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摘要：超市蔬菜销售在城市居民日常生活中起着越来越重要的作用, 但生鲜超市经营惨淡甚至倒闭的情况也屡见不鲜, 其原因主要是没有形成强有力的主导权来正确引导价值链的发展与升级。为了获取和维护价值链主导权, 生鲜超市应与供应商形成共同的价值观, 减少“寄生”现象, 避免“捕食”行为;与实力相当的供应商建立长期关系;立足整个市场而非细分市场进行价值链创新;树立品牌效应;增强相互依赖, 维护主导权。 一、引言 超市等主导企业主导的蔬菜流通在城市生活中逐渐成为一种趋势。所谓的主导企业是指在一个价值链发展的某个阶段, 在价值体系中处于领先地位, 代表着该价值链演变的方向或趋势, 影响价值链各环节的构成和利益分配, 对整个价值链的发展起导向性和带动性作用的企业。目前, 中国的蔬菜市场是供大于求的买方市场, 根据资源基础理论, 掌握了蔬菜销售渠道与顾客, 也就掌握了核心资源, 掌握了蔬菜流通价值链的主导权。中国从事农产品经营的超市发展有喜有忧, 一大批生鲜超市接连倒闭, 甚至连一些大型跨国连锁超市也曾一度出现了举步维艰的局面;与此同时, 大润发超市销售的蔬菜产品日益受到消费者的青睐, 并且成为大润发吸引消费者的有利砝码。一些小型的以生鲜为主的、名不见经传的超市也能在激烈的竞争中发展壮大, 凭借自己的主导权提升整个蔬菜流通价值链。 为什么一些销售渠道完善、有稳定顾客源的大型零售超市的蔬菜产品供应商们纷纷离它而去?而有些大型零售超市却在蔬菜销售方面得到长足的发展?为什么一些实力相差甚远的小型生鲜超市也能很好地掌握蔬菜流通价值连中的主导权?之前学者们的研究中, 有从社会网络理论视角来研究平台主导权的文献, 这些研究发现, 越靠近网络中心的位置, 企业就越容易获取信息和资源优势, 从而获得主导权。Podolny等研究认为, 企业倾向于与地位高、实力强的企业建立关系, 以便更好地获取资源和信息, 提升自己的实力。还有一些学者从分工合作的角度来研究流通渠道的主导权。庄尚文认为, 在商品流通过程中涌现出来的专职商品交换的流通组织或零售商, 将逐渐获得流通渠道的主导权。晏维龙在其研究中, 提出了“渠道控制转移定理”, 认为当产品逐渐普及, 市场的范围急剧扩大, 同时生产的技术扩散使生产企业不再具有垄断性, 生产领域出现竞争, 这时的渠道控制权就会逐渐向流通企业转移, 最后渠道形式主要以流通控制为主。但是, 已有的研究并不能解释前面所提出的问题。某跨国连锁超市是零售行业中的龙头企业, 按照已有的研究结论, 会有很多供应商寻求与其建立长期的合作关系;而且其在蔬菜流通中是链接生产者和消费者的重要的桥梁, 不应该出现主导权丧失的情况。 针对理论与实际的矛盾, 笔者拟从大润发超市、某跨国连锁超市、绿群超市在蔬菜流通价值链中职能的变迁入手, 运用资源依赖理论和交易成本理论对超市主导权的维护进行分析, 建立蔬菜流通价值链主导权的动车组模型。通过增强供应商和零售企业、零售企业和消费者之间的相互依赖, 建立稳定的蔬菜流通价值链, 实现价值的合理分配, 提升整个价值链的绩效, 实现共赢。 二、研究设计 (一) 研究方法 本文拟采用探索性多案例研究方法, 在深入分析每个案例的基础上, 寻找其共性, 探索超市获取和维护主导权的作用机理。