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“多元化”这个话题，如同前文（关于“扩张”与“协同”——大义觉迷录（十七）））阐述的“扩张”一样，都是一说起来就令人激动万分、热血沸腾、血脉偾张、憧憬无限…… 事实上，如果谋划不当，“多元化”却往往成为了“成长的陷阱”！ 太多的企业，都倒在了“多元化”的路上…… 那么，何谓“多元化”？ 所谓的“多元化”，就是指特性不同的对象组合； 业务的多元化指 “非相关”、“多品类”、“跨行业”、“跨地域”的业务组合。 按照“多元化”的属性来分，主要包括三个方面： ①地域多元化 ②产品多元化 ③客户群多元化 理性而健康的多元化方针是什么呢？ 笔者的愚见是： 三个字： “点 ￫线 ￫面” “点 ￫线 ￫面”是企业实施“多元化战略”时，正常的、健康的、真正符合企业发展规律的成长路径。 第一步：点 点：先做好“点”的事情（即：当前的主营产品或服务）； 第二步：线 线：在第一步做好的前提下，再去做好“线”的事情：向该产品（或服务）的上下游扩展； 第三步：面 面：在前二者已经做得尽善尽美的情况下，基于目标客户群、地域、产品三要素基本协同这个大前提，才可以开辟全新的产品线； 如此，待各种产品线丰富到一定程度时，即可以织成一个网状的“面”了。 在实施“多元化发展战略”、开辟全新产品线的时候，最高原则有： 1、新拓展的市场是否存在旺盛的需求（切忌“主观臆断，切忌将主观的理想化想象作为决策的客观依据”）； 2、这种需求的市场饱和度如何？（切忌“刚出狼窝、又入虎穴”！） 3、这种需求是否有成长性（不要只看静态的市场大小，还要看动态的变化趋势，这一条往往被决策者所忽视）； 4、新老产品之间能否形成“协同效应” （这一条几乎被大部分的决策者所忽视！）。 “点 ￫线 ￫面”这种多元化策略，才是正常的、健康的、真正符合企业发展规律的成长路径。 具体怎么操作？如何考量？ 我可以给大家一个非常非常具备实践价值的方法论： 举例说明：我们将某个企业的经营要素简化为三个： 地域、产品、客户群。 我们姑且将其称作是X、Y、Z； 当你企划实施多元化进行拓展时，在“X+Y+Z”这个公式里： 至少要保证两个是“常量”（不变）， 至多只能有一个是“变量”（可变）。 当你的“变量”大于等于二时，你的这个多元化扩张战略的风险就很大了。 好吧，我们可以给出一个更直观的指引：
即： 在本案例中，有三种多元化变革路径可资选择： 第一条多元化路径：客户群不变、地域不变，新开发产品； 第二条多元化路径：产品不变、客户群不变，新开辟地域市场； 第三条多元化路径：地域不变，产品不变，新开发目标客户群。 写到这里，想起了一个“水到渠自成，无心插柳柳成荫”的案例： 专门生产洗碗机的德国温德豪斯（Winterhalter）公司，在公司成立之初他们就把自己公司非常狭窄地定位在“给餐厅和宾馆做洗碗机”绝不搞多元化。 当他们将洗碗机做得足够专注、做到极致、做到世界第一之后，其后他们就沿着我们前述的“点 ￫线 ￫面”的多元化发展战略针对同一客户群水到渠成地开发出了相关的系列产品，如：净水器和其它服务，并把产品和服务推广到全球，延续了成功…… 前面讲的是“多元化”拓展的前提条件，那么，一个“多元化”策略，其健康与否，如何进行评判呢？ 我们可以参照关于“扩张”与“协同”——大义觉迷录（十七）中关于“协同效应”的量化评判标准的阐述： 1+1> 2 ？ 