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HR有价值才能得到真正的地位认可 ——HR要实现从后台支持走向前台合作的转变
也许是时代的原因，现在大部分企业真正的掌权者还是60后，70后。而过往办公室、组织部、人事部的经历，让他们对人力资源管理的认识一直处在后勤服务的层面上。 虽然常常有人说起21世纪人才最贵，以此说明人力资源管理似乎逐步的上了台阶。而各企业老板也愿意拿钱做各种培训，甚至上一些智能系统。 人力资源管理的地位有所上升，但在平时的表现中，却还是更多的放在了行政后勤搞服务的地位。真实的地位提升并没有我们时常讨论的那么多。 但人力资源工作者要如何提升在企业的地位，让人力资源的价值得到真正人认可呢？ 我认为，人力资源管理要实现从后台支持走向前台的角色转变，才能真正将HR是服务的转变为HR是给企业赚钱的认识。才能真正的体现HR在企业的价值。 HR如何实现从后台走向前台呢？ 首先，HR要改变对自己角色定位。 如果我们一直将自己看作是一个做后台支持的部门，只能配合做一些后台支持，辅助做一些活动的话。那么，这样的HR将永无出头之日，顶多给你一个勤劳、专业还不错的评价。 不能展现人力资源管理的价值与地位，我认为首先是自己要对自己的角色从新定位开始。 一是重新认识人力资源。 人力资源（HR）广义的涵义不再说，就是指一个地区的人力情况。而在一个企业组织中，就是指组织中的人所拥有的能够被企业所用，能为企业创造价值，能起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力、潜力等的总体情况。 也就是说人力资源，是要为企业创造价值起作用的。在企业的成就中，人力资源在起主要的作用，而不仅仅是企业的产品、营销等手段。 二是给自己定位为其他部门的同等伙伴。 有人认为HR就是给他们服务的，觉得就如以前的丫鬟侍候大爷一样。是一种从属、附庸的关系。我们现在要大声的告诉他们：我们是一样的。你们工作的对象是市场上的客户；而你们也只是我们工作的对象，同样是客户。最终目的都是为企业的利润服务的。 三是要让业务部门领导同样进行人力资源管理。 我们常提起非人力资源的人力资源管理培训。其实就是在思想上认为业务部门也需要懂人力资源管理。 也就是人力资源管理其实在企业管理中无处不在，应为企业机器的轴心。人力资源管理工作不仅仅是人力资源管理部门的工作，它还是每个部门领导的工作组成部分。
其次，对自己工作内容认识要转变 在以前我们觉得做人力资源就是用人部门要人我们就招人，用人部门觉得人员有问题我们就搞培训，觉得员工工作积极性不高，就设计薪酬、福利，甚至搞绩效管理，以期通过考核来激发员工的动力。 这样的管理往往注重于招聘、合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的具体事项。让HR沉浸于忙碌中，没有了人力资源的发展。 但说起这些，人的HR就说，人力资源管理不就是做这些吗？ 是的，这些都是HR的工作内容，没有错。 但这些，全都是被动的在做解决工作，也就是人家说的在做服务工作。这样的认识也没有错。那都是我们自己做出来的，也是应该的。 但，现代化的人力资源管理已经促成了人资管理工作的改变。 一是化被动为主动，不是配合而是提供。 现代化的人力资源认为，所有的工作都应以人为中心，现在的HR做的不是人事工作。而是人力资源的管理工作。我们，不应该是在业务部门在人员的使用中出现问题的时候，才如消防员一样去灭火。 人是企业的资本，作为一项资源，且是最重要的战略资源。有人才会有一切。 就如解放战争一样，共产党的政策获得广大人民群众的支持，所以一直有人，兵源不断。而当时不得人心的国民党，却总是后继无人，甚至有人都会不断的流失。 所以，现代的人力资源管理重在对人的开发与企业的匹配管理。 二是主动前瞻性工作，让人力资源管理成为企业管理的轴心。 为此，要让企业人才与发展相匹配，必须不断的以人才测评、绩效评估、薪酬福利激励等制度为核心来确立人力资源的管理模式。以此来指导人才招聘、岗位人员的配置等工作。 即企业的生产经营发展需要什么样的人才，我们需要进行全盘的预测、评估，并进行组建。就如兵马未动粮草先行。有时人力资源管理在企业管理中就有类似的基石作用，没有人力的铺垫和启动，什么都是枉然。 