选择该研究方法主要出于两点考虑:第一, 超市如何取得主导权;第二, 超市应该怎样维护所取得的主导权。这两个问题需要从案例中进行归纳、总结和提炼。 (二) 案例选择与分析单元 遵循典型性的原则, 本文选取大润发超市、某跨国超市和绿群超市作为案例研究对象, 并将其在蔬菜流通价值链中的职能和承担的工作作为研究单元。大润发于1998年在大陆开设第一家门店, 虽然晚于一些大型跨国连锁超市进驻大陆市场, 却后来居上, 在较短的时间内成了蔬菜零售行业的领头羊, “买生鲜去大润发”在消费者中广为流传。而更早进入、实力更为雄厚的某跨国超市发展并不顺利, 其控制权事件也一度成为研究的热点;因为蔬菜产品经常被作为吸引消费者的砝码, 且蔬菜产品容易腐烂, 所以其蔬菜销售受到的影响更为严重。与此相反, 绿群超市经营规模小, 实力弱, 却能在激烈的竞争中发展良好, 与该跨国连锁超市形成了鲜明的对比。所以, 选择这三个超市做为研究的案例, 具有一定的代表性。 (三) 数据收集 本文通过多种渠道进行数据收集。数据收集过程主要分为以下三个阶段:第一, 获取二手资料。收集网上所有的关于大润发超市、该跨国连锁超市的新闻报道以及官方网站上的信息, 特别是蔬菜经营方面的相关资料, 从而对这两家超市有全面的了解, 并且对蔬菜经营方面的重点问题有较为深入的了解。第二, 通过半结构化访谈获得一手资料, 这个对于绿群超市来说尤为重要, 因为绿群超市影响力小, 很少有二手资料可以查阅。访谈包括两个部分, 即与超市蔬菜采购人员的访谈和与超市供应商的访谈, 以降低所收集数据的片面性, 增强数据的真实性。访谈的内容主要包括: (1) 超市经营蔬菜产品过程中, 零供双方工作内容、合作方式的演变及其影响因素; (2) 零供双方冲突产生的原因及冲突的焦点; (3) 主导权在哪一方手中, 有哪些因素决定主导权的归属; (4) 良好的零供关系的维护需要采取哪些措施。第三, 在论文写作过程中, 不断地收集和更新数据, 以保证数据的及时性和完整性。 (四) 数据分析与理论建模 本文将三个超市的蔬菜价值链作为研究的突破口。在分析时, 笔者没有理论偏好和预先假说。接下来, 从访谈内容中形成动车组模型。为了保证数据的可信度, 访谈不仅仅针对这三个超市的蔬菜部门的工作人员, 还包括其供应商, 避免数据的片面性。在此基础上寻求理论解释, 建立理论模型。 三、蔬菜流通价值链中超市职能的演变 (一) 大润发、某跨国超市职能的演变 在大润发进入济南之前, 济南的零售业一直是以本土零售商为主, 人民商场、第一百货商场、济南百货大楼、山东华联商厦、大观园商场占据了整个济南零售业的大部分市场, 与大润发同一个时期进入零售市场的还有银座等, 竞争较为激烈。大润发作为新进企业, 跟本土零售企业相比, 存在着很多劣势。此外, 中国的农产品生产的分散性特别明显, 大的生产基地和农贸企业较少。所以在进入济南初期, 大润发扮演的是采购商和零售商的角色, 由自己的采购部门寻找货源, 上门采购, 一手交钱一手交货, 然后将蔬菜运回超市进行销售。在这一时期, 采购规模小, 次数多, 采购的区域不确定, 供应商也不固定, 蔬菜供应的及时性得不到保证。 大润发提出“新鲜、便宜、舒适、便利”的理念, 对传统的零售业产生了巨大的冲击, 大润发越来越受到消费者的喜爱。大润发门店数量逐步增加, 在零售业中崭露头角, 从而吸引了大量的供应商与之合作。