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茑屋书店:未来10年的用户经营逻辑

2019-03-30  何路金

文章来源:圣超的学习笔记


为什么要谈『茑屋书店』的案例?

因为,这是一个非常奇特的案例,截止2016年底,茑屋书店在日本开设1459家门店,书籍和杂志销售额约1300亿日元(约合79亿人民币),是日本最大的连锁书店。

茑屋书店成立于1983年,作为一个传统的不能再传统的行业,从那个时期,就在践行我们现在才开始讨论的:新零售,会员经营,社群经济,流量池,用户运营等。

第一部分|茑屋书店:经营用户的策划公司


价值创新

传统书店 骨子里是一个书籍的卖场,它的目的是销售书籍。

“传统书店的问题就在于他们卖书 —— 增田宗昭”

用户来到传统书店,在书店内进行搜索,找到目标书籍,购买,离开。

传统书店的本质是帮助用户SAVE TIME,节省时间,让用户更便捷地完成购买。

茑屋书店 的逻辑截然相反,可以理解是一个买场

“应该卖的是书的内容,这么简单的道理,很多人没有意识到。 —— 增田宗昭”

1 让人度过一段时间,而非为了目的而购买;

茑屋书店的本质是帮助用户KILL TIME,在书店消耗一些时间。

2 一店多能,针对主题曲推荐,打破品类;

“卖书不是卖书籍本身,而是卖书籍里的内容,书籍里面所表述的生活方式。 —— 增田宗昭”

比如:你走到料理区,这里摆着各种各样的料理相关的书籍,同时也销售书中谈到的做饭的锅。你走到旅行去,这里会卖另行产品,甚至有旅行专家帮你做咨询,聊聊应该去哪儿旅游。

中国很多的“一店多能”大都不靠谱,因为,它的本质还是一个目的性购买场景里,增加了各种品类。

3 先有人群,再有店,千店千面,围绕人群去策划。

茑屋书店,不是经验书店的逻辑,而是经营人的逻辑。茑屋书店背后的公司是:文化便利俱乐部(CCC:Culture Convenience Club),增田宗昭对第一性原理的思考:人到底为什么会买书?

“书籍的背后是文化,而文化的目的是改进生活方式。—— 增田宗昭”

所以,茑屋书店的本质是针对你的生活方式,提案和建议,持续运营一个人群,帮助这个人群去改进他们的生活方式。

从传统书店,到茑屋书店,是两种不同的经营逻辑

第一,与顾客接触场所的性质不同:工业化时代中,经营产品的公司创造的是一个卖场,本质是为了卖货;而经营用户的公司,它创造了一个买场,为了满足用户的各种需求。

第二,为用户带来的价值不同:经营产品的公司,往往给用户创造的价值是提升效率(SAVE TIME),让人更便捷的找到书,达成买书的目的;经营用户的公司目的不是为了效率,而是为了体验(KILL TIME),这是一种反效率,目的是为了优化用户体验,花费更多的时间在这里。

第三,运营目标不同:经营产品的公司,关键指标就是各种率,比如:到访、尝试、购买、复购等;经营用户的公司,运营目标侧重于用户停留时间。

第四,品类策略不同:经营产品的公司,品类往往非常清晰的;经营用户的公司,品类界限是可以打破的,持续圈养一部分用户,然后卖各种东西。

第五,人群策略不同:经营产品的公司,人群是不清晰的;而经营用户的公司,人群是比较清晰的。

第六,营销目的不同:经营产品的公司,最重要的是影响人的认知和记忆;而经营用户的公司的营销目的是为了建立长期关系,了解用户。

在工业化时期,经营产品的公司(卖场)和媒体是分离的,商品流通逻辑,本质是规模化生产,规模化分销,规模化营销,然后会产生规模化的品牌共识,产生价值。

那个时期的大众媒体有这些特点:1.影响非常多的人、2.媒体很强势、3.同时影响,所以,工业化时代的营销,最重要是影响人的认知和记忆。

当然,工业化时代的营销也存在问题:1. 企业过度创造需求、2. 无法有效筛选最终用户,很难做到个性化

一边工业时代的倾销过度,一边个体和企业用户个性化需求在提升、获取成本在降低,于是,如:茑屋书店、无印良品非传统经营逻辑的公司开始慢慢崛起。

茑屋书店的三级火箭 —— 价值创新:经营人群的生活方式策划。

增长引擎

比如:微信,扩张的时候有杠杆,越扩张,人越多,人越多,价值越大。

大部分传统行业扩张的时候,没有杠杆,开第1家店,和开第100家店,成本和价值的变化都不大。

而茑屋书店,找到了自己的杠杆,靠赋能扩张做增长,它只做两件事:给加盟店主策划选品和培训店员;给批发商订货指令。

企业增长往往带来熵增,而它既保障了公司的增长有杠杆,同时减少了熵,就是很清楚,做什么,不做什么。它是一家数据驱动的咨询公司,一家咨询公司只要有数据和人才就够了;不做选址,装修,压货,物流,货款... 它越积累,数据量就越大,数据让它越来越有价值。

