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文章来源：圣超的学习笔记 为什么要谈『茑屋书店』的案例？ 因为，这是一个非常奇特的案例，截止2016年底，茑屋书店在日本开设1459家门店，书籍和杂志销售额约1300亿日元（约合79亿人民币），是日本最大的连锁书店。 茑屋书店成立于1983年，作为一个传统的不能再传统的行业，从那个时期，就在践行我们现在才开始讨论的：新零售，会员经营，社群经济，流量池，用户运营等。 第一部分｜茑屋书店：经营用户的策划公司 价值创新 传统书店 骨子里是一个书籍的卖场，它的目的是销售书籍。 “传统书店的问题就在于他们卖书 —— 增田宗昭” 用户来到传统书店，在书店内进行搜索，找到目标书籍，购买，离开。 传统书店的本质是帮助用户SAVE TIME，节省时间，让用户更便捷地完成购买。 茑屋书店 的逻辑截然相反，可以理解是一个买场。 “应该卖的是书的内容，这么简单的道理，很多人没有意识到。 —— 增田宗昭” 1 让人度过一段时间，而非为了目的而购买； 茑屋书店的本质是帮助用户KILL TIME，在书店消耗一些时间。 2 一店多能，针对主题曲推荐，打破品类； “卖书不是卖书籍本身，而是卖书籍里的内容，书籍里面所表述的生活方式。 —— 增田宗昭” 比如：你走到料理区，这里摆着各种各样的料理相关的书籍，同时也销售书中谈到的做饭的锅。你走到旅行去，这里会卖另行产品，甚至有旅行专家帮你做咨询，聊聊应该去哪儿旅游。 中国很多的“一店多能”大都不靠谱，因为，它的本质还是一个目的性购买场景里，增加了各种品类。 3 先有人群，再有店，千店千面，围绕人群去策划。 茑屋书店，不是经验书店的逻辑，而是经营人的逻辑。茑屋书店背后的公司是：文化便利俱乐部（CCC：Culture Convenience Club），增田宗昭对第一性原理的思考：人到底为什么会买书？ “书籍的背后是文化，而文化的目的是改进生活方式。—— 增田宗昭” 所以，茑屋书店的本质是针对你的生活方式，提案和建议，持续运营一个人群，帮助这个人群去改进他们的生活方式。 从传统书店，到茑屋书店，是两种不同的经营逻辑 第一，与顾客接触场所的性质不同：工业化时代中，经营产品的公司创造的是一个卖场，本质是为了卖货；而经营用户的公司，它创造了一个买场，为了满足用户的各种需求。 第二，为用户带来的价值不同：经营产品的公司，往往给用户创造的价值是提升效率（SAVE TIME），让人更便捷的找到书，达成买书的目的；经营用户的公司目的不是为了效率，而是为了体验（KILL TIME），这是一种反效率，目的是为了优化用户体验，花费更多的时间在这里。 第三，运营目标不同：经营产品的公司，关键指标就是各种率，比如：到访、尝试、购买、复购等；经营用户的公司，运营目标侧重于用户停留时间。 第四，品类策略不同：经营产品的公司，品类往往非常清晰的；经营用户的公司，品类界限是可以打破的，持续圈养一部分用户，然后卖各种东西。 第五，人群策略不同：经营产品的公司，人群是不清晰的；而经营用户的公司，人群是比较清晰的。 第六，营销目的不同：经营产品的公司，最重要的是影响人的认知和记忆；而经营用户的公司的营销目的是为了建立长期关系，了解用户。 在工业化时期，经营产品的公司（卖场）和媒体是分离的，商品流通逻辑，本质是规模化生产，规模化分销，规模化营销，然后会产生规模化的品牌共识，产生价值。 那个时期的大众媒体有这些特点：1.影响非常多的人、2.媒体很强势、3.同时影响，所以，工业化时代的营销，最重要是影响人的认知和记忆。 当然，工业化时代的营销也存在问题：1. 企业过度创造需求、2. 无法有效筛选最终用户，很难做到个性化。 一边工业时代的倾销过度，一边个体和企业用户个性化需求在提升、获取成本在降低，于是，如：茑屋书店、无印良品非传统经营逻辑的公司开始慢慢崛起。 茑屋书店的三级火箭 —— 价值创新：经营人群的生活方式策划。 