在这一阶段, 大润发有了较为固定的供应商和大量的消费者, 供应商将蔬菜运至大润发, 大润发买进卖出。随着竞争的加剧, 大润发对“低价进、低价出”的诉求更加强烈, 它采用源头采购的方式, 直接包下一片山或者一片地的所有蔬菜产品, 实现了产地到销地的对接, 大大降低了蔬菜的成本, 降低了销售价格。从此, “买生鲜去大润发”的口号在消费者中广为流传。因此, 作为零售企业的大润发仍然扮演的是采购商和零售商的角色, 但区别在于供应商开始主动上门寻求与大润发合作的机会而非大润发的采购部门到各地寻找合适的供应商, 确定了长期合作的供应商之后, 大润发超市只负责接收蔬菜和制定销售策略进行销售。 随着食品安全问题的暴露以及人们生活水平的提高, 消费者对于蔬菜质量、新鲜度和有机的标准日益提高。大润发在这一时期也爆出了一些负面新闻, 品牌形象受到影响, 同时, 蔬菜的损耗也受到了重视。大润发开始注重生鲜标准的制定和蔬菜损耗处罚措施。首先, 它制定蔬菜入场标准, 不符合标准的蔬菜不准上架, 萎蔫、腐烂和过夜蔬菜及时下架。大量的蔬菜销售额使供应商尝到了甜头, 增强了对大润发的依赖。在这一时期, 大润发还引进了专柜蔬菜, 一方面增加了产品的差异性, 吸引了不同层次的消费者, 另一方面, 提升了大润发蔬菜的品质形象, 实现了大润发和供应商的共赢。可以看出, 大润发作为采购商和零售商, 开始侧重于标准的制定和对市场需求变化的反应, 关注的重点开始由自身转向整个价值链。 随着大型零售店的崛起, 供应商对大型零售商的依赖大大增加, 弱肉强食, 零售商对供应商进行压榨, 包括提高入场费和入场门槛, 拖欠货款、增加处罚措施等, 使得供应商敬而远之, 退出零售超市供应商的行列, 转供其他市场。供应商的不稳定和货源的不稳定严重影响了零售超市的正常运营, 还影响了其零售超市的声誉。在这一背景下, 大润发积极采取措施, “大润发不敢说从不收进场费, 但并无过多其他收费, 且其从不拖欠货款, 或者有时几乎是一手交钱一手交货, 这使其与供应商之间建立了良好的零供关系”。此外, 在蔬菜滞销时, 大润发还对从田间地头到餐桌的整个链条进行协调, 包括为蔬菜产品寻找市场, 进行合理的配置和运输, 引导消费者, 维护了链条的整体利益。因此, 在这一阶段, 大润发不仅仅关注自身的发展, 更多的是关注整个蔬菜价值链的协调和价值分配。 某跨国连锁超市职能演变跟大润发大体相同, 但是在第四个阶段, 由于该超市过于压榨供应商, 造成了蔬菜荒的局面, 供应商陆续撤出, 蔬菜产品经营受到重创。而此时的大润发, 尽力维护与供应商的合作关系, 降低了蔬菜价格, 同时获得丰厚的利润, 以自营蔬菜作为标杆产品, 与其形成了巨大的反差。之后, 该跨国连锁超市吸取教训, 建立了自己的蔬菜生产基地, 交给大型的合作社进行经营, 蔬菜产品直接运送至超市进行售卖。此时, 该跨国超市扮演的是虚拟生产者、采购商和零售商的角色, 在整个的蔬菜价值链中起到协调的作用。 (二) 绿群超市职能的演变 绿群超市是一个以生鲜为特色的超市。刚开始只有30平方米的小门店, 三年后快速发展为楼上楼下、产品种类齐全的生鲜超市。开店初期, 绿群超市只是一家夫妻店, 早晨从批发市场采购, 运到店里进行销售。超市附近的三个小区是较为高档的小区, 所以超市对蔬菜的品质要求较高, 严格把关。同时, 由于店面较小, 租金较低, 绿群超市将蔬菜价格定得很低, 以吸引消费者。