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9分钟读完:《决断力:如何在生活与工作中做出更好的选择》

原创
2019-04-09  炫先森

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9分钟搞懂科学决策的步骤




这次,炫先森为你解读的是一本经典畅销书《决断力》。这本书指导我们在生活和工作中做出更好的决策。这本书强调的是,有多个选项的情况下,做出科学的决策。我们读书群第2期共读的《对赌》强调的是,在不确定性的情况下,做出科学的决策。

《决断力》这本书的作者,是世界一流组织行为学家希思兄弟。哥哥奇普·希思是斯坦福大学商学院组织行为学教授,弟弟丹·希思是哈佛商学院研究员。兄弟两人还写有另外两本畅销书,《让创意更有粘性》和《瞬变》。炫先森已经为你解读了《瞬变》这本书。

希思兄弟的书有个非常大的特点,那就是,向读者展示大量的研究成果和真实案例。这次,为你解读的这本《决断力》同样也是如此。在这本书里,希思兄弟综合了众多研究成果,总结出了实用的科学决策步骤。炫先森特别为你介绍3个步骤。这3个步骤分别是,增加选项、验证选项和踩刹车。




1

增加选项

为什么我们总是感觉决策很难呢?希思兄弟说,这是因为选项不够多,要想做出科学决策,就得要有多个选项。你可能会很惊讶,选项多难道不会导致犹豫不决吗?

如果是这样的情况,那很可能是你并没有理解选项的含义。卡内基梅隆大学的教授曾对105名青少年做过一项调查,结果显示,这群青少年所做的决定是没有选项的。这群青少年所做的决定,可以分成两类。一类是,决定去做某件事,比如,我以后不再责怪别人了;另一类是,只做是或者否的选择,比如,我要不要跟男朋友分手。

第一类,决定去做某件事,这里面没有选择的过程,自然也就称不上做选择了,只能说是表明决心;第二类,只做是或否的选择,这显然也不是在做选择题,而是在做判断题。卡内基梅隆大学的教授还发现,只有是或者否的选择题,决策失误的概率是52%。

你看,无论是决定去做某件事,还是只做是或否的选择,它们的本质都是在孤立地思考一个问题,而没有增加选择的空间。这是思维狭隘的表现。思维狭隘阻碍着我们做出科学的决策。

突破思维狭隘的方法就是增加选项。卡内基梅隆大学的研究者发现,有两个或两个以上选项的决策时,决策的失误率就可以从52%降到32%。

怎样增加选项呢?炫先森给你介绍3个方法,分别是,比较机会成本、强行删掉现有选项和寻找亮点。

我们先来看第一个方法,比较机会成本。

机会成本的意思是说,我们在做出某一个选择的时候,所放弃的东西。比如,我们花60块钱去看了一场电影,那我们的机会成本就是在家看电视。

那,什么是比较机会成本呢?简单来说就是,我们在做选择的时候,多问问自己,我们选择了这个,是否意味着放弃了其他的什么?在同样的时间和金钱的情况下,我们还可以做其他的事情或选择吗?

我们来看一项实验,你就能更好地理解比较机会成本了。

话说有一盒录像带,里面有你喜欢的演员。售价是15块钱。那你是买还是不买呢?调查显示,75%的人选择了购买。

实验者修改了选项,你是购买这盒录像带呢,还是不购买把这15块钱存下来另做购买计划呢?结果显示,增加提醒有另外的选项时,购买的比例就从75%直线下降到了55%。

你看,这就是比较机会成本,在影响着我们的决策。

这是第一个方法,比较机会成本。我们接着来看第二个方法,强行删掉现有选项。

强行删掉现有选项的意思是说,不能选择当前任何一个你正在考虑的选项。你想啊,如果要求你不能选择当前所想到的方案,那不就意味着你得另找出路吗?是的。这个方法,说的就是这个意思,它在倒逼我们转移注意力。

炫先森来举个例子,你来感受一下。

小娜是公司前台,但能力欠佳。小娜的上司有个选项,那就是开除小娜。现在,我们要求小娜的上司,强行删除现有选项。小娜的上司就得另外寻找办法。

随后,小娜的上司意识到,小娜不适合干前台的工作,但可以干行政的工作。可如果小娜不干前台,那谁来干前台呢,重新再雇用一个前台,这又涉及到人力成本了。

小娜的上司再次强行删除现有选项,想到了聘用大学实习生来做前台的工作。

就这样,小娜的上司既没有解雇小娜,又合理安排了小娜的工作,还为公司找到了节省成本且合适的前台。

很多时候,我们在做决策时,凭借的是以往的经验和当下的直觉。但是,以往的经验和当下的直觉,往往会导致决策失误。而强行删掉现有的选项,是为了让我们摒弃经验和直觉,另辟蹊径寻找解决问题的方法。