增长引擎 比如：微信，扩张的时候有杠杆，越扩张，人越多，人越多，价值越大。 大部分传统行业扩张的时候，没有杠杆，开第1家店，和开第100家店，成本和价值的变化都不大。 而茑屋书店，找到了自己的杠杆，靠赋能扩张做增长，它只做两件事：给加盟店主策划选品和培训店员；给批发商订货指令。 企业增长往往带来熵增，而它既保障了公司的增长有杠杆，同时减少了熵，就是很清楚，做什么，不做什么。它是一家数据驱动的咨询公司，一家咨询公司只要有数据和人才就够了；不做选址，装修，压货，物流，货款... 它越积累，数据量就越大，数据让它越来越有价值。 赋能的本质是企业内部能力的外部化，企业把一部分能够产生规模效应的内部能力，外部化给别人。 举个例子，阿里通过淘宝积累的信用体系，拿出来做芝麻信用；通过淘宝积累的支付体系，拿来做支付宝；通过电商积累的物流能力，做了菜鸟网络... 茑屋书店前面的店都是自己开的，从中发现哪些能力是可具备可延展性，我可以赋能给别人的，比如说，数据、策划能力和培训，所以，它赋能的部分，是它容易外部化的部分，同时又是别人需要的。也因此，加盟商如果只开一家店，在策划、数据、培训上缺乏优势（需在规模经济效应下才能获得），最好的方法就是加盟你，而不是自己干，或者抄袭你。
传统中国的营销代理，加盟方式，本质是：外包。中心品牌方式作为监控者，去检查加盟店，因为这个店做不好，就伤害了品牌。本质是：我要控制你的表现，而不是加强你的能力。而赋能型扩张，强调我通过内部能力的外部化，提高每个中心化节点的表现。 茑屋书店的三级火箭 ——增长引擎：赋能式扩张。 利润引擎 利润来自竞争的结束。若你没有一种手段去终止竞争，那么你一定没有利润，这是基础的经济学原理。在完全竞争的市场中，只有想办法阻挡竞争，打造一个长期的壁垒，然后才能产生利润，所以说：利润引擎就是竞争力的打造。
公司的战略必须要建立在长期不变的东西上，它必须是一个长期提升的东西，才可以变成一个真正的利润引擎，我们需要问自己这样一个问题： 什么是你在公司内部可以投资10年的东西？ 其实很简单，是：数据，是对用户的了解。 那么，你是如何通过了解用户受益的？ CCC这家公司，除了自己的门店累计数据意外，还打造了一个超强的积分体系，该积分体系连接了百万家商铺，商铺使用它的积分体系，还会把销售分成分给他，因为它输出了一些企划能力给其它商家，靠这个产生更多的数据。50%的消费者在使用它的T-card，用户拿着T-card去联盟店买商品，可以有折扣的积分，用户把钱给到联盟店，用户的消费数据回流到CCC，CCC再靠数据去赋能其它的联盟店，最终形成非常大的数据联盟，通过数据建立起强大的护城河。
茑屋书店本质是了解用户，并且借用这种理解和了解，优化对用户的服务，从而与用户建立长期的关系，所以，数据，其实是关系的变现。数据是关系变现的一种产物，是关系长期投资的价值，它让这个关系产生了意义。 那么，微商说的经营用户和这里的经营用户一样么？ 不一样，微商是基于用户信任的变现，它本质上是不可持续的，因为信任是越消耗越少的，这不是一个持续滚动的商业模式。 但是，数据越用越多，能让企业有越来用越多的资源，自然竞争力也越来越强。企业因为更懂消费者，而优化了效率的部分，给用户推荐和匹配的比别人的更准，避免买不合适的东西，导致整体效率的提高。 很多企业说，我们也有大数据，注意：数据驱动不是统计学，本质在于演进型的产品。就是你的产品模型中，有一部分是可以演进的，比如：信息流，它的推荐是可以演进的，你越使用，它推荐的越准。 茑屋书店的三级火箭 —— 利润引擎：数据。
第二部分｜思考未来10年的用户经营逻辑 过去100年用户经营的逻辑很简单，流量、品牌驱动，其实这也是过去消费品生产的最重要的一个机会，但是未来10年的用户经营逻辑是什么？ 我认为最主要的变化是：主流的公司从经营产品的公司，变成一个经营用户的公司。 经营产品的公司，就像传统书店满足的是人的搜寻需求，围绕一个产品，把产品卖给更多人。 经营用户的公司，本质是圈养一部分用户，和用户建立关系和了解，从而提供各种各样的产品满足这部分的需求，当然产品可以是组合矩阵的形式出现，有的适合跟用户建立关系的，有的适合让用户持续来复购的，有的适合让用户为我贡献数据的，它的本质更像是推荐，像用户的代理人。