但是由于开张之初消费者较少, 所以收入基本上仅能维持日常开销。在这阶段, 绿群超市主动去寻找合适的供应商, 进而进行采购、运输和蔬菜销售。 随着消费者认可度的提升, 小店里的顾客越来越多, 销售额增长迅速, 由经营者自己去批发市场上批发蔬菜然后进行售卖的模式已经满足不了顾客的需求, 批发商开始主动上门寻找合作机会。随着超市规模的扩大, 越来越多的蔬菜批发商和经纪人希望加入绿群超市蔬菜流通价值链, 绿群超市从中筛选出几家规模适中, 蔬菜质量好、新鲜、供应及时但价格相对较低, 且人品等各方面素质较高的供应商建立长期合作关系。周围几家店因为顾客光顾次数减少开始打价格战, 但因为利润微薄, 所卖蔬菜的质量越来越差, 它们经营惨淡甚至关门倒闭。绿群超市坚持以顾客为中心, 不仅为消费者提供物美价廉的蔬菜, 还不断创新, 满足消费者的需求, 比如提供鲜切蔬菜, 有机蔬菜等。如果超市要放假, 也会提前几天告知消费者, 以免耽误消费者正常的生活需要, 影响自己的信誉。随着绿群超市的发展, 供应商的实力也随之增强, 实现了共赢。所以, 在这一阶段最重要的变化就是供应商主动寻求与绿群超市的合作。 四、案例分析与模型构建 为什么大润发和绿群超市可以掌握蔬菜流通价值链的主导权, 引导蔬菜流通价值链的发展, 而某跨国超市和很多生鲜超市却在蔬菜经营中受到重创?从上面三个超市角色演变的情况可以看出, 蔬菜集中流通的趋势越来越明显, 价值链各环节分工逐渐深化, 零供双方的关系由单一关系向多元关系转变。所以, 超市主导权变得更为复杂。 下面运用资源依赖理论和交易成本理论, 通过对三家超市在蔬菜流通价值链中的角色演变进行分析, 构建主导权维护的动车组模型, 其隐含的意义如下: (1) 将价值链主导权的获取比喻为动车组由起点驶向终点的过程。 (2) 共同价值主张是价值链形成和主导权获取的基础, 就像是动车的行驶, 必须建立在有铁轨的基础之上。 (3) 与实力相当的供应商建立长期的合作关系, 增强相互依赖, 减少“捕食”现象, 减少主导权获取的阻力。因此, 选择合适的供应商是主导权获取的强有力的拉动力, 从而扮演动车组前部火车头的角色。 (4) 不拘泥于现有细分市场, 寻求价值链的创新, 增强零售超市对价值链的引导能力, 这是主导权获取的重要推动力, 扮演的是动车组尾部火车头的角色。 (5) 品牌形象是主导权获取的关键影响因素和重要保障, 因此扮演的是高压电线的角色。 (6) 分配制度是一把双刃剑, 既能抑制供应商权利的过度膨胀, 维护主导权的稳定, 也能通过合理的利益分配增加供应商对零售商的依赖。 图1 超市蔬菜流通价值链治理的动车组模型 (一) 超市蔬菜流通主导权的获取 1. 提出明确的价值主张, 减少“寄生”现象的出现 共同的价值主张是价值链形成的前提。没有永远的朋友, 只有永远的利益, 只有利益相同、目标相近的企业才能形成长期的合作关系。首先, 相同的价值主张能够增加价值链上各环节企业为实现价值主张而进行的投资。另一方面, 根据资源依赖理论, 资金具有专用性, 增加对价值主张的投资能够减少对其他价值主张的投入, 增加了转换成本, 有利于增强供应商对主导企业的依赖。最后, 价值主张的提出能够有效地减少“寄生”现象。寄生一般是指一种生物集聚在另一种生物的体内或者体表, 从那里吸取营养来维持生活, 这对寄生生物有利, 对寄主有害。