被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产。 ② 人员自动化 人员自动化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。 3.“一大基础”是指改善 这里的改善包括三层含义： 含义一：从局部到整体永远存在着改进与提高的余地 在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。 含义二：消除一切浪费 丰田式生产管理哲理认为不能提高附加值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都是浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。 含义三：持续改善是当今国际上流行的管理思想 它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。 精益生产是丰田管理方式的精髓。早在1996年，美国学者James P．Womack和英国学者Daniel T. Jones就在《精益思想：消灭浪费，创造财富》一书中诠释了丰田生产方式就是“精益制造”的先进理念。其目的是“唤醒仍然坚持旧式大量生产方式的各种机构、管理者、职工和投资者”。精益生产也是美国麻省理工学院多位国际汽车计划组织的专家对丰田生产方式的赞誉之称。 精益生产是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式。同时，它又是一种理念、一种文化。实施精益生产就是决心追求完善的学习过程中获得自我满足的一种文化境界。只有精益理念在企业领导和所有员工思想里牢固确立，才能把握与之相关的理念，作为企业持续改进的强有力工具，构筑企业的精益系统，丰田生产方式才能在企业实施到位。 原则一：建立看板体系 丰田生产方式所运用的手段之一就是“看板”。“看板”最常用的形式是装在长方形塑胶套中的一枚纸卡。这种纸卡大致分为两类：①“取货指令”或“搬运指令”；②“生产指令”。它在丰田汽车工业公司内部以及丰田汽车工业公司和协作企业之间运行，起到传递情报和指令的作用。 使用“看板”还必须注意以下几条规则：① 没有看板时不运送、不制造；② 看板一定挂在作业的相关实物上；③ 必须保证生产百分之百的合格品；④ 保证各个工序“刚好及时”地生产；⑤逐步减少看板的数量等等。如实地执行上述规则，“看板”的作用就会越来越大。 “看板”总是和需要完成的工作一起传送，从而成了需要作业的证件。“看板”可以预先防止生产现场可能出现的最大失误——“过量生产”。 为了达到“必须保证生产百分之百的合格品”的目的，我们可以建立这样一种系统：倘若某一道工序生产出不合格品，能马上自动地告知，即“让生产出不合格品的工序及时发现问题的系统”。“不合格”的意义不仅限于“不合格零部件”。假如扩大到“不合格的操作”来加以考虑，那么“必须是百分之百的合格品”的含义，就更加明确了。这也是“看板方式”的又一独特作用。 所谓各个工序“刚好及时”地生产，就是不必备有超出需求的库存，假如有不合格品产生，后面工序必须立即停止生产。并且这种情况要做到任何人都可一看就能立即明白，将不合格品返回前一工序，以防止问题再次产生。 由此我们知道，建立看板管理体系的过程就如同是对整个流程进行重新改造，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省库存成本(理想状态时达到零库存)，更重要是将流程效率化。 原则二：强调需求为王 依据顾客需求，在必要的时候，生产必要量的东西，这种丰田独创的生产管理概念，在80年代即带给美国企业变革的思维，现已经有很多企业沿用并有成功的案例。今天，改进丰田汽车工业公司的现场工作，依然是根据需求进行的。对于没有需求的地方进行改进，不是改进的设想成为泡影，就是改进的效果达不到投资的预期目的。 “需求是发明之母”，可以说，怎样才能发现现场所存在的需求，是大力推动整个企业改进工作的关键。例如，在丰田，“后一道工序去前一道工序取工件”的构思就是这样产生的。过去的老办法是前一道工序不管后一道工序的生产情况如何，源源不断地把大量加工完毕的工件传递过去，造成下一道工序工件堆积成山。而后一工序忙着确保用于放置工件的场地和寻找物品，反而忽略了重要的生产。因此，若想排除这些浪费，则必须控制前面工序的生产。正是有了这种强烈的变革需求，才诞生了和以前完全相反的工序思想。