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广东的雨季总是伴随着一股潮湿的气息，还有杨梅落地的酸涩。本篇主要是将得到APP近期热推的《曾鸣智能商业20讲》进行摘要和部分重新梳理。曾老师讲的更多是结合案例的概念，从实际应用上来讲更多是提供了一些对于商业的思考角度和框架。
连接1.0（PC互联网）：拨号上网
互动，海量用户同时在线互动。
结网，用网络的方式完成分工协同合作。
通过概率论的方法不断通过正反馈优化结果。需要基于海量数据的校验，和算法的不断的反馈。
数据化 准确的记录所有用户任何的在线行为的数据，用于优化下一次进入淘宝的体验。 算法化 建立模型，使用某种数学方法让问题可以收敛，用代码写下可以回归的程序。 产品化 建立智能引擎和用户之间的桥梁，提供反馈闭环，作为学习的前提。 网络协同、数据智能，构成未来商业的DNA双螺旋，二者的有机融合可以创造未来商业的新物种。
谷歌在商业模式上的重大创新体现在两个方面，一是精准营销的广告方式，实现广告价格的实时在线，通过拍卖市场决定价格。二是AdWords，广告协同网络，将海量的广告主和小网站有机融合在一起。
滴滴的本质世基于数据智能，把用户（乘客和司机）快速匹配到一起。单轮突破的企业大概都是百亿美金到小几百亿美金的企业，很难突破千亿美金的瓶颈。独角兽企业，至少都要在一个足够大的细分市场完成网络结构，才有成为独角兽的可能性。而在网络协同的基础上，再加入数据智能的元素，让商业往智能化方向去扩张，才具备百亿美金市值的DNA。
Uber把一个传统行业改造为了一个基于数据和算法的智能商业。由于移动互联网的普及，智能手机变得极为廉价，GPS的实时地图服务也足够准确，乘客和司机的位置可以实时在线。云计算、人工智能、机器学习的高速发展，使得实时匹配海量乘客和车辆成为可能。 数据智能的存在引进了核心创新：市场定价。通过高峰期加价，引导乘客用不同的出价方式表达自己的需求，用市场化的方法解决问题。
Uber问题的核心在于没有真正意义上的网络效应。Uber更大的价值来源于传统的规模经济。快速的扩充供给端，吸引众多的司机到平台从而带来规模优势。而单靠规模经济没办法形成垄断。在需求端没有网络效应，供给端的规模效应再强大，用户的转移成本依然很低。规模经济的壁垒与网络效应的壁垒要低得多，可以使用海量的资本进行密集轰炸而克服。 Uber快速扩展的根本原因在于切入了打车场景，但场景比较简单，制约了本身的发展，限制了成为更加复杂的多边市场和更有生命力的生态潜力。
淘宝处理的是复杂的商品交易场景，逐步摸索出了在线支付、担保交易、信用评价、消费保证等知识体系。由于这个横向积累足够扎实，在纵向方面也有了强大的拓展能力，逐步从零售走到广告、营销、物流、金融等新的创新领域。 淘宝能有这样的广度和深度，很大程度世由于网络自己有很大得到扩张动力。不同类型的卖家聚集在一起，不但可以分摊各种基础服务的成本，也能分摊获取客户的成本。淘宝的核心是商品的丰富性，而不是简单的规模。 未来人类生存的核心在于创造力。因为只要是结构化的知识，都会被机器取代。创造力是唯一稀缺资源。
第一次是工业革命，核心是机器取代了体力，技术超越技能；第二次是生产力革命，核心是以泰勒制代表的科学管理的普及。工作被知识化，强调的是标准化、可度量等概念；第三次是管理革命，知识成为超越资本和劳动力最重要的生产要素。管理重心转向激励，特别是动机匹配；创造力革命是第四次革命，人的直觉、对知识的综合升华能力，依然是机器暂时难以超越。相对应的未来社会最有价值的人是以创造力、洞察力，对客户的感知力为核心特征的。