在这里, 寄生是指跟零售超市所提价值主张不同甚至背道而驰的供应商, 借助零售超市的渠道, 销售与超市价值主张不同的蔬菜产品, 在自己获利的同时, 损害超市的利益。 上述三家超市在发展过程中, 都明确提出了“新鲜、便利、便宜”等主张, 并且制定了一系列的标准。在得到相同主张的供应商拥护的同时, 也将低品质的蔬菜供应商排除在价值链之外, 以减少“寄生”现象。 根据以上分析, 得出如下命题: 命题 (1) :价值主张的提出有利于零售超市界定供应商的范围, 增强认同感和零供方的相互依赖;减少“寄生”现象, 在主导权的获取中少走弯路。 2. 进一步筛选供应商, 降低“捕食”现象发生的可能性 供应商和零售商的权利此消彼长。如果零售商的实力明显地强于供应商, 会造成供应商过分依赖零售商的销售渠道, 形成“捕食”的关系。生物学上的捕食是指一种生物以另一种生物为食的现象。在这里可以认为, 供应商和零售商在价值分配上是一种弱肉强食的关系, 零售商太强, 就会侵吞供应商应该获得的利润。蔬菜产品具有不易储存的特殊性, 为了将大批量、集中上市的蔬菜出手, 供应商不得不屈服于零售商, 签订一些不平等条约。该跨国超市的失败就在于对实力差距悬殊的供应商过分压榨, 挤压供应商的利润空间, 供应商不得已选择退出。此外, 如果供应商实力过弱, 为了满足消费者的需要, 零售商就要与大量的供应商进行合作, 环节过多, 单次交易量较小, 交易频繁, 会增加蔬菜流通的成本。反之, 如果供应商实力过强, 依据资源理论, 为了获得更好的销售渠道, 增加销售量, 供应商会放弃销售能力较低的零售商, 寻找与其能力相匹配或者更有能力的零售商, 在此情况下, 主导权在供应商手中。供应商减少了对零售商的依赖, 价值链环节的构成也将会发生变化。因此, 最为稳定的价值链是由实力相当的供应商和零售商构成。例如, 济南洪楼大润发目前的供应商有燎原蔬菜有限公司、扬硕商贸有限公司等, 都是山东省蔬菜产品龙头企业;绿群超市的供应商也是与之相匹配的蔬菜批发商。供应商借助零售超市的销售渠道, 销售自己大部分的蔬菜产品。零售超市则能够有稳定的、符合质量标准的蔬菜货源, 同时实现田间地头到超市的对接, 降低了成本, 增加了定价的浮动空间和利润空间。同时双方也降低了不确定性所带来的损耗。 根据以上分析, 得出如下命题: 命题 (2) :与实力相当的供应商而非资源禀赋好的供应商建立长期的合作关系, 能够增强供应商和零售商的相互依赖, 降低交易成本, 有利于蔬菜流通价值链的稳定, 也有利于超市获取主导权。 3. 零售超市不应拘泥于细分市场, 而应跳出已有圈子, 面向整个市场寻找供应商 价值链中的主导企业应该有能力代表价值链演变的方向或趋势。在较长的一段时间内, 价值链并非一成不变, 价值链的升级包括整体价值链绩效的提升和新的价值环节的增加。随着生活质量的提高和生产技术的创新, 普通的蔬菜已经不能满足消费者不断变化的需求。零售商如果墨守成规, 只关注普通蔬菜, 那么零售超市的生存和发展都会成为问题, 更不用说主导权的获取。 上述三家超市都设立了有机蔬菜、绿色蔬菜专柜。蔬菜专柜进驻超市, 挤压了普通蔬菜柜台的数量。普通蔬菜供应商为了维持已有合作关系, 必然会增强对零售超市的依赖。而专柜蔬菜供应商为了打开新、奇、特蔬菜产品市场, 增加市场份额, 肯定要借助零售商强大的销售渠道, 增大对零售超市的依赖。对零售超市依赖的增强, 也有利于零售超市所制定标准的执行和对超市共同价值主张的获取, 降低了不确定性产生的成本。