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一、西贝之困: 业绩突出VS战略变动频繁 如果你稍微了解一下餐饮业品牌西贝的成长史，会不会产生“业绩突出，战略变动频繁”集于一身的错觉？仿佛看到着了火的大海，一半是海水，一半是火焰。 一半是火焰，是因为它的业绩增长强劲。 2016年收入35亿，2017年收入43亿，2018年收入56亿。 一半是海水，指它频繁调整战略、频繁定位、频繁推品牌，花了几千万的巨额学费。 理想很丰满，现实很骨感。虽然西贝业绩增长强劲，但是4个子品牌都没有取得理想的成功。 二、西贝出了什么问题？ 1、西贝的4次定位 西贝从西北家常菜起家，于是早期定位是“西北民间菜”。业绩稳定，但增长缓慢，主要原因是品牌知名度和菜品档次上不去，所以扩张速度慢。 第2次定位“西北菜”，价值主张是“草原的牛羊肉，乡野的五谷杂粮”，货真价实又正宗。2011年效果不错，客单价稳步提升，业绩突飞猛进。等到了2012年，麻烦就来了，大规模新开的店有1/3以上亏损。 第3次定位“烹羊专家”，从“草原的牛羊肉，乡野的五谷杂粮”更聚焦到“羊肉+工艺”，客单价继续大幅提升。但是麻烦也来了，定位太小众，客流量降下去了。 第4次定位“西贝莜面村”，把品牌名字又恢复到2010年之前，但是价值主张变了，从“西北民间菜”转为“莜面=健康+好吃”。 2、4次定位存在的问题 4次定位，都是从餐饮业态本身的功能营销角度出发的。 第1次，解决了品牌形象，初步拉升了客单价。 第2次，解决了质量承诺，形成两大产品卖点（肉类和杂粮），持续拉升了客单价。 第3次，做减法，只聚焦一个产品卖点（羊肉+工艺），持续拉升了客单价。 第4次，更换了产品卖点，从羊肉转换到莜面，从单纯产品卖点到增加了用户体验（健康+好吃）。 3、战略变动频繁的根源是什么？ ① 谁是西贝的核心客户？ 这个核心问题，西贝一直在回避。这就是战略变动频繁的第一大根源。 为什么这么说？ 因为，我们卖的是房子，而客户买的是家。这二者之间有天然巨大的鸿沟，这就是我们常说的从产品到商品是惊险的一跳。 我们在卖房子时，常常强调房子卖点。比如真材实料，采用来自西北大草原保暖又通风的绿色砖块，房间有大窗台，户型好，等等。 但是，消费者的决策权重往往是：我孩子在哪上学？我爱人在哪上班？我父母去哪看病？在评审具体产品功能之前，往往还有更复杂的决策路径，让消费者与我们的产品擦肩而过。 营销专家特德·莱维特说过：“没有商品这样的东西。顾客真正购买的不是商品，而是解决问题的办法。” ② 开10万家店重要，还是服务好10万客户重要？ 西贝一直强调要开10万家店，这是战略变动频繁的第二大根源。 当消费者在公开渠道，频频听到西贝把开10万家店列入首要战略目标，他们是什么感受？ 把客户与产品连接起来的是“10万家门店”？还是与“10万客户”携手“创造喜悦人生”？ ③ 年轻消费者支付意愿度是什么？ 跟不上年轻人的喜好与生活节奏，这是战略变动频繁的第三大根源。 如果要开10万家门店，那主力消费者，应该是年轻人。 虽然年轻人需求多变且不稳定，但是有一点非常明确，他们喜欢的是一种生活方式服务商，而不是特色食品供应商。 传统餐饮强调的功能消费（莜面=健康+好吃）、情感消费（I love莜）能不能捕捉年轻人的注意力？ ④ 爆品思维，有没有天然商业缺陷？ 缺少科学的产品矩阵，是战略变动频繁的第四大根源。 每个企业都希望业绩高速增长，但是大多数企业对产品的认知格局有重大缺陷，往往把产品概念限定在主营产品本身，特别希望能够每一款都是爆品。这种思维模式有没有天然商业缺陷？ 我们注意到，像星巴克这样超大规模企业，不仅有主营产品矩阵，还有季节产品矩阵（粽子、月饼等）和周边产品矩阵（猫爪杯等），以实现低成本的流量拉新和用户促活。 ⑤ 用做正餐的思维，能不能做好快餐？ 用过去成功经验加上计划经济运动战模式开新店，这是战略变动频繁的第五大根源。 这么大规模的开店，只能是偏快餐，而西贝过去的成功，是建立在中餐连锁经营基础之上的。 总想着开创一个新品类，然后动用最大的营销资源，一步到位，这种经营策略对不对？ 三、为何战略变动频繁，西贝业绩却能高速增长？ 1、西贝双引擎：人与事双重驱动力 通常提到业绩增长，都有两大驱动力，一是事的驱动力，二是人的驱动力。
西贝在“人的驱动力”上，把一般餐饮企业要甩开了几条街。为了激励门店员工，西贝独创了一套“创业分部+合伙人+赛马制”。 ① 每家门店分部占40%股份，总部占60%股份。 ② 西贝=外部品牌加盟+内部创业孵化。 ③ 创业分部在总部统一协商下，可以跨区域良性竞争。 【责任编辑：米少松】 |
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