1+1是否大于2？ 即： 该“多元化”方案（区域、产品线、客户群）实施后，竞争力是否增强？ 拓建新产能（区域、产品线、客户群）后，原有的产能的业绩（现金流、营业收入、利润额）是否比以前更好了？ 如是，即行； 如否，则止。 敲黑板：谨防“多元化陷阱”！！！ 谨防“多元化陷阱”！！！ 一个企业的领导者，绝对不能将经营不善、效益不佳的责任，简单粗暴地归咎于“产品单一”、“地域单一”、“客户群单一”！ 一个企业的领导者，也绝对不能简单地将“扭转乾坤”的希望寄托于多元化（产品扩张、客户扩张、地域扩张）！ 简单意义上的多元化（产品扩张、客户扩张、地域扩张）、特别是协同性较差的多元化， 非但不能解决企业的困顿， 反而会雪上加霜！雪上加霜！！雪上加霜！！！ 一个企业如果经营不善、效益不佳，那么， 其原因很简单，那就是： 没有将现有产品做好！ 没有将主营业务做好！！ 不够专注，没有将主业做到极致！！！ 更多的情况下，企业的困顿，并不是因为没有积极地变革、更不是由于单一化（地域、产品、用户群），而是由于对主业不够专注！ 再次敲黑板： 更多的情况下，企业的困顿，并不是因为没有积极地变革、更不是由于单一化（地域、产品、用户群），而是由于对主业专注不够！ 专注主业、把主业做到极致，既是生存之本，更是一切变革的前提； 你所有进行“多元化变革”的美好愿景的首要条件就是： 已经足够专注于当前的主业了、已经把当前的主业做到极致了…… 在“没有将当前的主业做到极致”的情况下，所进行的各种所谓的扩张、拓展、变革和所谓的多元化，都是短期行为、都是寅吃卯粮、都是空中楼阁、都是无本之末、都是饮鸩止渴、都是透支未来，都是“耍流氓”！ 自从2008年金融危机发生以来： 凡是闷头做事、专注于自己的主业的小老板，几乎都活了下来； 凡是到处听课、上MBA、动辄并购、盲目多元化发展的小老板，几乎都挂了。 守拙者， 或许就是这个市场上最聪明的人， 更是真正的勇士…… 我们再援引一段我发布在“大义觉迷录（五）”（投资理念专著）一文中关于“多元化”的论述： 如何对一个企业的“多元化变革”进行评价？ · 1、依靠主营业务的内生式增长而增加收益，是“上策”； · 2、通过向主营业务的纵向拓深而增加收益，是“中策”； · 3、通过向主营业务的横向拓宽而增加收益，是“下策”； · 4、通过向主营业务之外的领域跨界发展而增加收益，是“无策”； · 企业的经营者，更应将注意力集中、聚焦、专注于主营业务，以主营业务的内生增长来驱动企业的发展，而非多元化、或者是跨界并购。 · 在笔者的逻辑里，凡是动辄就启动多元化发展、或者是大肆进行跨界并购的公司，我都会在心里默默地给它打上一个醒目的标签： “ST”。 故此，当中小投资者看到你所关注的上市公司准备启动多元化（地域扩张、产品扩张、客户群扩张）时，一定请您比对一下： 上市公司计划启动的“多元化变革”方案与上文中的“上策”、“中策”、“下策”、“无策”相比较、对号入座，看看它的想法属于哪个“策”？ 上策 ？中策 ？下策 ？无策 ？ 让我们再看看几个掉入“多元化陷阱”的案例吧： 案例1：大家都知道史玉柱，也应该都知道想当年如日中天的“巨人集团”吧：靠汉卡起家暴富，热血膨胀，出台了一个异常恢宏的“多元化发展战略”，一口气同时启动了房地产（巨人大厦）、保健品（脑黄金）、生物制药、计算机等多个“风马牛不相及”的产业！ （企业最辉煌的时刻或者是最困顿的时刻，都是最危险的时刻！ 