这就是第二个方法,强行删掉现有选项。接下来,我们来看,第三个方法,寻找亮点。寻找亮点的意思是,看看其他人是怎么做的。我们遇到的难题,很可能别人已经成功解决了它,那我们不妨找到那个已经解决了问题的人。

当年的沃尔玛就是这么干的,它们寻找亮点,从而找到了经营之道。

1954年的时候,沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿,经营着一家杂货商店。沃尔顿就经常从别的商店里寻找亮点,来改进自己的经营方式。他听说 明尼苏达州的一家商店,采用了一种新的结账付钱方式。于是,他就坐了12个多小时的车,赶到了明尼苏达州的这家商店。在这家商店里,顾客们要到店门口的统一付款区付款结账。而在其他商店,包括沃尔顿自己的商店里,顾客在哪儿购买了物品,就在那儿结账。比如,顾客购买了厨房用品,那就在厨房用品区域结账。

沃尔顿认识到,这种在店门口统一付款结账的模式,有许多好处。比如,它需要很少的收银员,这就减少了工资支出;它还减少了现金的处理频率,这就使出错和偷窃的概率降低了;它还能减少顾客结账的次数,大大地提升了顾客的购物体验。

随后,沃尔顿把这种结账方式,运用到了自家商店。后来,沃尔顿创办沃尔玛的时候,沿用了这种结账方式。

希思兄弟在书中说,当你需要更多选择,却感觉陷入僵局时,那就去寻找已经解决了这个问题的人。具体的方法是,先看内部,再看同行,然后再去寻找不同领域可以参考的地方。

比如,你是一个中学的校长。中午吃饭的时候,学生们总是排起了长龙队。那,该怎样解决这个问题呢?

我们先看内部,看看有没有哪个打饭的队伍速度快。这支队伍为什么会快呢?这里面很可能蕴藏着亮点,把它找出来,在食堂里推广这个方法。

再看同行,其他同类型的学校,怎样解决长时间排队的问题呢?有没有亮点,值得我们学习和借鉴呢?

然后,我们去寻找不同领域可以参考的地方。比如,银行、商店等地方,是怎样解决长时间排队的问题呢?

这就是拓宽选项的第三个方法,寻找亮点。

以上就是第一部分,增加选项的三个方法。

我们来小结一下。很多时候,我们做不好决策,是因为可供选择的方案太少了,也就是选项太少。有三个方法,可以增加选项,突破思维狭隘。

第一个方法是,比较机会成本,也就是,假设我们将时间或金钱投入到另外的事情上,是否会让我们的收益最大化?

第二个方法是,强行删掉现有选项。这要求我们摒弃既有的经验和直觉,倒逼我们转移注意力,另辟蹊径寻找出路。

第三个方法是,寻找亮点,看看其他人是怎么解决这个问题的。通常来讲,我们可以分层寻找亮点,先看内部,再看同行,然后再去寻找不同领域可以参考的地方。





2

验证选项

增加选项之后,我们要验证选项,从而分辨出选项的优劣。下面,我们就进入到第二部分,验证选项。炫先森给你介绍两个验证选项的方法,分别是,设立反对派和验证基础比率。

我们先来看,设立反对派。心理学上有个概念叫做“证实偏见”,也就是“先入为主”。具体来说就是,当我们认为一件事是正确的,大脑就会自动地去搜集支持这个判断的信息,自动过滤掉与判断相冲突的信息,听不进去反对意见。怎样避免“证实偏见”呢?方法就是设立反对派

希思兄弟发现,大多数公司在做战略决策时,是没有反对意见的,都是CEO的一意孤行。一项调查显示,在主流报刊上,每发表一篇肯定CEO的文章,那么这个CEO在收购一家公司时,就会将溢价提高4.8%。比如,如果一个公司原本的价格是1亿元,那么这个CEO就会在1亿元的基础上,多支付4800万元。

