文 / 李祖滨 德至锐泽首席咨询顾问 王骏声 德至锐泽咨询顾问 这是一个初创公司的股权激励难题。 刘江和蒋锐华在2002年出资成立的电信产品销售公司，姑且称为M公司。两人各以50万元入股。起初蒋锐华做董事长，刘江任总经理，由于经营思路不同，两人时常争吵，直到2005年公司依然发展缓慢。 于是，蒋锐华自己又成立了一家网络技术公司，并将M公司10%的股份转给刘江，刘江担任M公司的董事长兼总经理，持有60%股份，其余40%股份仍归蒋锐华所有。 接下来的三年，刘江率领公司获得了突飞猛进的发展，2008年销售额增长到2000万元。此间蒋锐华只是偶尔来公司看看财务报表，也得到了公司的两次股东分红。为了维持良好业绩，刘江开始考虑对公司员工进行股权激励。在设计方案时遇到的第一个难题是：蒋锐华怎么办？ 蒋锐华自2005年开始对公司经营几乎没有任何贡献，如果只是同比例稀释股份，刘江认为对自己和一同拼搏的团队成员不公平，但蒋锐华是不会主动放弃股份的。如何在制定股权激励方案的同时，让蒋锐华的40%股份逐渐稀释？这是第一个关键环节。 在真正进入方案设计阶段后，另一个更为关键的问题扑面而来：激励的对象是谁？所有老员工和所有高层？当然不是！平均主义是最大的不公平。那么，如果只激励几个人，那些没有拿到股权激励的人，会不会因此不满而导致工作效率的下降？ 股权激励的痛点 M公司的案例体现了股权激励变革的常见问题。最近的统计表明，中国中小型企业施行股权激励的只占7.54%，企业家对股权激励主要有以下几点顾虑： 股权给错人引狼入室 这是最主要的顾虑。一旦股东选错了人，对发展方向认识不一致、决策出现分歧，对公司影响巨大。 影响原股东利益导致不满 引进新股东不但没有给原股东带来利益和价值，反而让其做出牺牲，这会引发原股东的不满和抵制。 业绩没增长还要分享股权和分红 股权激励的计划和承诺公开后，公司发展没有预想的好，公司要么反悔失信，要么委屈大股东自己兑现分享承诺。 激励几个，抑制一群 股权激励只激励了少数几个人，因担心其他人不满，只好在很隐蔽的范围内偷偷进行。大多数人不知道成为激励对象的标准，只好瞎猜，结果多数人的积极性受到了抑制。 而多数失败的股权激励或多或少存在以下问题： 选人轻率 对人缺乏全面系统的评价，没有经过一定时间的考验，仓促承诺，留下后患。 方案不系统 方案考虑不周全，由法律顾问主导的方案偏重约定风险，让人感受不到激励；企业内部主导的方案多数会偏重激励，较少考虑风险、退出等问题。 缺乏人力资源管理体系的支持 股权激励与人力资源体系没有关系，是老板与几个股东私下合计的结果。 沟通不够 把股权激励当作少数人的事，是公司不便公开的秘密，与激励对象的沟通充分，但对员工没有宣传。 解决遗留问题：以增长换共赢 回到M公司案例，刘江到底应该怎么做呢？ 对于蒋锐华股份的处理，不同人员给了刘江形形色色的建议，甚至有人出阴招：如“做空M公司，另外注册公司”“对蒋锐华软硬兼施、黑白两道，按原价收购40%的股份”“好言相劝，多花些钱，把股份买回来”等。 其实，当我们把时间作为工具时，是能找到共赢方案的。未来六年，在确保蒋锐华股权收益持续增长的前提下，让其接受股权比例增资稀释的方案，蒋锐华也会成为股权激励方案的支持者。这样既不必牺牲公司品牌，又能够让股东在股权激励方案上保持一致。 图1展示了蒋锐华实际的股权下降速度和股东权益增长速度，在拿到与之相似的预期数字之后，经过刘江的积极沟通，蒋锐华很快就接受了该方案，并在日后对股权激励保持了支持态度。 先选人，后激励 选对激励对象比激励方案更重要。 2008年M公司在选择第一批激励对象时，发现有两个风格不同的销售总监：甲是从销售成长起来的，拥有很多长期客户，个人业绩突出，但比较自私保守，团队成长慢，人员流动大；乙加入公司仅两年，愿意虚心学习，经常组织团队成员研讨、分享，个人业绩虽暂时不如甲，但团队业绩上升很快，团队士气高。 是奖励既有功劳又有苦劳的甲，还是看起来潜力不错的乙？抑或两人都成为激励对象？ 股权激励是基于未来价值的激励，“价值认同”“未来潜力”两个因素代表着激励对象能不能在未来创造价值（表1）。 在“业绩+潜力”评估中，甲被评为“高业绩、低潜力”，乙被评为“中业绩，高潜力”，于是将乙作为股权激励对象，并于2009年授予乙0.8%的股权。事实发展与预测一致，2010年乙的团队销售总额超过甲的团队销售总额，2012年成为公司收入的主导部分，2013年乙晋升为公司营销副总经理，而甲在2012年因业绩平平离开了公司。 两层股权激励制度 到了设计具体方案阶段，怎样避免“激励几个，抑制一群”？有三个路径（表2、表3）。 核心骨干实股激励 让核心骨干持有公司股权，这样能给基层员工成为公司股东的希望，帮助他们更好地确立职业发展方向。 优秀员工虚拟股权激励 面向全员建立成长分享计划（虚拟股权激励）。符合绩效标准的优秀员工，不论什么层级都能获得相应级别的超额利润分享；同时进入虚拟股权激励也是获得实股激励的前提。 鼓舞全员向往股权激励 没有进入成长分享计划和股权激励计划的员工，通过大量透彻的宣传活动使之能够明确知道自己业绩和能力的差距，了解公司股权激励的绩效和潜力标准，能够鞭策和努力提升自己，为公司创造价值。 设计启动与退出 当决定了什么人（Who）取得什么样（What）的激励之后，就需要明确什么时候（When）对这些人实施激励方案了。 换言之，在股权激励方案的主体设计已经完成之后，就需要考虑规避风险的两个步骤了。启动条件相当于“安全阀”。只有企业经营指标达到标准时，激励计划才能启动，这能让股权激励成为企业与员工“共担风险、共享收益”的有效机制。 股权是激励不是铁饭碗，只进不出会养懒汉。发现激励对象出现问题或不适合成为激励对象时，股份回购的规定是确保公司利益的关键。分两种情况： 惩罚性回购 激励对象已获得的激励股份由公司按照认购价回购，包括： 在公司不同意的情况下，激励对象坚持离职的； 激励对象违法、违规的； 激励对象给公司造成损失的； 其他对公司造成损害或不利影响的情形。 公平性回购 激励对象已获得的激励股份由公司按照当期每股净资产价值回购，包括： 激励对象与公司协商并双方达成一致后中止或解除劳动关系，激励对象不再在公司任职的； 激励对象被公司认定不符合岗位要求，调离或被解除劳动合同的； 根据公司需要，激励对象被调离原岗位。 M公司2008年开始建立并运行这一系统性的股权激励方案，此后员工从70多人增加到260人，股东从开始的2人增加到现在的37人，六年时间销售额从2000万元增长到1.8亿元。 回首过去，董事长刘江认为，“系统性股权激励方案的成功运行是M公司六年高速发展最有力的保障”。 |
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