1
如何提高工程管理的深度
在建筑工程的实际施工建设中，企业开展对工程造价的科学管理与控制应保持贯彻到项目建设过程中的每个环节，那么如何提高工程管理的深度呢?现在，小编就整理出项目管理的相关信息。
1、管理体制形成的成本
管理体制形成的成本是指施工企业为完成承担的施工任务，加强施工管理，各管理层在机构设置和人员配备上所花费的成本。管理体制形成的成本中最大的不确定因素是由于各管理层机构设置的重叠，管理队伍庞大，人浮于事，管理效率低下，管理费用增加。
2、管理机制形成的成本
管理机制形成的成本主要指在工程项目实施过程中，母子公司或项目管理机构在人员配备、奖金发放、激励措施、监督与约束等方面，因所制定的方针政策、规章制度和配套措施而引起的管理成本。管理机制的不健全、不完善、不合理、不落实，会导致决策失误、管理混乱、事故频发、工期延误、工程质量得不到保障，从而造成资源增加，项目成本急剧上升，给企业造成重大经济损失。多年来，施工企业虽在建立健全工程项目管理机制方面做了许多有益探索，逐步形成了一套比较可行的管理制度和办法，起到了一定的推动作用。但在工程项目管理的实际工作中，仍然存在2个比较突出的问题:一是机制不健全，二是规章制度执行不到位。主要表现在有的施工企业虽然实行了项目经理竞争上岗，但本质上仍是以往的派遣制。而且施工企业本身也不具备考核项目经理的项目管理水平和策划能力，造成在实际工程中，虽有多项规章制度和管理办法，而在实际操作中，这些规章制度多被束之高阁。同时，在雇工和合同管理中大多采用劳务用工照顾关系，不看资质看面子，不看业绩看关系。在工资收入和奖惩上，重奖轻罚，工资收人与项目盈亏不挂钩。以上种种，都造成管理机制成本的大幅增加。
3、项目管理团队素质形成的成本
项目管理团队素质形成的成本是指由项目经理和项目管理团队素质和管理水平等造成的项目管理成本。如果项目管理团队素质低，管理水平低，就会造成决策失误、管理失控、安全和质量事故频发、效率低下等，这些都将增加项目的管理成本和项目成本。项目经理的素质和能力的高低，将直接决定一个项目管理团队的素质和能力。一个合格的项目经理，不仅仅是具有一个建造师执业资格就行，还应具备组织和领导能力，较高的技术和业务水平，一定的财务管理知识和项目策划能力，并有高度的责任感和事业心及市场竞争意识。这样才能组织和带领出一个高素质的项目管理团队，从而降低项目管理成本。
2
提高工程建设管理中的管理效益
建立合格分包商名录, 招标选择劳务队伍
根据贯标工作要求, 施工企业必须建立合格分包商名录, 对进入名录的分包商实行动态管理, 定期进行跟踪考核、记录业绩、年审评定、优胜劣汰。合格分包商名录的健全完善, 是进行招标选用的基础工作, 必须下决心建好。从某种意义上讲, 我们的工程质量优劣取决于包工队的素质高低, 我们的工程成本取决于对分包队伍管理的松紧程度。项目经理都希望选择素质高、信誉好的包工队, 但又很难摆脱来自各方面关系的压力, 违心使用并不满意的队伍, 以致于当包工队出现安全质量问题时, 难以处罚或清退出场, 在包工队提出调价索赔时难以拒绝或反索赔。因此说, 分包队伍招标选用势在必行,应抓紧制定相应规章制度, 采取切实可行的措施做好这项工作。招标选用优秀包工队可以从源头上提高项目管理水平、降低工程成本。保守地估算, 企业全部实行招标选用劳务队伍, 我们的成本降低率可以提高3 至5 个百分点。
认真进行项目评估, 加强中期财务检查和审计监督工作
目前各单位普遍开展了项目评估工作, 将其作为企业与项目签订项目管理责任合同的基础, 且都制定了详细的评估办法, 成立了专门的临时评估组织, 由领导挂帅组织评估。在评估过程中我们发现了许多矛盾和问题: 首先, 没有企业内部定额或科学的指标, 只能凭经验或类似工程指标推理判断, 不太科学合理; 其次, 项目部图纸资料不齐, 施工合同过粗, 项目部实施性施组和责任预算滞后,评估依据不足; 第三, 现场实际施工环境与投标条件变化较大, 设计变更较多、不确定因素过多, 评估难度很大, 评估结果准确性较差, 难以被项目部部或企业接受。因此, 项目评估必须在具备相应条件的情况下进行, 必须进行深入细致的现场勘察, 在项目部施工组织设计和预算基础上进行认真合理的计算、科学的分析, 这样才能得出正确的结论, 做到既调动项目部创利的积极性, 又维护企业的合法利益。我们还必须加强施工过程的控制, 加强中期财务检查和审计监督工作。