怎样阻止CEO的疯狂决策呢?一个好方法就是在公司里设置一支专门提出反对意见的反对派,对事不对人,专门搜集反对高层决策的信息,让战略讨论更充分。

你可能会担心,这样的方式,会使公司内部陷入争执的境地,甚至会演变成激烈的权术争斗。你的担忧有方法避免。希思兄弟在书里就为我们介绍了一个方法,“找具备条件”。具体来说就是,如果你觉得这个选择很好,那就请你找出,这个选择必须具备怎样的条件,才能成为正确的答案。

有个例子。有一家矿业公司,在鼎盛时期,曾经是全美最大的铜矿之一,但现在却快速亏损。公司高层与基层经理就 是否关闭公司发生了争执。公司高层认为,应该立即关停公司;基层经理认为,基层员工有上千人,关停会导致一系列的连锁反应。

我们都知道,争执是讨论不出结果的。就在这时,参会的一位员工提出,不要再争辩谁对谁错了,不妨来找找“具备条件”。公司高层认为,应该立即关停公司。那么,需要具备怎样的条件,这个选择才会成为正确的选项呢?而基层经理认为,不应该关停,那需要具备怎样的条件,这个选择会是正确的选项呢?

这样一来,公司高层和基层经理们就迅速放弃了争执,纷纷来找“具备条件”,并拿出来讨论。很快,双方就达成了一致意见。

如果你的公司文化氛围,不适合提反对意见,或者说提反对意见容易被视为没有团队精神的话,那么不妨试试这个方法,“找具备条件”

具体怎么做?炫先森补充一个生活中的真实故事,供你参考。

炫先森的一个朋友,所在的公司老板经常提出一些不可能完成的任务。只要炫先森的这个朋友稍有疑虑,老板就会生气,认为是员工在找借口、不动脑子。老板的思维是,你不试怎么知道不行呢,办法总比困难多。后来,经过炫先森的辅导,这个朋友不再提反对意见了,而是满口答应下来,并装作在努力寻找解决方案,分析办好这个事情需要具备怎样的条件。当炫先森的朋友把需要具备的条件逐一分析出来后,许多条件明显是不具备的,这下子老板也就认识到了完成这件事的难度。

好。这是验证选项的第一个方法,设立反对派。如果你所处的环境,不适合提反对意见,那就通过寻找具备条件,来验证选项。

接下来,我们来看验证选项的第二个方法,验证基础比率。基础比率是指,以前的人做同样的事,做到的平均水平。验证基础比率是指,参照其他人做这件事做到的平均水平,来预判自己做到的结果。

为了你更好地理解这个方法,炫先森来举个例子。比如说,你想在某个闹市区开一家餐厅。你认为这个餐厅一定生意兴隆。因为你是一个很优秀的厨师,你有低价的进货渠道,你找的这个地段位置很好等等。

那,我们不妨通过验证基础比率,来验证一下这个想法。通过查阅相关数据,我们发现,高达60%的餐厅开业不到3年就倒闭了,具体到这个地段位置,开业不到3年就倒闭的餐厅数上涨到了80%。你看,这样一验证基础比率,你还觉得开餐厅是一个很棒的想法吗?

很多时候,我们认为自己很特殊,要是我们来做这件事,成功的几率会比其他人大。这种心态是人之常情。就连诺贝尔奖得主、鼎鼎有名的心理学家丹尼尔·卡尼曼,也就是写《思考,快与慢》的作者,也经历过这样的事情。

卡尼曼和同事合作撰写一本高中教材。他们预测能在两年内完成。就在这时,卡尼曼想到了,验证基础比率。于是,他询问教育学院的院长,其他的新课程研发团队在写一本教材时,会花多长时间。院长想了想说,大概有40%的团队没有完成教材的编写工作,而完成教材编写的团队至少都用了7年时间。卡尼曼听完,吓了一跳,但他仍旧认为,自己的团队高效,用不了7年就可以完成。没想到,最终,卡尼曼的团队竟然花了8年才完成教材的编写工作。

你看,这就说明,当我们想到一个选项的时候,验证基础比率,往往可以帮助我们理性地审视这个选项。

验证基础比率的方法,其实非常简单。比如说,如果你的儿子学钢琴,并想走这条路,那就让他去和其他钢琴家谈谈。如果你想从苏州搬迁到广州生活,那就拿起电话,打给任何一个搬到广州生活的人,问问他们的意见。

值得你注意的是,在询问其他人的意见时,问问题的方式非常关键。我们拿打官司这件事来举例。如果你问律师,你认为这个官司,我能赢吗?我能赢的概率是多大?那就很容易把律师的注意力引到你自身的特殊性上。你应该这样问律师,这样的官司,最重要的变量是什么?什么样的证据可以影响到这样或那样的裁决?在以前你受理过的案例中,像我这样的情况,胜诉的机会有多大?