赋能的本质是企业内部能力的外部化,企业把一部分能够产生规模效应的内部能力,外部化给别人。

举个例子,阿里通过淘宝积累的信用体系,拿出来做芝麻信用;通过淘宝积累的支付体系,拿来做支付宝;通过电商积累的物流能力,做了菜鸟网络...

茑屋书店前面的店都是自己开的,从中发现哪些能力是可具备可延展性,我可以赋能给别人的,比如说,数据、策划能力和培训,所以,它赋能的部分,是它容易外部化的部分,同时又是别人需要的。也因此,加盟商如果只开一家店,在策划、数据、培训上缺乏优势(需在规模经济效应下才能获得),最好的方法就是加盟你,而不是自己干,或者抄袭你。

传统中国的营销代理,加盟方式,本质是:外包。中心品牌方式作为监控者,去检查加盟店,因为这个店做不好,就伤害了品牌。本质是:我要控制你的表现,而不是加强你的能力。而赋能型扩张,强调我通过内部能力的外部化,提高每个中心化节点的表现。

茑屋书店的三级火箭 ——增长引擎:赋能式扩张。

利润引擎

利润来自竞争的结束。若你没有一种手段去终止竞争,那么你一定没有利润,这是基础的经济学原理。在完全竞争的市场中,只有想办法阻挡竞争,打造一个长期的壁垒,然后才能产生利润,所以说:利润引擎就是竞争力的打造

公司的战略必须要建立在长期不变的东西上,它必须是一个长期提升的东西,才可以变成一个真正的利润引擎,我们需要问自己这样一个问题:

什么是你在公司内部可以投资10年的东西?

其实很简单,是:数据,是对用户的了解。

那么,你是如何通过了解用户受益的?

CCC这家公司,除了自己的门店累计数据意外,还打造了一个超强的积分体系,该积分体系连接了百万家商铺,商铺使用它的积分体系,还会把销售分成分给他,因为它输出了一些企划能力给其它商家,靠这个产生更多的数据。50%的消费者在使用它的T-card,用户拿着T-card去联盟店买商品,可以有折扣的积分,用户把钱给到联盟店,用户的消费数据回流到CCC,CCC再靠数据去赋能其它的联盟店,最终形成非常大的数据联盟,通过数据建立起强大的护城河。

茑屋书店本质是了解用户,并且借用这种理解和了解,优化对用户的服务,从而与用户建立长期的关系,所以,数据,其实是关系的变现。数据是关系变现的一种产物,是关系长期投资的价值,它让这个关系产生了意义。

那么,微商说的经营用户和这里的经营用户一样么?

不一样,微商是基于用户信任的变现,它本质上是不可持续的,因为信任是越消耗越少的,这不是一个持续滚动的商业模式。

但是,数据越用越多,能让企业有越来用越多的资源,自然竞争力也越来越强。企业因为更懂消费者,而优化了效率的部分,给用户推荐和匹配的比别人的更准,避免买不合适的东西,导致整体效率的提高。

很多企业说,我们也有大数据,注意:数据驱动不是统计学,本质在于演进型的产品。就是你的产品模型中,有一部分是可以演进的,比如:信息流,它的推荐是可以演进的,你越使用,它推荐的越准。

茑屋书店的三级火箭 —— 利润引擎:数据。

第二部分|思考未来10年的用户经营逻辑

过去100年用户经营的逻辑很简单,流量、品牌驱动,其实这也是过去消费品生产的最重要的一个机会,但是未来10年的用户经营逻辑是什么?

我认为最主要的变化是:主流的公司从经营产品的公司,变成一个经营用户的公司。

经营产品的公司,就像传统书店满足的是人的搜寻需求,围绕一个产品,把产品卖给更多人。

经营用户的公司,本质是圈养一部分用户,和用户建立关系和了解,从而提供各种各样的产品满足这部分的需求,当然产品可以是组合矩阵的形式出现,有的适合跟用户建立关系的,有的适合让用户持续来复购的,有的适合让用户为我贡献数据的,它的本质更像是推荐,像用户的代理人。

为什么这两年高谈阔论,会员制经营和社群经济的特别多?