又如，在机械加工车间对机器的排列次序进行变革，建立了流水线，不仅杜绝了积压产品所造成的浪费，而且实现了操作人员一人看管多台机器，确切地说，工人既要能操纵车床，也要开动铣床，又可以开钻床，而且还能焊接，能够学会和掌握多种技术，就是实现了“一人负责几道工序”。这样，能成倍的提高生产效率的有意义的变革便形成了。应该来讲，这种变革不光在丰田有强烈的需求在其他任何企业也是同样。 需求是等不来的，必须每时每刻主动去抓。有时把自己逼到走投无路的境地，这时才能发现什么是真正的需求。 那么，在经济缓慢增长的今天，我们的企业最大需求是什么呢？应该就是在不要求增加产量的条件下，如何提高生产效率的问题。 原则三：标准作业彻底化 丰田对生产过程中的每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几个步骤、需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。 原则四：彻底消除浪费 消除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源。即消除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间及人力的浪费。这是丰田生产方式最基本的概念。 原则五：重复问五次为什么 要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么，然后想如何做，以严谨的态度打造完美的制造任务。这样做，说来容易，做起来就难了！比如，一台机器不转动了，你就要问： (1) “为什么机器停了？” “因为超负荷，保险丝断了。” (2) “为什么超负荷了呢？” “因为轴承部分的润滑不够。” (3) “为什么润滑不够？” “因为润滑泵吸不上油来。” (4) “为什么吸不上油来呢？” “因为油泵轴磨损，松动了。” (5) “为什么磨损了呢？” “因为没有安装过滤器，混进了铁屑。” 反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。自问自答这五个“为什么”，就可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的“真正的原因”。 说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。就生产现场而言，当然需要重视“数据”，但是更应该重视的应该是“事实”。一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。因此，必须反复提出5个“为什么”。这构成了丰田式科学态度的基本精神。 原则六：生产平衡化 丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量因而产生高库存的浪费。所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。 原则七：充分运用“活人和活空间” 在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同人员也是一样，例如一个生产线原来有六个人在组装，抽掉一个人，则那个人的工作空间就会空出来，而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系丰田称呼为“活人、活空间”，即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。 丰田管理体制是每个操作人员都掌握多方面的生产技术，参与创建生产现场的总体系，即丰田人所说的“制造技术”，使其发挥重要作用。正因为如此，人们才有干劲儿。只有做到这一点，才能充分体现他们的劳动价值。 原则八：养成自动化习惯 这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新。通过生产现场教育训练的不断改进与激励，让人员的素质越来越高，反应越快越精确。这也是企业的责任。 原则九：弹性改变生产方式 正常的流水生产线作业方式是一个步骤接着一个步骤组装，但是，在丰田生产方式下有时会视情况调整成几个员工在一作业平台上同时作业生产。比如，一家手机制造工厂，因为需同时生产二十几种款式手机，他们就必须采用上述方式，一个平台三、四个员工同时作业，以此来解决现场生产问题。 概括地说，在国内企业推行丰田生产管理方式的过程中，我们必须要注意以下几个方面： 1.