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周五了，又到了写项目管理的时间。今天我们要从诸葛亮出山说起。 在很多年前，看到一篇比较有思想的文章：拥有卧龙之称的他为什么放弃了北方势大的曹氏集团，也放弃了在江东立足三世的孙氏集团，偏偏选择东奔西跑，天天寄人篱下的刘备集团呢？原因大概是这样的：曹操是大公司，制度建全，人才济济，一个职场新人，虽然MBA毕业，也难以得到重用。而且公司经理本身能力强，又多疑。能力强的老板下面做事，露脸太多则欺主，露脸太少则无能。才华不得施展。当然，孙家也好不到哪去。但刘备就不一样了，只有武将，缺少谋士，但刘家是个潜力股，虽然公司小，但产品不错啊，品牌老。同时这一任的董事长有远见，有抱负，更主要的是还有胸怀。在这个过程中，小明同学还耍了个小心眼，让三顾茅庐提高自已的身价。 现有的看法，大抵就是这样的啦。今天，我们换一个角度来谈一谈这个问题吧，那就是为什么刘备要选择去招这么个人呢？天下能人异士那么多，何苦求这一个？这就涉及我们今天要谈的内容了：当今社会，我们一直都说学好文武艺，货于帝王家，也要看帝王家里要不要你的货。那么，帝王家都是怎么选货的呢？特别是在市场竞争白热化的今天，仅仅依赖企业自身管理无法实现目标，企业应选择出优秀的供应商携手去完成，实现双赢或多赢。当然，优秀的供应商的选择范围很大，他们的目光通常集中在大额订单上，忠诚度很难得到保证；而愿意接纳小订单的，就算忠诚度足够，而往往又不够优秀。这是一个双向选择的结果。 我们看看老刘吧。开个公司，是个股份制的，一开始就是三兄弟公司，二弟出资，三弟出力，他做大哥，出的只是名誉。为了公司发展，到处承揽业务。带着自己的团队东怔西讨，但一直业务做不大。想尽办法，到处挂靠。这个的小公司怎么能状大自己的队伍呢？在我们的企业吸引力不够强大的时候，企业并不合适与太过优秀的供应商合作。在这种情况下很容易被供应商控制住供应链，“主弱客强”时往往被“反客为主”，所以就算镇压黄巾起义时立下不少战功，也成了客的功业，为督邮所欺。热脸贴冷屁股的处理方式，在供应商的选择中，是大忌。 当企业吸引力还不够强大的时候，再怎么优秀的供应商都是“善变”的，刘备在后续的很长时间里，先后依附公孙瓒、曹操、袁绍等多个供应商，力图为企业谋得发展出路，但很快，他发现这些优秀的供应商都会因为这样或那样的问题，无法长期合作。在这种情况下，企业很难将他们作为常用合作伙伴的。多年的辛劳与汗水最终也没让老刘成长起来，队伍还是那几个股东。最终，刘备算是想明白了，与其这样，不如选择一家中等水平的、有潜力的、又可以基本满足他的企业需求的供应商来合作，于是他找到了陶谦、刘表谈合作，这两位供应商虽然小，也常被欺负，但团结起来，也算是在市场中站稳了脚，这种双赢的关系持续期间，老刘开始有的企业的发展，至少有了办事处和办公大楼了。在矮子里找高个，是个不错的权宜之计。 当每一次搬迁时，刘备都深感力不从心，“髀肉之叹”，想到每一次供应商都不一样的时候，老刘好好的反思一下：是他老刘不值得信任（曹操煮酒论英雄时，就开始不信任他了）？还是刘表他们对他的不负责？最终，刘备觉得这样下去不是个办法，既然找不到一家既满足要求又足够忠诚可靠的供应商，为什么不选择通过自己企业的帮助去改变一家供应商呢？于是，公元207年，他想到了孔明，这个自视清高，又手无缚鸡之力的书生。这个书生有志向，可以适应自己的目标要求，有抱负而又没有什么社会的工作经验，别的企业不会重视，也不会要。正是一个好的供应商。当然，那些那些可一可二不可再三的把戏，在才江湖的刘备眼里，那就是儿戏！文人嘛，就是这么迂腐，要面子，就给你面子吧。反正企业现在缺少的是钱，不又缺面子和职位。当然，当听到孔明对童子说“何不早报！”，看到孔子明说完三分天下那神采飞扬的表情时，刘备心里就明白了：哈哈，小子，逃不出五指山了！一个才27岁的满怀理想的无知少年，怎么能敌得过已经年过半百（其时老刘估计约47岁了）的中年油腻大叔的城腑呢？这一阶段的老刘家，对于供应商的选择，已经从单纯的双赢关系，修改成培养了，这就像在“养鸡”，只有你养的鸡下的蛋才完全属于你！这是选择供应商里最强的手段。一手培养出来的供应商，用起来当然顺手了。这时的供应商选择，讲究五大要点：
当然，当老刘成了帝王之后，诸葛亮这个供应商就退居二线了，毕竟是小地方出来的乡下人，村夫，做做后勤，搞搞维修比较好。摊子大了，就有选择的余地了，什么质量，信誉啊，价格啊，货期啊、服务啊，配合度啊，服务区域啊，出身背景啊，产能啊，资质啊，业绩啊，都成了考量的对象，不能一家独大，要平躺，李严就在这时用得比他好。因此，此时的供应商选择，需要综合如下十大要素评估： 一：系统全面：全面系统评价体系的建立和使用。 二：简明科学：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。 三：稳定可比：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。 四：灵活操作：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。 五：门当户对：供应商的规模和层次和采购商相当。 六：半数比例：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。 七：供应源数量控制：同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。 八：供应链战略：与重要供应商发展供应链战略合作关系。 九：学习更新：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。 十：全面了解：供应商的生产状况，商业信誉，交货能力你了解的有多深，直接决定与供应商共作的深度与广度。 一个好的项目经理，应该要做到能正确评估自身的情况，并在不同的情况和阶段下，使用正确的方式、要求去进行卖方供应商的选择与确定，从而更好地为项目保驾护航！ 不早了，写到这里吧，今天是周五了，明天又不用上班了，提前祝各位周末愉快！ |
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