举个例子:加入你40年前在美国是一家饼干生产企业,拿下了加州市场,接下来怎么做?一般有两个战略选择:
1. 偏向于经营产品,开拓市场,变成全国爆款,卖到全国。—— 这是工业时代非常重要的逻辑。

2. 偏向于经营人群,深度运营这个人群,给他们提供各式各样的产品。

在40年前,第一个战略,肯定会更好,因为过去,企业无法围绕一个用户去圈养,去经营,因为:

1. 过去缺乏沟通工具,企业和用户中间永远隔着媒体,利润电视、报纸(单向媒体)。企业没法和用户沟通,现在有了微信、app,企业有办法和用户建立关系。

2. 过去企业无法聚焦人群,企业搞定一个地域的用户,但用户共同点很少,很难像现在基于用户共同点,不断细分出新的市场,比如,把宝妈聚焦起来,把爱美的人聚焦起来。

3. 生产门槛,制造有很高的生产门槛,当时开了厂就能赚钱,但是,开个厂,拓展产品线的成本很高,很难为用户提供多个产品。

4. 中心化媒体带来的品牌机会,过去做营销的人,都能感觉到中心化媒体的强大势能,用户容易在封闭的环境内被洗脑,很容易控制人的认知,很容易拉新,而现在这个时代,就很难了。

而中国的现在及未来,有着非常清晰可见的运营用户的机会,原因有以下4点:

  1. 中国应该是媒介环境变化最大的国家,中国的中心化媒介足够的衰落了。

  2. 人群发生变化,中国主流人群,从集体化到独立化,从贫穷的出生环境到富裕的出生环境,对于个性化需求越来越高,也更愿意花钱。

  3. 中国未来线下生态的变化非常明显,购物场所变为了休闲中心,一方面购物场所被电商挤压,一方面人的居住空间越来越小,需要花在外面的时间越来越多。

  4. 现在的中国建立了全球最发达的工作协作网络,中国的工作协作网络非常庞大,这是过去几十年的改革开放带来的,这意味着我们可以根据消费者的需求灵活的生产产品。

这些触发了未来10年企业在经营用户逻辑上巨大的变化。

因此,我有个不成熟的判断:基于人群去构建的战术体系,可能是未来10年消费类企业最大的一个机会。

这个机会的关键

一、在于企业如何通过跟用户建立长期关系来获益,产品是跟用户建立关系的工具,是介质和手段。企业通过运用它的产品体系,去跟用户建立关系、维系关系、增强关系、运营关系,再考产品体系形成的会员锁定关系,增加用户粘性。

二、赋能式增长,扩张关系,更了解用户,为用户匹配更好的东西,通过数据建立强大的护城河,获得利润

整个用户运营过程,是一套完整创新的战术体系。

不要拿一个新的浪潮里的新工具去优化原来的战术体系,这是有问题的。

举个例子,二战时期,德国用坦克用的最好,是因为,德国把坦克本身作为战略战术,把装甲、火力、速度的优势都发挥到了极致,有了闪电战。而英国延续了步兵冲锋的战略战术,坦克只是掩护加强,并没有将坦克的速度发挥出来。

就如同这个期间,还在做品牌,还在做流量,通过社群去加强这个流量。

当一个新的浪潮出来的时候,能够抓住机会的人,一定是基于这个浪潮本身建立战略的人,而不是拿它去加强原来体系的人。

定位理论,有三个可以自问的问题:1.我是谁?2.有何不同?3.何以见得?

那么用户运营,我们也可以有三个可以自问的问题:

1. 你是怎么和用户建立关系,怎么和用户交朋友的?

    经营的关键在于你能找到用户,而非单纯的用户能找到你。

2. 你如何赋能其他节点,去扩张跟用户的关系的?

    建立关系后,你必须有扩张的途径,我认为最重要的扩张方式是赋能。

3. 你到底是如何通过了解用户来获益的?

    很多企业了解用户后,并没有收益,那么现在开始所有的企业需要去思考这个问题。

未来的中国,可以有很多的CCC,有可能是:Life Convenience Club,提供日常生活所需;有可能是:Beauty Convenience Club,让人变美的组织;Health Convenience Club,让人健康的俱乐部...

再次强调,用户经营模式下,用户本身就是战略。

工业时代永远的过去了,现在也不是一个中心化媒体的时代,我们应该围绕着新的技术,去建立我们完整的战术体系,胜利的一定是属于率先围绕用户去建立战术体系的公司。

END

责编\阿门 🖋

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