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案例：调价为什么比低价畅销 某食品企业推出系列新产品后，为了便于根据不同市场的特点制定不同价格，对驻全国办事处下达的价格通知要求：可以根据市场需要，在总部价格的基础上浮动±５％。结果，除吉林办事处价格上浮５％外，其它办事处全部下调５％。半年后，销售情况最好的正是吉林办事处。 由于价格上浮，系列新产品一亮相，就在消费者心目中确立了一种形象：产品品质可能不错。同时，吉林办事处又将拿出销售额的１０％（正好价格浮动的上下限之差）用于终端促销。消费者以比较低的支出，购买到了标价较高的产品，消费者有种“占便宜”的感觉——这就是一个产品定位问题，而不只是简单的定价问题。 价格下调的办事处，由于价格已经一步到位，没有营造感觉的空间，产品在终端死气沉沉，销售极为困难。 从理论上讲，价格毫无疑问应该由品质决定，有什么样的品质就有什么样的价格。但在现实中，消费者要在品质与价格之间建立联系必须满足下列条件： 第一，消费者对品质有充分的鉴别能力，或者至少能够采取比较法鉴别类似产品； 第二，消费者有充足的知识和信息，在不同品质与价格之间建立联系，即不同品质的产品应该值多少钱，消费者能够做到心中有数。 在营销实务中，上述二个条件都不容易满足。举一些最简单的例子为证，乐百氏强调纯净水的典型品质特征是２７层净化，其实消费者根本品尝不出经过２７层净化的纯净水与矿泉水的差别。我了解一家区域性的纯净水公司就一直把矿泉水当作纯净水在卖，没有任何一个消费者能够鉴别出它不是纯净水。消费者无法以纯净水的指标来鉴别它，即使纯净水的微生物指标超标，只要不引起消费者大面积的不良反应，消费者通常不会怀疑纯净水的品质。更有意思的是，中国饮用水的龙头企业娃哈哈从来就不强调它的产品品质，所有广告都是感性广告，什么“我的眼里只有你”，“爱你等于爱自己”，整体营销活动完全回避品质要素。对纯净水而言，除非出现不合格产品，否则，消费者很难鉴别商品品质之间的差异。 新产品定价是一门艺术更是一门技术活： 中国人经常讲“一分价钱一分货”，而不是讲“一分货一分价钱”，表明中国人早已习惯于凭价格反推品质。 当然，价格反推品质仍然需要前提条件。当出现下列情况时，消费者就可能不会通过价格反推品质，而是对产品价格表示怀疑：①产品有明显的品质暇疵；②消费者对产品的生产者、销售者不信任；③消费者对产品、品牌已经产生思维定势，比如消费者一贯认为该厂生产的产品是低档货；④产品的销售渠道与价格不协调，比如高价产品在低档场所销售。 商业存在的一个基本前提是生产者（销售者）与消费者的信息不对称。当消费者自己不能凭借拥有的知识和信息确认产品品质时，价格就是给消费者的心理暗示。 剖析：为什么消费者越来越失去对产品的判断能力？ 解析：先举例说明，普通消费者根据什么购买电脑？品牌、价位、ＣＰＵ、配置……？ 可以说，普通消费者除了品牌和价位外，对电脑一无所知。ＣＰＵ、配置等相对专业的词汇早已让普通消费者不知所措，更专业的术语更让消费者越听越糊涂。因此，普遍消费者购买电脑，总要找一个自己熟悉又信得过的代理人，由他们协助自己购买。笔者虽已生疏电脑多年，但也多次“被迫”帮助朋友购买电脑。 类似消费者购买电脑的“窘境”，经常出现在消费者的购物活动中。只不过大多数商品的价值不象电脑那么高，专业性不象电脑那么强。 在科技不发达的社会，商品的制造过程相对简单，在最终商品里很容易感受到原材料构成。现代科技对原材料的加工，很多情况下已经基本无法识别原料构成，如电脑芯片的原料构成，普通消费者根本无法知晓。这是消费者鉴别产品困难的原因之一。 现代商品简单友好的界面、复杂的内部系统，也让消费者无法真正鉴别商品品质。如消费者购买电视，根本无法开箱检查内部系统，最多只能拿着按钮把所有功能试一遍。稍微细致一点的，可能仔细检查一下外观。这是消费者鉴别产品困难的原因之二。 关于价格战：大企业挑起价格战可能越打越大，小企业挑起价格战可能越打越小。 价格战既可能是最低层次的竞争，是企业没有竞争实力的表现；也可能是最高层次的竞争，是企业综合实力的集中体现。 