关于准时化 丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理，如果仅仅从形式去效仿看板管理是不能成功的。首先，准时化是丰田生产方式核心问题之一，拉动生产是准时化的主要手段。但是准时化是不能脱离人员自动化和改善而独立存在的。因而丰田生产方式的开发必然是一个企业整体的、长期的行为。它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。丰田生产方式的开发从局部试点开始，毫无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。其次，准时化的实行需要有较高水平的管理基础来保证。如：先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额，员工素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备，才能实行准时化生产。 2.关于推行丰田管理方式的基本条件 ①持续改善是丰田管理方式的基础 可以说，没有持续改善就没有丰田生产方式。改善是丰田生产方式哲理的基础与条件，也就是推行丰田生产方式首先从持续改善入手。原因何在？首先是因为改善是贯穿丰田生产方式的产生、成长、成熟的发展的整个过程。 ②全员参与是丰田管理方式的保证 丰田生产方式的准时化生产、看板管理、全面质量管理、生产的分工与协作以及以消除浪费为核心的改善活动等，所有这一切都离不开人的积极参与，都离不开具有积极性、主动性、创造性的人。所以，推行丰田生产方式，必须尊重人性，调动人的积极性，培养人的责任感和自主精神，促使人们去寻求脚踏实地完成工作的更好方法。 ③工业工程(IE-Industrial Engineering)是丰田管理方式的 根基 日本自20世纪60年代从美国引进了IE技术，根据本国民族文化特色加以发展、应用。为丰田生产方式这一先进的生产管理模式提供了坚实的基础。日本丰田汽车公司某部门部长指出“丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用”。可以说工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的原理与方法主要是IE。同时也是美国、西欧各种现代管理模式(例如：CIMS，MRPⅡ)的技术支撑体系。因而，我国企业要推行丰田生产方式，特别是建立适合国情、厂情的丰田生产方式，就一定要从推行工业工程入手，否则很难成功。 IE解决的主要问题是各类产品生产过程及服务过程中的增值链问题。通俗地讲，就是新产品进入生产阶段后，运用IE的知识来解决生产的组织与运行问题，如：如何缩短生产线，如何进行零部件和制成品的全球配送，如何保持生产或服务的质量等等。美国是IE的发源地，IE奠定了美国成为世界经济霸主地位。英国、德国、日本以及亚洲四小龙都成功引进了IE，促进了本国经济的腾飞，这些发达国家和地区的IE建设与发展经验，值得导入丰田生产方式的国内企业借鉴与效仿。 3.关于质量管理 质量管理不是独立存在的体系，它必须融于生产过程。我国的企业都设有专门的质量管理部门，这样一来，使质量管理形成了相对独立的管理体系。而质量管理是不能脱离生产现场的加工操作及包装、运输的全部过程的，必须融为一体，而不是独做表面文章。 误解一：丰田生产方式是一种很特殊、很复杂的生产系统 其实，丰田生产方式是一种常识，是任何人都可以实现的很简单的系统。 丰田生产方式的原理，实际上就是一种对我们日常所熟知的各种常识的集合体。对此，大野耐一先生曾经这样表达：“丰田生产方式这些东西，只要是能数清自己10根手指头的人，谁都可以导入。”每个工序都尽可能与旁边工序以相同的节奏进行生产，由此得来的“节拍时间”概念，其原理与在中国的公园里每天早上都随处可见的老人们共同打太极拳的情形有异曲同工之妙。 丰田汽车于2003年9月实现了与一汽的合资，成立了天津一汽丰田汽车有限公司。值得注意的是，这个合资公司只留下了原天津汽车5%的员工，剩下的则全部从住在天津的没有任何经验的普通市民中聘用。为什么要这么做？这是因为考虑到要想彻底改变在天津汽车时已经习惯于生产库存，习惯于计划生产的“DNA”是非常困难的，因此还不如从零开始教起，更容易实现向丰田生产方式限量生产的“DNA”进行转变。这样做的结果，使天津丰田目前的节拍时间已经毫不逊于其日本的母工厂了。如果知道得过多，则很难达到这个目标。这里，从老子所教诲的“无”出发，即认为自己什么都不知道，以这种谦虚的态度去面对，则丰田生产方式确实是一种谁都可以实现的简单的常识。 