|
中国的企业家，从来都是雄公司更是如此。 市场的眼球、政府的注意力、资本的视角，也更是都聚焦于那些做得很“大”的企业。 于是，企业家们往往都是急于“做大”、“先做大再说”。 怎么“做大”？ 单单依靠“内生增长”太慢， 一百年太晚，只争朝夕， 那就扩张、并购、多元化…… 就如同一个崇尚多子多福的大地主一样，等不及指望正房夫人“两年一胎、三年两胎”的节奏，就娶偏房、纳小妾，同时开辟多个“生产线”。 也就是“产能扩张”。 效果怎么样呢？ 整体看，不尽人意。 特别是通过并购、多元化实现的“产能扩张”，不理想者居多。 我们可以看几个案例： 案例1：大家还记得“春都火腿肠”吗？春都曾以“会跳舞的火腿肠”这句经典的广告词红遍大半个中国，市场占有率最高达70%以上，资产达29亿元人民币。 在火腿肠成功后，公司开始多元化扩张，发展了以肉制品加工、低温肉制品、生化制药、饮品制造、包装材料、饲料加工以及养殖业为核心的六大支持产业，公司成为工业、商业、贸易、旅游、服务为一体的大型企业集团。 一时间企业经营项目繁杂、相互间关联度低，与原主业之间也无任何关联，自1998年起，公司的经营走向恶化：公司的主营业务春都牌火腿肠从市场占有率极盛时的70%下降到20%左右，最终淹没在市场中，其他的所谓支柱产业也全面陷入困境。 时至2009年，春都上百条生产线全线停产，企业亏损高达67亿元，并且欠下13亿元的巨额债务，濒临破产，再无回天之力，直至今日。 案例2：60后、70后大都知道“太阳神”这个保健品品牌，最辉煌的时候，其旗下的“广州太阳神足球俱乐部”曾是粤派足球的扛把子。 太阳神企业战略本来一直是很稳健的，一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅，企业的发展也很顺遂。1993年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%，红火一时，风头无两。 （企业最辉煌的时刻或者是最困顿的时刻，都是最危险的时刻！ 这种危险更多情况下并不是来自于外界，而是来自于企业家自己、来自于企业家在成功时的“膨胀”或者是困顿时的“迷失”！） 但是，就在这个最顺遂的时候，太阳神老总怀汉新开启了扩张战略，接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动。 但不幸的是，这些几乎属于“风马牛”关系的项目之间毫无“协同性”可言，更没有一个成为新的“太阳神”，34亿元全部血本无归。 1995年底，太阳神在香港上市后，股价直跌，一度跌至港币9分左右。 此时，怀汉新不得不从总裁位置上引退，请来哈佛MBA工商管理硕士王哲担任企业总裁，但不了解中国保健品行业的王哲并没有能挽救太阳神，并导致企业人才外流、市场销售继续下滑，企业自此一蹶不振，“太阳神”也就成了夕阳入海，再无转机。 这两个扩张失败的案例的共性的症结就是： “产能扩张”后，各个产业单元之间协同性不足，甚至协同性缺失。 三九集团在辉煌时也是大肆扩张、特别是并购，在三九集团的几十个并购案例中：在医药行业内的并购成功率高达70％，而非医药行业则绝大部分以失败告终。 这就是“协同性”的效能。 任何企业，在初创期后，其营业规模的扩大、经营成本的控制、毛利率的提高、效益水平的保证，都要通过一个关键词来解决： 这个词就是：协同性（即“协同效应”）。 企业在准备实施扩张（产品、地域、客户群）战略时，需要考量的最主要的维度（也是先决条件）更是这个关键词： 协同性。 什么是“协同性”？ 为便于理解和应用，笔者给大家采用多种表述方式进行解读： “协同性”表述方式之一： “协同性”就是企业的的资源（人力、管理、广宣、产能、资产等）在不同的生产元素（产品、客户群、分支机构）之间的“关联度、共享度、互动性”。 “协同性”表述方式之二： “协同性”也可以理解为：管理者对资源进行有效配置的程度。 “协同性”表述方式之三： “协同性”就是资源的“关联度、共享度、互动性”； “协同性”表述方式之四： “协同性”就是资源的共享效率。 通过这四种关于“协同性”的表述，应该基本上可以将“协同性”的内涵和外延阐述清楚了。 “协同性”的具体体现为： 产品协同、客户协同、广宣协同、人力资源协同、总部资源协同等等…… “协同性”既是企业的复利之源； “协同性”更是企业的健康之本。 “协同性”是企业在进行战略变革时最重要的考量指标之一： “协同性”是企业扩张（地域扩张、产品扩张、用户群扩张）的先决条件： 无协同，勿扩张。 如何判断是否“协同”的程度？或者说如何评估“协同性”的高低？ 主要考量指标：“关联度、共享度、互动性”。 核心就是看对“资源”的共享效率。 什么“资源”？ 客户资源、场地资源、广宣资源、人力资源、总部资源…… 这些“资源”的“共享效率”高，“协同性”就好，企业健康度就高、效益水平就高、可持续经营能力就强； 这些“资源”的“共享效率”低，“协同性”就差，企业健康度就低、效益水平就低、可持续经营能力就弱。 那么，“协同性”的优劣，有没有更直观的量化标准呢？ 有。 “协同性量化评估方法”： ① “协同效应”的量化评判标准： 1+1>2 即： 扩张（并购、或拓建新产能）后竞争力增强，导致净现金流量超过两家各自独立时的现金流（或营业收入、利润额度）之和。 ② 更严格的标准是： 拓建新产能（地域、产品线、客户群）后，原有的产能的业绩（现金流、营业额、利润额）是否比以前更好了？ 请看仔细了： 拓建新产能（地域、产品线、客户群）后，原有的产能的业绩（现金流、营业额、利润额）是否比以前更好了？ 如是，即行； 如否，则止。 划重点： “协同性”是企业扩张（地域扩张、产品扩张、用户群扩张）的先决条件之一！ 这个“协同性”，就是新开发的产能与现有产能的协同性： 新区域与已有区域的协同性 新产品与现有产品的协同性 新客户群与原有客户群的协同性 具体到“产能扩张”后对上市公司股价的影响，或者说对EPS（每股收益）的影响，也要看“协同性”： 因为大多数情况下，“产能扩张”在资金渠道上，都是通过“资本扩张”来实现。 在资本市场上，这个“资本扩张”往往是通过增发、配股等方式实施。 也就是说，“产能扩张”一般情况下，都是伴随着“资本扩张”； 所以，在“产能扩张”增厚企业总体收益的同时，“资本扩张”也同时在稀释EPS（每股收益），属于“此消彼长”的负相关属性。 按照本文的论述： “协同性”好的，新旧产能1+1>2，EPS（每股收益）就会提高，对股价当然会有正向的影响； “协同性”差的，新旧产能1+1<2，EPS（每股收益）就会摊薄，对股价当然会有负向的影响。 以往，A股的上市公司凡是有并购、重组、多元化等“产能扩张”，都会被市场解读为“重大利好”，成为炒作的噱头，股价也都是先来几个涨停板再说；但是，等到扩张的实效显现、特别是出现1+1<2后，股价就会被“打回原形”、甚至下跌许多。 伴随着市场的成熟，现如今在A股，上市公司在信披“产能扩张”的预案后，市场也在趋向理性，不再良莠不分地先涨几天再说，甚至有预案公布后连续跌停的情况。 那么，如何判断一个上市公司并购、多元化等“产能扩张”的“良莠”呢？ 本文上述的“协同性量化评估方法”就是一个简单而实用的方法论。 划重点： ① “协同性”定义：就是管理者对资源进行有效配置的程度； ② “协同性”体现：资源的“关联度、共享度、互动性”； ③ “协同性”核心：资源的共享效率（“协同性”的高低直接取决于资源的共享效率）； ④ 协同效应”主要体现在：产品协同、客户协同、广宣协同、人力资源协同、总部资源协同等等…… ⑤ 企业在实施扩张战略时，首先要考量的，就是：协同性！ ⑥ “协同效应”的量化评判标准：1+1>2；拓建新产能（区域、产品线、客户群）后，原有的产能的业绩（现金流、营业收入、利润额）是否比以前更好了？ ⑦ “产能扩张”一般情况下，都是伴随着“资本扩张”； ⑧ 在“产能扩张”增厚企业收益的同时，“资本扩张”也同时在稀释EPS（每股收益）。 核心词： 无协同，勿扩张！ 主创：景奉平 格菲科创板研究院 2018年11月5日 注： 关于“格菲科创板研究院” 格菲科创板研究院，专注科创板的投资者都在这里。科创板研究院以强大的细分行业研究团队，为专注科创板的投资者提供多维度的公司剖析，包含估值定价、主营优势、核心技术、成长预期、财报解析等，并集新股询价、实时资讯、估值分析、社区交流为一体的科创板专业服务平台。 |
|
|