因此, 可以得出以下命题: 命题 (3) :关注整个市场而非已有的细分市场, 有利于增强蔬菜流通价值链中已有供应商和新进入供应商对零售超市的依赖, 便于超市获得主导权;紧跟需求变化的步伐, 创新产品和服务, 为价值链提供新的价值增长点, 提升整个价值链的竞争优势, 从而进一步加强超市在蔬菜流通价值链中的主导权。 4. 品牌建设是超市主导权获取的关键 良好的品牌形象做为一种正面的信息, 能够增强消费者和供应商对超市的依赖。品牌建设对超市主导权获取的影响主要体现在两个方面。一方面, 品牌效应能够增强消费者和供应商对超市的依赖。消费者因对超市的信任而提高了消费信心, 从而增加蔬菜的销售量。蔬菜产品与工业产品相比, 需要一个自然的生长周期, 而且成熟之后容易腐烂、变质, 因此销售渠道尤为重要。批发市场中的蔬菜质量参差不齐, 与之相比, 超市销售的蔬菜更为新鲜、安全, 特别是专柜蔬菜, 是高端、有机和绿色的代名词, 所以消费者越来越倾向于到超市购买蔬菜。由于超市销售的蔬菜越来越受到欢迎, 供应商就会更加依赖零售超市的销售渠道。而且大品牌就意味着制度完善、正规和交易安全, 可降低货款拖欠等风险, 能够增强供应商与零售超市合作的意愿。另一方面, 良好的品牌形象能够减少超市对现有供应商的依赖。良好的品牌形象、较高的销售量能够吸引更多的供应商依附于超市, 增加了超市的可选择性, 增强了超市从价值链外部获得供应商的能力, 减少对现有供应商的依赖。 大润发超市和绿群超市都注重自己的品牌建设。在与供应商的接触中, 注重关系的维护, 不拖欠货款、不乱收费, 在供应商出现困难时进行扶持, 在供应商中提升了品牌形象, 增加了供应商对其的依赖。在与消费者交易的过程中, 两个超市尽量兑现承诺, 提供给消费者新鲜、安全的蔬菜和便利的购物环境。通过一系列的措施, 增强了消费者的信任和顾客粘性。大润发生鲜和绿群蔬菜有口皆碑, 销售量不断增加。 与之相反, 某跨国超市凭借自身已有的地位, 肆意压榨供应商, 拖欠货款, 使得供应商退出超市, 其正常的供货渠道被摧毁, 蔬菜供应和质量不能保证。此外, 它还被多次爆出负面新闻, 如过夜菜第二天仍然上架等, 这些行为都严重地影响了其品牌形象, 最终导致了蔬菜的销量急剧下降, 竞争优势丧失。 由此提出以下命题: 命题 (4) :良好的品牌形象能够增加供应商和消费者对零售超市的依赖, 扩大超市可选择的供应商的范围, 减少超市对现有供应商的依赖, 因此, 良好的品牌形象是超市获取蔬菜流通价值链主导权的关键。 (二) 蔬菜流通价值链主导权的维护 价值链主导权是一个不断变化和演进的过程。获得了价值链的主导权并不等于永远将这种权利攥在自己手中, 案例中的这一跨国连锁超市就是一个例子, 所幸管理者能够积极地采取措施, 使主导权失而复得。 供应商和消费者对超市过度的依赖, 会导致供应商主导权的急剧膨胀。某跨国超市就是倚仗自己的实力和对销售渠道的控制, 肆意压榨供应商。因此, 要采取措施来平衡这种离心力, 使超市在能有力掌握主导权的前提下, 减少零供双方的冲突, 让超市这趟列车能平稳运行。而解决这一问题最重要的就是要有制度作为保障, 来公平、合理地分配利润。按照理性人的假设, 超市会最大化自己的利润, 但是过度的压榨容易造成供应商的倒戈, 频繁地更换供应商也不利于蔬菜产品的质量控制和及时供应, 导致各种冲突的爆发。