第一次工业革命的基础背后是知识的革命，科学的提出。第一次工业革命最重要的，是技术和科学对于传统经验的超越。第二次工业革命，由于电作为基础设施的普及，机械化大规模生产成为了可能。那个时代的核心是通过管理来提高人的生产效率。第三次革命是知识革命，对于信息跟知识的管理效率的不断提升，成了第三次工业革命最重要的价值来源。 数据智能的起点是场景化，能够创造性将一个场景在线化、数据化，是一个了不起的突破。
公司文化越来越倾注于少量的核心合伙人共同创造的价值，这也是整个市场一个非常大的变化。 C2B会是未来整个商业最基本的模式，而且回事新运营的基本指导思想。
第一，通过链接可以实现企业和客户之间高效率、低成本多得海量连接和互动。第二，互联网的时代用户行为是可以数据化的。用户在使用你产品的过程中，他的行为久直接把他的需求以及他实际的感受告诉你了。第三，产品的快速迭代。机器学习的自我优化，意味着用户在表达他的需求之后，你可以实时持续的对产品和服务做出相应的优化，数据智能引擎可以在云端不断发挥作用。
产品的核心是建立跟客户互动的界面，运营的核心是让跟客户的持续互动成为你服务提升的源泉。 点、线、面，每一个定位背后，逻辑是不一样的，需要的运营原则、资源调配的方法，甚至竞争壁垒，最后可能的发展路径都不一样。
面，通常意义上讲的平台或者生态型的企业。面的核心是要创造新模式的可能性，要广泛的链接不同的玩家。面起码是一个市场。面的核心世一定要创造网络效应。
点，是这个面上各种各样的角色。面要发展，久要给这些点创造生存跟发展的机会。 在一个准确的时间点上，找到一个合适的面，其实也可以有爆发性的成长。点考验的是人的眼光，能不能抓住这个就会。点有个很大的挑战是本身的壁垒不太高，所以重要的是对时机的把握。 做点来说，抓住机会很重要。做线，一方面需要理解面带来的机会，另一方面要善于用点的机会。
线，连接点、面和最终的客户。利用面提供了各种各样的基础服务。同时充分利用点提供的价值。对于线来说，最重要的是选择在哪个面去发展。线对于传统B2C服务的超越和颠覆是基于面打下的基础，以及面所服能的点创造的更多可能性。
在面的扩张过程中，如果一个面能够有足够大的基础，也许会衍生出其他的面。而面的相互嵌合会形成经济体。 经济的组织形式：面是其中最核心的，因为面会逐步演化成体，面支撑繁荣的点，给点赋能。而线基于这些点和面提供的能力，可以对传统供应链管理的这种体系形成降维的打击。
点、线、面、体可以帮助从创新企业理解未来竞争真正的核心是网络效应。 考虑机会的特征，和能力的特征，找到最适合自己发展的切入点。
S(supply)，也就是供给平台化。一个大平台会逐渐形成，但它形成的过程或者它产生的最大价值，是对非常多的小B(Bussiness)，就是为各种各样小的创业者提供一种支持和服务，帮助他们更好的服务他们所能影响的目标客户。
首先，区别于传统加盟模式，S和B的关系是赋能的关系。在S2B模式中，需要充分利用小B的自主能动性，最好是他自带流量。 现在一般的B都有自己的圈子，有他自己的影响范围，它其实是不需要流量的。但需要一个好的产品、一个好的服务体系，能够把它所能触达的目标人群服务好。 其次，随着供应平台的发展，自然而然会演化出所谓的O2O。线上的流量成本较高，线下迎来小红利，支持成本接近的情况，线下能通过提供差异化的服务发展。