彻底实行项目成本核算制, 终止队级核算制
实行项目成本核算制是项目管理的重要内容。项目成本核算制, 就是以工程项目为对象, 归集工程成本, 进行盈亏分析, 能够准确反映项目管理经营情况, 考核项目经理业绩。项目成本核算符合工程项目成本发生规律, 符合项目管理财务运行规律。而传统的队级核算制, 是以行政建制单位为对象的核算体系, 成本按施工单位归集而不是按工程项目归集, 只能反映一个单位当期盈亏而不能反映具体单位工程或工程项目的盈亏。加之工程队从以前工点带来的潜亏或未分配利润, 另外同时管理几个工点的成本很难准确分割, 因此队级核算已是过时的, 与新的体制不相适应的一种办法, 应该终止。项目成本核算制, 对单位工程或分部工程应做到干前有预算, 干中有核算, 干后有决算。开工前应首先编制预算成本, 和中标价比较盈亏, 找出盈亏因素, 明确管理重点, 制定相应对策措篱; 在施工过程中按季或月归集单位工程的成本, 与预算成本比较进行核算分析, 扩大盈利点, 减少亏损点, 使亏损因素始终处于可控状态, 直至消除; 工程完工后, 应及时进行财务决算, 合理合规地摊入间接成本和期间费用, 进行盈亏分析, 找出盈亏原因, 总结经验教训或明确索赔重点。整个项目内的各个单位工程当期的工程成本的合计, 就是整个工程项目的当期成本, 有了各单位工程成本的核算, 整个工程项目的核算就简单明了、方便计算了。
3
建设工程施工现场材料管理工作的探讨
1.现场材料的验收和保管
(1)材料验收：①现场材料人员应按采购计划或调拨单，对进场的材料对照采购合同进行包括产品名称、型号规格、材质(材质证明资料)、数量、产地、价格、合格证、保质期、外观质量等验证。②对顾客提供的产品(甲供材料)应由现场材料人员协同有关人员(甲方、监理等)对其名称、规格、数量、质保资料、外观等进行验证，并做好记录，建立验收台账。③要使用经检验合格的标准计量器具，采取点数、过磅、检尺、换算、量方等合适的方法进行数量验收。验收时必须从同批号、同规格的材料、产品中，按要求抽取试样，委托具有相应资质的检测单位进行理化试验，检验合格后方可办理入库手续。
(2)材料保管：①对验证合格的材料可办理入库验收手续，并由仓库管理员按要求分门别类存放，对其采用挂牌、涂漆、记录等方式做好标识，防止类似而不相同的材料混用、错用。按照材料性能不同，保管方法不尽相同，采取不同的保管措施，但都应做到安全、完整、整齐，减少损耗，防止浪费，方便收发，有利施工。②对不合格的材料按规定进行标识，隔离存放在指定区域，不得与库存物资混放和发放使用。③对顾客提供的产品(甲供材料)，包括各种图文、资料、版权信息、软件等，应按双方协定做好保护，不得丢失和损坏;属保密的资料信息，未经顾客同意，不得向第三者泄露。对验证不合格的产品，由仓库保管员做出标识，与合格品隔离存放，不得发放使用，并及时将信息反馈给顾客，要求顾客进行处理。④施工现场的材料都必须有适当的贮存环境和防护措施，针对不同物资的保管要求，采取必要的通风、防雨、防火、防潮、防盗、防爆、防污染或其它的防损坏措施。
2.现场材料的发放
(1)办好领料手续，控制领料数量，把好用料关。①当工程施工需要领用施工材料时，领料人员应凭项目技术负责人或分项、单位工程负责人(施工员)签发的根据施工图计算出材料消耗数量(领料单)到仓库保管部门办理领料手续。②严格认真执行限额领料制度，根据项目经营或技术人员提供的材料使用计划分工段、分区域编制台帐，材料出库的同时登记限额领料台帐，做到无计划坚决不予发放，不得借用、混用、挪用，减少材料在使用环节中的浪费
。③但在实际施工生产过程中，因设计变更、业主要求、施工不当等多种原因造成工程量增加或减少，使用的材料相应发生变化，此时可“急事急办”，但应凭项目技术负责人或分项、单位工程负责人(施工员)编制项目经理审批的工程材料暂借单办理借料，并在最短时间内补齐限额领料手续，交到材料部门作为正式发料凭证，否则停止发料。④对于工程项目临时零星用料，应凭分项、单位工程负责人(施工员)编制项目经理审批的工程暂设用料申请单，办理领料手续。⑤对于调往工程项目以外其他部门或其他施工项目的材料，应凭项目材料负责人或上级主管部门签发、项目材料主管人员核准的料具调拨单进行调拨材料。⑥建立健全各种原始记录和认真登记材料的收、发、领、退、存台账，及时报送各种材料报表，掌握施工现场材料动态，以便加强材料宏观监控和有效利用。