所以, 超市应该综合考虑短期利益和长期利益, 适度让渡利润, 发挥合作博弈的作用, 维护零供双方共同的利益, 使总收益大于各自收益之和。 此外, 资源依赖理论有两种不同的思路。一种是减少依赖, 另一种是增加依赖。 (1) 企业减少对外部资源的依赖, 有利于单个企业获得权益。但是从蔬菜流通情况来看, 供应商减少对零售超市的依赖意味着供应商会有更多关系并不紧密的销售渠道, 这必然会增加交易的复杂性和不确定性, 也不利于形成规模经济。对于零售商而言, 减少对某个供应商的依赖, 会增加企业的谈判成本和产品检验的成本, 也会面临蔬菜产品种类不合理和供货不及时的现象, 对自己也没有什么好处。所以, 零售超市要增强零供之间的相互依赖, 实现“共生”。共生是指两种生物共同生活在一起, 相互依赖, 彼此有利, 形成不可分离的关系。在这里讨论的案例中, 供应商和零售商是紧密联系在一起不可分离的两个角色。主导企业要做的不是一方压倒另一方, 而是互利共生。超市只有认真对待供应商的诉求, 维护供应商的利益, 才能维持价值链的稳定, 降低交易成本, 实现双方在价值链各环节的共赢。根据以上分析提出如下两个命题: 命题 (5) :事先制定合理、公平的利益分配制度是抑制主导权过度膨胀重要的力量, 它能够减少离心力, 同时, 也有利于增加供应商对零售商的依赖, 能有力地维护超市的主导权。 命题 (6) :增加相互依赖, 与供应商建立更为紧密的联系, 实现“共生”, 有利于企业主导权的维护。 五、结论与启示 (一) 结论 本文运用资源依赖理论和交易成本理论研究了超市蔬菜流通价值链中主导权的获取和维护, 发现了价值链主导权获取的四个关键因素:其一, 提出明确的价值主张, 有利于零售超市界定供应商的范围, 减少“寄生”现象的存在;其二, 进一步筛选供应商, 与实力相当的供应商建立关系, 降低“捕食”现象发生的可能性;其三, 不拘泥于现有圈子, 时刻关注整个市场寻找供应商, 为价值链提供新的价值增长点;其四, 树立良好的品牌形象。在此基础上, 论述了零售超市维护主导权的关键因素, 即注重长期利益和短期利益的结合, 实现公平、合理的利益分配, 增加相互依赖, 与供应商建立更为紧密的联系, 实现“共生”。也就是说, 在努力扩张超市主导权的同时, 也应该采取积极的策略, 保证主导权不偏离“轨道”。物极必反, 只有扩张力和制衡力同时存在, 引领主导权朝正确的方向发展, 才能有力地维护超市主导权。 (二) 启示 本文提出的超市在蔬菜经营中应该增加相互依赖的观点, 对超市管理有着重要的启示。在蔬菜经营中, 零供双方的冲突不可避免, 主导权之争也一直存在, 但是为了实现更好的、可持续的发展, 超市应该在维护主导权的同时充分考虑和维护供应商的利益, 在做大蛋糕的同时要合理地分配蛋糕, 做到短期利益和长期利益相结合;既要增加相互依赖, 也要避免盲目地追求与资源禀赋优势过于明显的供应商进行合作, 而应与实力相当的供应商建立关系, 避免“捕食”现象和权力不平衡而导致的直接冲突;渠道是超市主导权获取和维护的重要因素, 要将利润适度让渡给供应商和消费者, 实现零售商、消费者和供应商的共赢, 才能维护渠道的稳定, 牢牢掌握蔬菜销售的命脉, 使主导权掌握在自己手中。 |
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