为什么这两年高谈阔论，会员制经营和社群经济的特别多？ 举个例子：加入你40年前在美国是一家饼干生产企业，拿下了加州市场，接下来怎么做？一般有两个战略选择： 2. 偏向于经营人群，深度运营这个人群，给他们提供各式各样的产品。 在40年前，第一个战略，肯定会更好，因为过去，企业无法围绕一个用户去圈养，去经营，因为： 1. 过去缺乏沟通工具，企业和用户中间永远隔着媒体，利润电视、报纸（单向媒体）。企业没法和用户沟通，现在有了微信、app，企业有办法和用户建立关系。 2. 过去企业无法聚焦人群，企业搞定一个地域的用户，但用户共同点很少，很难像现在基于用户共同点，不断细分出新的市场，比如，把宝妈聚焦起来，把爱美的人聚焦起来。 3. 生产门槛，制造有很高的生产门槛，当时开了厂就能赚钱，但是，开个厂，拓展产品线的成本很高，很难为用户提供多个产品。 4. 中心化媒体带来的品牌机会，过去做营销的人，都能感觉到中心化媒体的强大势能，用户容易在封闭的环境内被洗脑，很容易控制人的认知，很容易拉新，而现在这个时代，就很难了。
而中国的现在及未来，有着非常清晰可见的运营用户的机会，原因有以下4点：
这些触发了未来10年企业在经营用户逻辑上巨大的变化。 因此，我有个不成熟的判断：基于人群去构建的战术体系，可能是未来10年消费类企业最大的一个机会。 这个机会的关键 一、在于企业如何通过跟用户建立长期关系来获益，产品是跟用户建立关系的工具，是介质和手段。企业通过运用它的产品体系，去跟用户建立关系、维系关系、增强关系、运营关系，再考产品体系形成的会员锁定关系，增加用户粘性。 二、赋能式增长，扩张关系，更了解用户，为用户匹配更好的东西，通过数据建立强大的护城河，获得利润。 整个用户运营过程，是一套完整创新的战术体系。 不要拿一个新的浪潮里的新工具去优化原来的战术体系，这是有问题的。 举个例子，二战时期，德国用坦克用的最好，是因为，德国把坦克本身作为战略战术，把装甲、火力、速度的优势都发挥到了极致，有了闪电战。而英国延续了步兵冲锋的战略战术，坦克只是掩护加强，并没有将坦克的速度发挥出来。 就如同这个期间，还在做品牌，还在做流量，通过社群去加强这个流量。
当一个新的浪潮出来的时候，能够抓住机会的人，一定是基于这个浪潮本身建立战略的人，而不是拿它去加强原来体系的人。 定位理论，有三个可以自问的问题：1.我是谁？2.有何不同？3.何以见得？ 那么用户运营，我们也可以有三个可以自问的问题： 1. 你是怎么和用户建立关系，怎么和用户交朋友的？ 经营的关键在于你能找到用户，而非单纯的用户能找到你。 2. 你如何赋能其他节点，去扩张跟用户的关系的？ 建立关系后，你必须有扩张的途径，我认为最重要的扩张方式是赋能。 3. 你到底是如何通过了解用户来获益的？ 很多企业了解用户后，并没有收益，那么现在开始所有的企业需要去思考这个问题。
未来的中国，可以有很多的CCC，有可能是：Life Convenience Club，提供日常生活所需；有可能是：Beauty Convenience Club，让人变美的组织；Health Convenience Club，让人健康的俱乐部... 再次强调，用户经营模式下，用户本身就是战略。 工业时代永远的过去了，现在也不是一个中心化媒体的时代，我们应该围绕着新的技术，去建立我们完整的战术体系，胜利的一定是属于率先围绕用户去建立战术体系的公司。 END 责编\阿门 🖋 mentu@protege.vip ✉️ |
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