第一，选择做小B，充分利用好你原有的资源积累，服务好你能触达的目标客户。 第二，对于S来说，最大的挑战其实是把原来在线下完成的非常多的供应链上端的行为在线化、数据化，才能逐步提供一个柔性的、灵活的大平台去支持前端非常多的小B的发展。 未来几年有两个最重要的机会：第一个就是在传统的供应链环节利用网络协同的概念，形成一个大的供应平台；第二是利用这个平台去驱动前端的小B自主发展，突破所谓的传统加盟模式，更大的释放前端的这些B利用互联网触达和服务好目标客户的能力。 网红是广告互联网化和零售互联网化的一个延续。
品牌是结果，是网红和粉丝共同创造出来的一个社区认同的结果。 传统的品牌是静态的、固化的，消费者是被动接收的。但是新鲜的网红品牌，大家是共同运营、共同创造的，这是很大的不同。消费者不需要被说服，因为他已经认同了。 新品牌是结果，是共同创造，而不是一个静态的被灌输的理念，这是两者本质的差别。
一是品牌生命力不同，粉丝对于网红比较包容； 二是从实际销售的角度来说，网红这样新型的互联网品牌实际转化率要高很多。
1.新品牌与消费者持续互动 2.新品牌通过分布式的网络触达消费者，触达用户的渠道往往都是个性化的 3.新品牌强调人格化 4.新品牌与其他商业元素之间的关系发生了根本变化，社区电商
一个叫质量保证，一个叫人格认同。所以只要你的产品当中，精神元素多一点，需要情感认同的元素多一点，你这个行业品牌向互联网化的发展速度，肯定也会快得多。 现在战略的核心是形成vision和action之间的快速有效的反馈闭环，让战略可以自我调整去发展。
战略制定的前提是vision，是远见，是你对产业终局的判断，所以愿景很重要。越在一个大变革的时候，你越需要对未来有一个预判。 重要的不是预判的结果，而是你有没有一直在做预判这个动作。结果可以在预判中不断被调整的，而它调整的基础是action（行动）。 唯一去了解预判正确与否的方法是去干。在干的过程中得到第一手的反馈，这个反馈要完成两个目标：第一是帮助修正你的产业终局判断，第二个帮助修正你下一步的行为。这就是vision和action的快速反馈闭环。而闭环的自然演化就是实际的战略。
有的时候会用极端的方法，来测试对未来的判断是否正确。对战略的理解，传统企业和互联网企业的理解是不一致的，包括相应的资源使用。 由于整个市场变化太快，方向又不明确，所以通过行动实验出，摸索出新的方向是第一优先级的。为了试出新方向，浪费一些资源是完全值得的。 未来组织最重要的原则是附能，核心意思是怎样让别人有更大的能力去完成他们想要完成的事情。 领导者提供的是知识上的支持，提供的是各种资源整合，来帮助自己的下属取得更大的成绩。创造者最大的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励就是他们的特征。 赋能的三大原则 第一，激励偏向的是事情结束之后的利益分享。而附能强调的是激起创造者的兴趣和动力，给他合适的挑战。 因此组织的职能不再是分派任务和监工，而更多的是让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配。
1.强大的中后台。一个组织要求前端反应越灵活、越创新的话，越需要中后台用平台化的方法来提供支持和服务。这样的中后台最关键的特征是透明和分享。因为透明，每一个人都能清楚的知道其他平台参与者的工作，做了什么，怎么做的，有什么特点和结果，如何复用和修改。 2.自由联通、网状协同的团队结构。组织架构从工作流入手，去重构整个公司内部的结构。工作流的特征是一个任务要被完成，需要几方进行协同，信息就必须实时触达这几方，然后让相关的人做出合适的反应来把工作完成，再传递到下一个工作。所以任何一个人在协同网上都能够根据需要获取相关信息，调动相应的资源，去在那个节点上解决问题。 3.在线且动态的指标矩阵。matrix就是用完全数据化的方式来测量、评估和监控创新。一方面要对现有的业务实现完整的数据化，同时要用数据化的方式定义出一个企业试图优化的方向，也就是所谓的价值目标函数。