有的企业打价格战是因为没有其它竞争力区别于对手，只有比对手更低的价格。我们在市场调研中经常发现，区域市场上价格最低的产品通常也是卖得最差的产品。这类企业虽然价格极低，但如果说他们发动价格战则可能高估了其实力——在竞争中，那些基本不具备竞争实力的企业所采取的低价格，不应该受到我们的关注，他们应该是被我们遗忘的角落——因为这类企业的低价格通常不会对其他对手产生影响。 有的企业打价格战是因为综合实力太强，其实力集中体现在价格上，如格兰仕不断在微波炉领域发动的价格战、汇汇在火腿肠领域发动的价格战。 哈佛商学院波特指导竞争战略总结为三种：总成本领先战略、差异化战略、聚焦战略 汇汇如何在价格战中赢利？ １９９７－１９９８年是中国火腿肠行业的分水岭。１９８６年开始生产火腿肠的“行业鼻祖”春都，被１９９２年才开始生产火腿肠的后起之秀汇汇发动的价格战打败，并从此一撅不振，甚至现在基本退出火腿肠行业。 火腿肠行业的价格战虽然很低调，不象家电业的价格战那样为世人知晓，却是比家电价格战更经典的案例。 １９９７年之前，中国总体上处于短缺经济时代，火腿肠企业面对的是还没有被充分开发的市场，每个企业都忙于跑马占地扩大市场。由于还有很多未被开发的市场，企业之间基本无意在同一市场上展开你死我活的竞争。 １９９７年的亚洲金融危机，把中国市场从短缺经济快速推进到过剩经济。未被开发的处女地基本没有了，企业之间被迫在市场上展开捉对厮杀。最快速、最有效的竞争手段当然是价格战。 中国企业之间的价格战的境界可能没有某些专家们那么高，是为了赢利所谓的“双赢”局面。本土企业的价格战的原始动机往往是为了置对手于死地。行业龙头长虹发动价格战的动机是“清理门户”，这不是把对手置于死地又是什么？ 汇汇想改变行业地位，发动了价格战，春都怎么办？春都有品牌优势，它完全可以不理会价格战。春都也正是这么做的。 谁会成为价格战的受益者？消费者吗？家电业的价格战，消费者是受益者。而火腿肠行业的价格战，经销商是短期内的受益者。出厂价下降的过程中，零售价并没有变。消费者当然还是想买春都，但经销商已经主动推荐汇汇了。在当时自选还不是主要购物方式的时候，商家的推荐可能比品牌或广告的影响力更大。正是在商家的不断推荐中，消费者慢慢从购买春都转向购买汇汇。等到有一天春都发现它的品牌力已经影响不了消费者的购物时，它也不得不参与价格战。但此时已经晚了——有哪个消费者愿意购买“过气”的品牌？ 企业参与价格战，往往面临着一个悖论：参与价格战，亏损；不参与价格战，丢失市场。汇汇的成功之处就在于成功地解决了这个悖论。 汇汇现在大约有２００多个品种规格，其中普通肠约占总销量的一半。普通肠是彻头彻尾的价格敏感型产品，汇汇正是将这个产品拿来参与价格战。打得别人不赚钱，自己也不赚钱 汇汇的利润从那里来？从其它的２００多个小批量产品中来。汇汇的小批量多品种产品基本是无对手产品。由于批量小，对手基本不会针对小批量产品出政策。打价格战的产品有哪个是小批量产品？通常是销量最大的那个产品。 春都不参与价格战失败了，参与价格战还是失败了——如果只有一个产品，并且拿这个产品参与价格战，不论是否参与价格战，都面临着失败的危险。 汇汇在价格战中赢利，是因为她多层次多品种产品策略，以及与产品策略相对应的价格策略。汇汇的策略是： 低端产品：价格敏感型产品，必须主动参与价格战。营销目标是：让对手无利可图、扩大规模并分摊费用、搭建销售网络、形成品牌影响力——把产品摆得到处都是就是最好的品牌广告。大批量单一品种，让此产品成为对手的靶子。 中端产品：价格相对不敏感，基本不参与价格战。营销目标：既能上量又能赢利，既形成现金流又形成利润流。小批量多品种，让对手找不到打价格战的靶子。 高端产品：价格不敏感，高价策略，不参与价格战。营销目标：形成品牌形象。 如果汇汇没有５０％的低端产品参与价格战，没有低端产品的亏损，就不会有市场；没有中高端的小批量多品种，就不会有利润——在企业的经营目标中，市场和利润缺一不可——先要市场后要利润，或先要利润后要市场，都只是人们的假想，没有现实基础。 |
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