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1 前公司楼下100米处有个DL美食广场，是部门用餐频次最高的地方，附近50米处还有各类其他餐厅，如牛肉面馆、山东水饺，类似真功夫的简餐之类，可是我们每次午餐还是几乎是习惯性的，不由自主的选择了美食广场。 为什么舍近求远呢？是价格多实惠吗？是味道有多好吗？是用餐环境有多好吗？细想一下，全都不是。 后来自己想想：是因为个体可以选择不同用餐品类（不用将就别人），还能够一起围桌而座，这种合而不同的用餐模式仅有美食广场能够满足。 大而全的餐厅，因为SKU太多，往往会水准一般，不似美食广场这种小商铺，每家都有自己的拳头产品。 2 观察商业其实是一件很好玩的事情，小小的美食广场是一个小世界。每家的活法不一样。 离入口最近的是一家面和馄饨馆，它的主打是现炒烧头，潜在关键词：新鲜。也颇受一部份食客喜欢，它大概也知道现炒出品偏慢，所以增设了个号称不用排队提前备好的蒸面，可惜品控不过关，口感差，挺有潜力的一个品类给做砸了。 猛男炒饭是一家先天具备外卖优势的店，炒饭这个品类是一个相对标准化的品类，打包配送不会过份影响口感。由于线上有各种优惠券，线下几乎没有优惠活动，它优先满足线上订单，线下出品反而慢。 同事们一开始是排斥这个品牌的，但是到后面实在没有消费选择后，有位同事试吃了之后，居然成为了它的常客，why,因为量足吸引了他啊。 酸菜鱼和云南米线试过一次就被我pass掉了，酸菜鱼加了蒜，上海的职场中午吃蒜还是比较影响口气的，吃口香糖都不管用。云南米线这家，出品无美感，价格高于美食广场平均价20%，产品水准低于美食广场20%，所以无人捧场。 可能是毛利率最高的两家：黄焖鸡米饭和淮南牛肉汤。这两家都有一个共同特点，出品时间快，牛肉汤号称是1分钟出三碗，而且他们家的干拌牛肉面出品做的是可圈可点。 黄焖鸡米饭都是提前备好的半成品，只是加点绿色蔬菜二次加工一下。产品简单，出品时间短，流程标准，产品体验稳定，这两家反而是生意最旺的两家，感觉躺赚。 另外某烧腊餐厅和粥品肠粉餐厅归为一类，属于产品尚可，相对健康，出品时间太久。 烧腊餐厅家是属于配餐作业流程不合理，器皿摆放不合理，引起多人动作交叉，导致出品速度慢。粥品肠粉餐厅属于品类缺陷，只点一份肠粉或粥吃不饱，没有小点心之类佐餐，导致失去男性客群。 看起来中式快餐这一家好像是营业额最高，流水线型即拿即走，但是它的房租，人工、物料占了营收的大头，否则它的菜品单价不需要刚好卡在大众消费的心理临界点定价，它是看着风光，否则不致于连个扫码枪都舍不得添置。 这个小小的一方美食世界，有的靠量大，有的凭实惠、有的讲码相、有的打养生、有的提供选择多、有的锁定新鲜，无形中各自守住自己的阵营，形成了错层竞争效应。 曾和越界创意园的美食广场台湾老板聊过，他的生意是不一般的火爆。 他说现在的人基本不逛街了，他的店只开在园区里面，提供白领的刚需型的中餐，基本不考虑街铺和社区。现在想想，他选择锁定的是封闭的流量，服务的是相对持续的需求，用老喻的形容，用屁股就能赚钱，不需要脑袋思考。 而美食广场这种组织业态，比起一般的商业业态，有个好处是它可以边营业，边进化。 一般的商业业态不行了，要么是闭店，要么停业翻新整顿，再开业，这样难免会间断经营，元气大伤。而美食广场这种类型，则可以不断的优胜劣汰，在丛林法则下最后留下的都是最强的。 