误解二：丰田生产方式只是生产现场的工作 其实，丰田生产方式是总部和非制造部门的工作。 丰田生产方式的确是一种从生产现场出发的限量生产的思想(只生产订单要求的数量)，但如果没有总部、营业、采购等部门的协助，很快就会碰壁。 生产现场只要实现小批量生产，工序流就会实现平准化，这一点是不错的，但这不是根本，因为这种小批量生产的产品如果没有订单，则虽然已经完成，不要说不能马上变成钱，得到的只会是库存的积压。次级债危机后，由于美国订单的迅速减少，在美国西海岸的港口堆满了包括丰田在内的日本车库存，这也证明了当营业部门的生产指示批量，与生产指示的周期是1个月时，面对市场的急速变化，其应对时间就显得过长了。从这点来看，丰田生产方式也是营业部门的工作。 此外，当停止大批量生产，转而实行减量生产时，就会发生生产成本的上升。只要存在换线准备时间，就必然会这样。对于由于转为限量生产而带来的利润减少，总部不但不能批评，反而必须予以表扬。为什么呢？因为这样的结果，是口袋里的现金增加了。相反，当集中购买使单位采购成本下降，从而带来利润增加时，只要伴随着库存的增加，则总部不但不能对这种采购方式予以表扬，相反必须予以严厉的监察或批评。如果公司的总部不能做出这种与丰田生产方式相对应的判断，则丰田生产方式的导入就会失败。即使是丰田汽车，虽然工厂里的丰田生产方式已经做到了独步于天下的地步，但如果把丰田生产方式的适用领域扩大到营业部门、采购部门、总部以及海外子公司等，并将其范围扩展到全球时，则只能说其努力的进程也才刚刚开始。 误解三：零库存是丰田生产方式 其实，灵活持有必要的最小限度的库存才是丰田生产方式。 大野耐一先生曾经说过:“希望大家不要误会，我从来没有说过必须要零库存之类的话。”首先,要根据自己的实力持有安全库存。其次，要通过改善努力减少此安全库存。丰田把这个事先决定好的必要最小限度的库存称为标准手头库存。比如，某工序的标准手头库存是10个，当此库存减少为7个时，就要生产3个予以补充，绝不能生产更多的数量，这就是丰田生产方式。 1.丰田管理的基本思维方式 通过学习和了解我们能够发现，丰田在管理模式上很西方化，但是在管理的基础上和道德层面上，并没有破坏传统的结构，而且其传统结构对于人的效率其实是正向的。 目前，中国企业管理的最基本思维方式很大程度上是受西方影响的，所以目前中国企业的主流管理思想，应该是欧美式的管理方法。但是究竟什么样的管理方法更适合中国企业？显然，简单的模仿西方不是我们的道路，只有将西方的管理理论与中国传统文化相结合，才是中国企业比较好的一条发展道路。丰田在这方面给了我们非常好的启发：他们既学习了西方，又继承了本国的传统。 其实，我们不一定要学习丰田的管理方法和细节，而是要了解，丰田管理方法的背后是对西方管理经验和东方管理文化的探索——他们比较完整地保留了这些传统的道德观念，保留了很好的上下级之间的合作，保留了很好的各个阶层的合作关系。中国企业目前最大的问题不是技术问题和方法问题，而是道德问题和企业的文化问题、组织体系中阶层对立问题。 在中国很多企业里，大部分的企业家用手中的特权打造出很明显的两个对立阶层，这对中国社会的长期发展或者对企业的长治久安是极其不利的。也就是说，其实在员工的内心深处是仇恨这种管理制度的，或者说是仇恨这种管理阶层的，某种程度上就体现出底层在道德上的反抗，而这个反抗将会并且也已经导致了很多严重的后果。 2.突破西方模式 其实，日本文化深受东亚文化，特别是中国儒家文化的影响。中国以儒、释、道为主体的哲学，本质上是一种农耕文化哲学，这种文化非常强调节俭、勤奋以及消除浪费。丰田第三任总经理，被称为“丰田复兴之祖”的石田退三，就把丰田精神称之为“农民精神”，要丰田人发扬农民那种淳朴、勤奋、认真、不畏劳苦和好学上进的精神。 日本的企业家从中国的传统文化中吸取了精华，形成了系统的管理思想。而中国的企业家由于历史中断的原因，不但没有近水楼台，反而失去了文化的根，转而向西方 寻找管理思想的源头。最近几年，很多企业家越来越发现了，西方管理制度在中国有很多不适用性，所以才形成了这两年的国学热。丰田最大的好处就在于它的整个管理体系是开放的，是很人性化的，即使是在生产车间生产也并非是第一位的，它更关注的是生产背后的劳资关系，收入分配的激励体系，它和供应商的关系以及市场的变化。其实，日本在文化层面上是继承了我们很多传统的东西，这就体现出丰田的核心之道，即“以客户价值拉动生产系统之道”。再反观自己，会发现我们在这方面确实丢的比较多。由此，也可以了解丰田为什么可以在资金，资源等等一切很匮乏的情况下，成为了世界汽车界的巨头，其实丰田的回答是：在“人”以及对“人”的理解。 