因此与传统的人事管理相比，新的人力资源管理模式对HR有更高的要求。现代化的人力资源管理工作必须具有前瞻性、对各部门工作开展具有指导性。 第三、HR从后台向前台的角色转变如何实现？ 要想企业老大能将人力资源管理放在与销售等同样的地位，只让老板、用人部门及自己认识到人力资源管理很重要，是伙伴远远不够。 企业是逐利的，老板开办企业也是为利润而来。 那么只有价值，才能入老板的法眼。所以要想实现HR的角色转变，必须体现人力资源管理在企业价值管理中的——价值，在价值链中处于什么地位。 一是帮助客户实现价值，从而体现人力资源价值。 在上面我说了，业务部门的客户对象是外在的客户。而HR的客户对象是业务部门。因此我们要找到自己的客户。 客户我们可以大致的分为三个群体——老板、层级领导、普通员工。他们的需求及关注的结果是不同的。 老板关注的是企业最后的成果——利润与企业发展。 各级领导关注的是自己团队的业绩指标是否能完成——薪酬与发展。 普通员工主关注的是自己的个人业绩指标及职业发展等——工资与前途。 二是确定人力资源管理的参与层次。 在管理高层上，在人力资源管理必须如安全管理“一把手”负责制样，要确定人资管理“一把手”也必须参与。尤其是在人力资源规划及开发上。要能明确公司利益能与员工分享，要不断提高员工满意度，帮助员工作职业生涯规划。 在执行中层上，要确立他们的参与必要性。同时建立岗位调换、跨部门团队建设、内部客户制等的管理制度，提升执行中层对人力资源的认识与参与度。 但对于部门领导，人力资源管理部门必须给予相应的人资培训，要让他们懂基本的人力管理方法与手段，以期共同实现管理目标。而不是只在要人不要人时，才想到人力资源部。 三是HR具体如何来做才能将价值体现？ 第一、用好2080法则。 在人力界我们常说2080法则。认为大部门管理中都有80%的东西是没有多少价值的，虽然可能不缺少，但只是辅助。而最价值的只是重要的、轴心的20%。 因此在企业人力资源管理中，想要体现我们的价值，就必须用好2080法则。 即只把80%的时间和精力，用在做事务性工作上；但要将20%的时间和精力，用来做有价值的、创造性的工作。 但在企业人力资源管理的现实中，绝大多数的HR都沉浸于于事务性的工作中，总是借口说事情太多了，我搞不赢，从而忽视挖掘自己最有价值20%的部分。 第二、有价值的20%是什么？ 如果将人力资源管理工作划分为操作类与战略类。则那些事务性的，需要多时间操作的工作是80%部分。而战略的就是20%了。 80%的操作类工作不能缺，但20%却必须是精心要做的。 建立有效的人资体系，将操作类的（80%）工作不断固化。通过流程、制度、表格等，不断将人力资源工作中事务性的工作固化下来。做到任何人都能看工作指导书的说明一做就顺。 体系中要包括常用的模块：招聘与配置、培训与发展、职业规划、绩效管理、薪酬管理、员工关怀等，然后结合企业的实际工作情况的开展，有步骤地分别将各个模块的制度、流程、表格进行完善。这些固化的基础工作做得越完善，对HR日常工作的支撑力量越强、越能提高工作效率和质量。 建立企业有效的人力资源战略（20%）。 一是人建立规范的人力资源管理系统。研究先进企业的人力资源管理政策、战略方向及技术方案，为公司及各部门提供方向性技术指导。 二是做好人力资源的预备管理。根据企业规划及人资实际，确定人才来源，建立人才库，构建职位及胜任标准体系，做好人才盘点，预测人才需求，确保人才的及时配备。以保证关键、核心岗位的具有可持续发展的人才供给保证。 三是做好员工能力开发与生涯设计。按照企业的胜任资格体系，结合员工的素质与性格特征进行有针对性的能力开发和职业生涯管理，以激励员工更加努力工作。 四是做好激励管理。激励管理要从薪酬、绩效、福利等，但要从以往的关注已发生的绩效情况，转化方向为指导性的预期绩效管理。要按照5W1H，搞清楚什么目的？什么时候？在哪儿？谁来做？怎么做？为什么这样？怎么样使用结果等进行管理。 在激励中要让技术、智慧、知识、管理等要素参与分配，才能尽量实现分配的公平性，才能有效的起到激励作用，让员工愿意与企业同生共长。
小结，HR要想实现地位的提升，在做好事务性的工作外，必须关注20%的战略类工作能力的提升，以实现在企业管理价值链中的重要地位 |
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