未来企业组织的形式，需要类似于这样的架构甚至是更高级的进化。今日头条、韩都衣舍都走在了前面。 我以前在1912招商做甲方的时候，Luca跟我讲，要我学会分析一楼底商的用户群体。因为园区的停车位不足，基本不会有主力餐饮入驻，所以需要那种特色的小面积餐饮品牌，最好类似富春小笼这种。 85度C的台湾经理来看过，站在路口看了半个小时，人流量达不到他的要求，他判定做不出来，Pass了。现在再想想，所谓的特色餐饮品牌，就是自带流量的餐饮。 最后选在1912底商的是丽华快餐和达美乐匹萨，都是以外送为主，堂吃不是主营项目。 我想，如果在今天这种外卖品牌比较多的时代，那些小区里廉价的隐蔽边铺角铺，应该都能成为外卖品牌的香饽饽了吧。 KiKi是个老法师，她的店以前开在人民广场 ，婚嫁类。后来她跟我说，千万不要开店，一开店人就被锁定在那里了。 早上一个朋友告诉我，她在某高端小区租了个会所，地铁步行10分钟，交通尚可，可做各类手工，烘焙面包之类的Diy场地，兼营咖啡果汁简餐之类。 第一直觉： 1、Diy的业务有那么高频吗？流量可以持续吗？是不是最后还是得靠水吧的利润来养场地？ 2、实体创造的价值是有限的？如何创造更多的虚拟坪效？如果只做Diy活动，跟别人合作场地不也是挺好的吗？ 3、Diy的普通客群是非工作时间，而主流时间的场地基本闲置，商业空间资源的利用率并不高。 放眼望去，线下商业都是这样青黄不接的啊~ 线下商业的普遍问题： 1、商业地产的空间利用率低，存在较大的资源闲置（只有黄金时间有产出）和空间浪费（没有小面积商铺）。 2、实体店总体存量客户有限（流量有上限），增长有瓶颈。 3、在空间设计学上，传统底商被平面割裂，难以形成社区空间感，缺乏品质感。 4、小店铺的实际投资回报率仅相当于给店主找了一份工作而已。 似乎是自由，但也是代价。 这个时代下，职场年轻人会有种对未来的迷茫失控之感，企业发展模式是否可持续增长，个体职业生涯是否可持续保持竞争力、预期收入是否有上升空间、新兴行业老家有没有立足之地，一线大城市能否留下等等之类。 焦虑是一种变质的紧迫感 ，当焦虑成为常态时，就会做出各种大失水准的判断。 譬如：这个模式，我再不做，就没有机会了。譬如：这个铺子，我再不拿下，就错过了。有这种想法的，真不在少数。 我自己创业时，加班到凌晨甚至通宵，我想一个小小公司几个人都这么忙，人家xdd管一个国家都没我这么忙，肯定是我的方法错了。 当我有机不可失失不再来的想法时，我转念一想，为啥永远都有新公司新模式诞生，否则新入场的00后，10后他们玩啥模式？ 这个时代是一个古腾堡式的时代，商业重构，所有的行业都值得重新做一遍。 不必焦虑，清风自来。 M讲起商业总是如同上帝般的角度，让人着迷。 一维的商业：马路 供应链=路商 二维的商业：互联网 信息=电商 三维的商业：人脉虚拟投射 关系、信任=人商 人商非微商，当个体意识的全面觉醒，如何重新审视在服务业中人与人的关系，是善良还是聪明更重要？ 流量红利的消失，意味着用户精细化运营的开始。狩猎型作业方式将变成圈养型作业方式。 公域流量的获客成本飙升，或使企业着力运营私域流量，把公域流量沉淀到个人微信号中，通过微信号人格化互动养熟成交，如果这套动作在电商形成趋势后，对当下电商的格局会产生怎样的影响？ 重塑以人为本的商业，或许只是刚刚开始。 |
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