从全世界范围看，主流管理模式是指美国及欧洲企业的管理体系，基本全是西方的。这种体系有两个特点：一是强调法治，大家通过规则、制度和流程组织起来。二是鼓励个人竞争，个人对自我利益与成就的追求，是企业发展的动力。丰田精神对西方管理模式最大的突破就在于企业的动力单元不是个人的成就，而是团队的赞扬和认同，以及来自家庭及邻里的评价。 具体说来，丰田管理模式相对西方管理有三大突破： 第一， 用人方式 丰田管理体系是一个对员工充分授权的体系，而不是精英管理体系。这种体系强调，出现问题的时候，解决问题的主要力量应当是每一个员工，而不是像美国管理体系一样，主要依赖管理人员或技术专家。 第二， 绩效管理 它强调绩效评估而不是绩效考核。在丰田管理体系之下，员工之间的收入差距并不十分巨大，业绩管理的重点放到评估上，帮助员工成长。 第三， 解决问题方式 强调解决问题的时候，机制比责任重要，过程、方法比结果更重要，这对美国式职业精英强调责任、强调结果的方式是一个大的突破。 3.不同于精英文化的“员工智慧” 丰田开创了一种“自下而上”的“人财”机制，即如何确立一个合理有效的机制，从而尽可能地让每个人都能最大化地去创造财富。 西方的产权制度，是把农地私有化，而丰田则制造出一个让每个人的“智慧”变成私有制度，让智慧有价格，可以买卖，可以交易，只不过交易的不是金钱，交易的是社会认同。从社会学的角度，财产是经济交换，交换的是物品，而丰田公司鼓励“智慧”交换，结果是获得人们的尊重和认同。 智慧跟精英通常都会被相提并论，美国人对于智慧的奖赏，通常是学历，职位、官职、升迁、工资来完成的，一切的智慧都在公司最优秀的一部分人手里，给予其尊严、地位和财富。但在丰田却有一个口号，叫做“不要担心员工不够素质，要担心的是管理者习惯对智慧的浪费”。也就是说，如果企业竞争力不够，生产效率不高，那就意味着员工的智慧被浪费了，而员工智慧被浪费，并不是因为员工的素质问题，而是因为管理者对浪费的麻木。这样一来，丰田的每一个员工都会把智慧花在产品价值与客户价值上，从而就形成了一个提高产品质量，降低浪费的“团队场”。在这个“场”中，管理人员致力于把每个员工的智慧激发出来，而每一个员工也把发挥自己的才能去为企业做贡献当成自己最大的成就。这种带有东方文化色彩的管理方式，是我们很多习惯于“美欧式管理体系”的人难以想象的。但在丰田，这的确是现实，也是丰田管理体系中的基本入口之一。有这个市场以后，人们的智慧就源源不断了。所以，你可以看到的是，在丰田，一线员工并没有拿很高的工资，但是每个员工都有很强的责任心。 对比一下我们国内的不少公司，我们的企业家在管理方面就表现得有些极端，就是完全西化，把标准流程当成解决问题一出口，但他们面对的却是实实在在的中国人与强大的中国文化，结果很快在现实中败下阵来。 4.把少数“奖励”分给多数人 因为注重员工的智慧和创造力，所以，丰田的奖励规则是奖励多数人。精英好奖励，少数人好奖励，因为钱和名誉是稀有资源，人少了分起来没问题。但稀有资源要同时分给大部分人，就变得很难办。那么如何把少的东西分给多数人？ 丰田提倡员工要勇于去“创意提案”，看上去人人都有可能因为优秀且可行性的提案而获得奖励，得到荣誉和被尊重，但实际上，真正获得奖励的也只有少数人。只不过这种做法的聪明之处在于，它让每位员工都有参与感，就像是一种视觉激励，即有点“中彩票”的意思，彩票就是把少数的财富分给多数人。整个过程是透明的，大家都有份的，机会都是均等的，但是拿到的仍然是少数。所以，丰田的体系里面，每个人都知道怎么干，这个视觉体系变成了彩票体系，因为越穷、越平民的人，越喜欢买彩票。而西方精英游戏的规则是，让有能力的人获得更多，但因为少了些运气的成分，所以大多数人的积极性和潜能往往没有被发掘出来。丰田的管理基础跟西方不一样，西方是一个产权管理体系，即围绕权力、财富和地位，如何进行再分配。主要通过考核、选拔及一系列的制度、标准化和流程，把最优秀的人挑选出来。但是，丰田是社会交换的游戏，它让每一位员工都能够在这个非创造的情况下，把现有的东西做得最好。 事实上，在战略上，丰田一直是个跟随者，这样的基因也注定了丰田一旦做了领导者，就会有很大的危机。因为领导者是精英游戏，领导者应该是微软这样的企业，它制定规则，不断创新，引领世界的发展。所以从这个意义来讲，丰田必然将面临巨大转型。不过，中国多数企业目前仍然是丰田方式，如何做一个好的跟随者，丰田会给我们很好的启发。 |
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