志同道合、协同共创的合伙人之间形成的智能演化生态体。一致坚守的价值观提供了组织最基本的凝聚力和内驱力，并定义了组织创新的目标和进化的方向。强大透明的创新平台提供了协同创新的基础设施，可以让团队比较自由的重组、协作和共创，让敏捷的小前端团队能够最迅速、最有效的整合资源，撬动最大的创新价值。同时逐步沉淀创新能力，为中后台积累经验和知识，为未来的创新赋能。 动态的指标体系作为组织的智能信息系统，及时同步了组织内外的数据和信息，让整个组织和创新的每一个部分都能互相了解，共同配合，从而实现实时的全局调试和优化，确保组织和创新向着正确的方向迭代和演进。
第一，数据是活的，也就是说数据是在线的，也可以随时被使用；第二，数据必须是活用的，也就是说数据是在不断的被消化、处理，产生增值服务，同时又产生更多的数据，形成数据回流。
首先，活数据是全本记录而不是样本抽查。业务在线了，所有用户行为能够被直接记录下来，不需要反复重新统计，能大幅降低数据记录的成本。第二，先有数据后有洞察。重视相关性而非因果性，由于数据存储和计算的成本足够低，我们可以把相关数据都记录下来，然后在业务的发展过程中去看哪一些数据的使用能够带来洞察，帮助我们重新去决策商业。第三，数据一定要被活用。数据就是决策，或者说数据智能的引擎机器要直接做决策，而不是传统的利用数据分析来支持人的决策。
你的业务跑的时候自然会产生数据，数据被记录下来，数据被算法处理，然后直接形成决策，指导你的业务，然后通过客户反馈不断的优化你的决策。区别于BI分析师，真正的活数据一定是要用数据本身的洞察来直接变成商业的决策。 企业实现智能化，重要的两步：第一个是核心业务有没有在线化；第二是业务环节中间有没有任何一个环节可以被机器决策所取代，而不再是人做决定。
淘宝的第一个阶段，就是从社区快速演化成了一个能不断自我扩张的电商平台，核心驱动是网络协同。淘宝的起点是社区，是在线BBS，京东的起点其实线下批发商、零售商，所以后面两者的演进路径是玩去拿不一样的。
当协同网络发展到一定阶段的时候，你需要数据跟智能的手段来协调这个网络非常复杂的交互关系。在数据智能的基础上形成了新的一轮网络协同扩张，海量的小网站主变成了淘宝生态圈的外围，他们直接给淘宝导流量。支持第三方服务商提供服务的软件平台，商家可以整合不同的服务商，完成自己所要的软件服务。
网络扩张带来了新一轮的角色，网络复杂带来了关键的数据智能技术的引入，提高网络的效益。而更广大的一个网络又有能力去吸引更多数据智能的应用，这样的的话在一轮一轮的扩张中的淘宝就快速演化成了今天大家所熟悉的能够交易几乎所有商品和服务的一个智能生态平台。在这个平台上各种物种都有自己的生存空间。 网红能有如此的爆发性成长，根本原因在于对传统付账供应链的颠覆，效率得到极大的提升。网红充分利用了三个不同类型的平台服务。 一个是淘宝电商平台，一个各类社区媒体平台，微博微信直播等，最后是生产和供应链平台。在淘宝上通过店铺工具和系统接触并且一个接海量的用户。 在微博上跟海量的用户直接沟通焦虑，不仅仅能够塑造自己的形象，构建社区，同时也能够进行试款，通过互动直接验证自己的预测。 第三个平台其实是在浙江和广州这十年来逐渐形成的柔性供应链平台，预售完之后需要快速补单，而补单需要在两周内完成，因此有大量返单能力的快速反应供应链，也是电商网红最重要的一个支撑。 中国这个市场发展的特殊性叫做三浪叠加的时代，它把我们所面临的复杂度又上升了两个量级。 在如何一个时间点当你看到3.0模式出现之后，1.0模式的企业就要非常小心了。对于1.0的企业来说，在看到3.0的模式之后，一定要尽早做准备，能趁大部分人没有反应过来的时候套现退出，其实已经是很好的结局。2.0的企业其实没什么选择，因为正是企业风头最劲的时候，虽然出现了一些未来挑战者的苗头，但绝大部分企业不会放弃看起来非常好的增长，而去做所谓的战略升级。而3.0的创业者，如果你相信这是未来，需要做的只是勇往直前。