为了你更好地理解验证基础比率,炫先森再给你补充一个生活中的真实场景,供你参考。在面试时,你可以通过验证基础比率,来检验这家公司。比如说,如果面试官告诉你,他们之前从学校里招了一批毕业生,那你就可以问他,一共招了多少毕业生,3个月之后留下来的毕业生有多少,一年之后留下来的学生又有多少。你看,这些问题都是在验证基础比率,帮你审视这家公司。

这是验证选项的第二个方法,验证基础比率

我们来小结一下第二部分的内容。增加选项之后,我们要验证选项。验证选项有两个方法,分别是,设立反对派和验证基础比率

如果我们所处的环境,不欢迎反对意见,那我们就可以通过寻找具备条件,来验证选项。验证基础比率是指,参照其他人做这件事做到的平均水平,来审视自己的选项质量。





3

踩刹车

说到这里,我们已经学会了增加选项和验证选项。那,是不是表示,我们可以做出决策了呢?且慢,在正式做出决策前,我们还需要留出一段距离来考虑。这就是,我们第三部分要说的内容,踩刹车。

接下来,炫先森为你介绍两个踩刹车的方法,分别是,留出距离和尊重价值观。

我们先来看留出距离。留出距离很好理解,你一定有过这样的经历,逛街时看中了一件衣服,怎么看都觉得这件衣服是为你量身定做的,怎么想都觉得应该立即入手。然而,如果你回家睡了一觉,第二天醒来后,很有可能就不那么想要这件衣服了。你看,这就是在决策之前,留出距离,避免受到短期情绪的影响。

我们在实际生活中,应该怎样运用“留出距离”,来审视自己的选项呢?有两个方法,供你使用。一个方法是,10-10-10;另外一个方法是,从旁观者的角度来看自身所处的情况。

我们先来看,10-10-10。

10-10-10是说,问问自己,在10分钟/10个月/10年后,你会怎样看待自己的这次选择?

举个例子,有个女性叫安妮,36岁,正和一个叫卡尔的离异男子谈恋爱。科尔45岁,离异后带着女儿生活。安妮和卡尔恋爱了9个月了,但卡尔始终没有向安妮求婚的意思。安妮觉得这样耗下去不是个办法,她想主动表白,但又觉得这样不妥。

希思兄弟便问安妮,如果她主动向卡尔表白,10分钟之后,会有怎样的感觉呢?安妮说,她会觉得紧张,但也会为自己骄傲,因为她冒了这个险,诚实地表达了自己。

希思兄弟又问安妮,那10个月之后,你觉得自己又会有怎样的感受呢?安妮说,10个月之后,自己肯定不会后悔了。等到10个月之后,自己的冒险,可能以后有结果了。

希思兄弟继续问安妮,那10年之后呢,你又会有怎样的感受呢?安妮说,10年之后,可能她和卡尔一起生活了,也可能两人分道扬镳了。

经过希思兄弟这么一问,安妮对自己是否该主动表白,就有了答案,应该主动表白。

这就是10-10-10。

我们再来看留出距离的第二个方法,从旁观者的角度来看自身所处的情况。我们经常说,当局者迷,跳出迷局,以旁观者的角度来看局就会柳暗花明,说的就是这个方法。

有一项针对大学生就业的实验是这样的,实验者提出有两份工作,工作A是父母安排的一个铁饭碗,虽然不是兴趣所在,但是从长远来看,它保障了薪水和声望;工作B是兴趣所在,薪水不高,但是能实现个人价值。请问,你会选择A还是B?

实验结果显示,如果是为自己做选择时,66%的学生选择了工作B。但是,如果是为好朋友做选择,选择工作B的学生高达83%。

这种结果不难理解。当我们为自己做选择时,我们往往会考虑到很多外在的因素,比如,如果不听从父母的安排,会不会让父母伤心呢?但是,如果我们为别人做选择时,就会专注于最重要的因素,比如,自我的价值等等。

你看,这个实验就是在告诉我们,决策时,不妨问问自己,如果面对这种情况的是我的朋友,那我会建议他怎么做呢?这样一问,可以帮我们把最重要的因素,放在决策中的优先位置来考虑。

这就是踩刹车的第一个方法,留出距离。炫先森为你介绍了两个留出距离的方法,一个方法是,10-10-10,也就是问问自己,在10分钟/10个月/10年后,会如何看待自己的这次选择?另外一个方法是,从一个旁观者的角度来审视自己的选择。

接下来,我们来说踩刹车的第二个方法,尊重价值观。一个决策好不好,其实是相对的。一个决策,对张三来说,可能是好的,但对于李四来说,可能是不好的。好与不好,取决于当事人的价值观。价值观是指,对于当事人来说,究竟什么是重要的。

书中介绍的拉米雷斯的故事,可以帮助我们更好地理解价值观。拉米雷斯的职位和薪水都不是很高,但是工作有很大的自由度,不需要加班,这让她有更多的时间照顾家里。

一天,拉米雷斯接到前同事的电话,前同事邀请她到他的公司来工作。前同事跳槽到了一家创业公司。拉米雷斯心想,去看看也不是什么坏事。

很快,在前同事的安排下,拉米雷斯就与这家创业公司的老板见面了。两人相谈甚欢,这家创业公司的老板许诺拉米雷斯更高的职位、权限,以及薪水。拉米雷斯内心万分激动,觉得自己大显身手的机会来了。

随后,拉米雷斯就向所在的公司领导提出了离职的想法。所在的公司领导为了挽留拉米雷斯,给她涨了薪水,调高了职位。

拉米雷斯陷入了两难境地。创业公司,未来可期,薪水待遇都不错。而所在的公司,为了留住自己,也开了更高的薪水和职位。自己究竟该怎样选择呢?

一天晚上,拉米雷斯在跑步时,突然意识到了一个问题,自己究竟是为了什么而工作?工作的目的是什么?这个问题的答案显而易见,工作是为了更好地生活,有更多的时间陪伴家人。如果没有时间陪伴家人,那有再多的钱和权,也没有意义。

这么一想,拉米雷斯就认识到了,有时间陪伴家人,对她来说才是最重要的。而创业公司,虽然未来可期,但是很显然需要加班加点地工作,这与她生活的目标相违背。

于是,拉米雷斯婉言拒绝了创业公司的邀请,继续留在了现在的公司。

你看,拉米雷斯的故事就在告诉我们,当我们在做一个决策时,需要考虑到自己的价值观。科学的决策,并不是让情感失效。恰恰相反。抛开外在的理性方法,最终指引我们决策的就是情感上的价值观,也就是,对于我们来说,究竟什么是最重要的?疯狂加班换回来的钱和权,还是薪水平平但有足够多的时间陪伴家人?这些问题没有正确的答案,选择全靠个人的意愿。

以上就是科学决策的第三步,踩刹车。我们简单小结一下。在正式做出决策前,我们还需要留出一段距离来考虑。这就是,踩刹车。有两个踩刹车的方法,分别是,留出距离和尊重价值观

一个留出距离的方法是,问问自己,在10分钟/10个月/10年后,会怎样看待这次选择?另一个留出距离的方法是,从一个旁观者的角度来审视自己的选择。尊重价值观是说,要尊重自己的内心,问问自己,究竟什么是最重要的。




4

总结

说到这里,我们再来回顾一下,科学决策的3个步骤。这3个步骤分别是,增加选项、验证选项和踩刹车。 

增加选项有三个方法。第一个方法是,比较机会成本,也就是,假设我们将时间或金钱投入到另外的事情上,是否会让我们的收益最大化?第二个方法是,强行删掉现有选项。这会倒逼我们转移注意力,另辟蹊径寻找出路。第三个方法是,看看其他人是怎么解决这个问题的。

验证选项有两个方法。第一个方法是,设立反对派,对事不对人,专门搜集反对信息,让思考更充分。如果在我们所处的环境里,不欢迎反对意见,那我们就可以通过寻找具备条件,来验证选项。第二个方法是,参照其他人做这件事做到的平均水平,来审视自己的选项质量。

掌握了增加选项和验证选项,不代表我们就可以做出科学的决策。在正式做出决策前,我们还需要留出一段距离来考虑,也就是踩刹车。有两个踩刹车的方法。第一个方法是,问问自己,在10分钟/10个月/10年后,会怎样看待这次选择?或者从一个旁观者的角度来审视自己的选择。第二个方法是,尊重自己的内心,问问自己,究竟什么是最重要的。

好了,希思兄弟的这本《决断力》就为你介绍完了。恭喜你,掌握了科学决策的步骤。我们下本书再见。

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