互联网真正要更新一个时代，要做的是乘法，是用网络协同和数据智能这个DNA完成对传统行业的解构和重构，这种转基因的过程是化学反应，是一个相当困难的过程。 一个通用技术的大变革，往往经历两个阶段：第一个阶段是这个技术本身的大发展和直接基于这个新技术的新应用大发展。第二个阶段是通用技术逐渐成熟开始被应用到社会各个方面，成为社会的通用技术基础，开始全面改变传统的产业结构。
第一点，在大变革时代由于三浪并发战略选择变得更加困难。大变革时代的竞争对创业者的愿景、战略、战术三方面结合的能力要求很高，才能在迭代中快速演化。第二个，没有所谓的“梦之队”，不要期待一个行业帮助你转型成功，学习能力和创新能力仍然比较重要。第三，互联网X的创业很难通过资本的力量快速催生，它必须经过一个比较长的孕育期。
合作的演进建立在技术和制度两个基础之上。第一是通讯成本越来越低，信息的传播越来越便利。其二是社会制度的创新，包括文化、法律和国家的发展，很大程度上使得陌生人之间很容易建立起新的联系。所有人和物都联成了一个网络，万物互联，实时互动，这将是我们这个时代最根本的特征。与此同时，开放和共享的互联网技术、机制和内在的逻辑，也推动了信任在更大的范围内建立，合作也因此有了全新的可能性。
人类在发挥个体创造性的同时，能否通过协同网络形成某种更高级的群体智慧，这将影响人类未来的整体生存状态。但是我们要看到大势所趋，农历时代是经验的时代，工业时代是知识的时代，互联网和数据时代是创造力的时代。我们常常容易忽略人类主动基于整体利益去建立新的价值观、规则和法律的能力。
小平台小生态的机会在未来五年还是非常多，可以从三个角度去看这个问题：第一，在大生态内，由于网络协同和广泛的网络连接，也有各种各样的小生态；第二，不同规模的产业，比如大的家居产业、教育行业、旅游行业到各种各样的小行业，其实产业互联网的机会是非常大的；第三。技术的几部依然在以加速度进行。
不同的战略、不同的思路、不同的运营手法，要结合自己的场景想明白，到底想用什么样的方法去发展自己的公司。
第一点，一个协同网络的角色，往往不是事先定义的，而是事后演化出来的；第二点，在启动一个协同网络的时候，能够启动这件事情本身才是最重要的。在一个协同网络的起步阶段，越简单越好，先让事情跑起来。
第一步最重要的是超越IT软件，变成一个真正能够2C提供的企业，这才是数据智能的第一步。
第一个，S和小B一定是同时服务C的；第二个，如果小B能够不靠这个S，自己就能完成大部分业务，小B要有自己独特的价值创造。
未来创业很重要的一个方向就是传统上大家认为必须由人来做的服务，把它中间越来越多的环节拆解，变成可以在线化、机器化、智能化完成的任务。
在新型企业当中，由于知识的淘汰更新非常的快，实际上员工的流动性会大幅加强。而且老员工的淘汰率也是不断提高的。
我们正处在一个特别有趣和微妙的时间段，属于二浪最强，三浪还没起来的技术空档期。 题图来源：@Pexels
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来自： budaozheli > 《智能商业》