这种危险很多情况下并不是来自于外界，而是来自于企业家自己、来自于企业家在成功时的“膨胀”或者是困顿时的“迷失”！） 然后呢，资源分散、处处告急、资金断流、应收款堆积，最后，折戟沉沙、以破产而告终…… 后来，史玉柱痛定思痛，到五台山上反思反省了数月后，找出了失败之源：“盲目的多元化”！ 之后，史玉柱将其全部的资源和注意力，都集中到了一个领域的一个产品上，这就是“脑白金”。 后来的故事大家都知道了，史玉柱聚焦一个领域的一个产品（“脑白金”）后，反而获得了大成功，东山再起、卷土重来，成为中国本土企业家浴火重生的一个经典……） 案例2：老股民肯定都知道“重庆啤酒+乙肝疫苗”的故事吧： 好端端的大消费行业、地域龙头，放着主业不去深耕细作，却偏偏要去多元化拓展一个跟自己主业根本就“风马牛不相关”、毫无协同性可言的乙肝疫苗！ 结果呢，耗费巨资的乙肝疫苗项目实质上全面失败（仅相当于安慰剂，并无治疗作用）！ 其股价也从炒作最高峰的80元直线下杀到了不到10元！ 且看一段“乙肝疫苗”失败后记者与重庆啤酒董秘的对话吧： 记者：重庆啤酒过去曾经多元化，搞过乙肝疫苗但失败，未来是否还会进行？ 邓炜：重庆啤酒将专注于啤酒主业，不会再进行产业多元化，乙肝治疗疫苗所有的资产已经处置完毕。 （教训惨痛啊……） 案例3：岳阳兴长的主业本是石油化工，后来却重金投入到了胃病疫苗领域，正是凭借胃病疫苗这个世界医学难题的反复炒作，曾经让岳阳兴长的股价疯狂上涨，最高达57.70元/股！ 但是，岳阳兴长作为二股东的芜湖康卫的胃病疫苗的研发却不尽人意，而岳阳兴长对于这个跨界领域并不熟悉，只能是隔岸观火、鞭长莫及，最终芜湖康卫的胃病疫苗全面失败，岳阳兴长的股价也跌到了不到10元，从最高点下来跌幅高达83%！企业和投资者均损失惨重。 多元化，既是美女，也是野兽； 投资者的确需要提高辨识能力。 划重点： ①业务的多元化是指 “非相关”、“多品类”、“跨行业”、“跨地域”的业务组合； ②协同性较差的多元化（产品扩张、客户扩张、地域扩张）非但不能解决企业的困顿，反而会雪上加霜！雪上加霜！！雪上加霜！！！ ③一个企业的领导者，绝对不能将经营不善、效益不佳的责任，简单粗暴地归咎于“产品单一”、“地域单一”、“客户群单一”！ ④ 一个企业的领导者，绝对不能简单地将“扭转乾坤”的希望寄托于多元化（产品扩张、客户扩张、地域扩张）！ ⑤ 通过主营业务的内生式增长而增加收益，是“上策”； 通过向主营业务的纵向拓深而增加收益，是“中策”； 通过向主营业务的横向拓宽而增加收益，是“下策”； 通过向主营业务之外的领域跨界发展而增加收益，是“无策”； ⑦当企业计划实施多元化进行拓展时，在“X、Y、Z”这三个要素里，至少要保证两个是“常量”（不变），至多只能有一个是“变量”（可变）。当“变量”大于等于二时，这个多元化扩张的风险就很大了。 ⑧ “点 ￫线 ￫面”的多元化策略是正常的、健康的、真正符合企业发展规律性的成长路径； ⑨“多元化”是否可行的量化评判标准：1+1>2：拓建新产能（地域、产品线、客户群）后，原有的产能的业绩（现金流、营业收入、利润额）是否比以前更好了？ ⑩专注主业： 把主业做到极致，任何拓展、变革和多元化，都必须基于“已经将现有的主业做到了极致”的前提下。 ⑪ 谨防“多元化陷阱”！ 希望本文对中小投资者在辨识、评估你所关注的上市公司的“多元化战略”时，能够有所裨益。 主创：景奉平 格菲科创板研究院 2018年11月13日 注： 关于“格菲科创板研究院” 格菲科创板研究院，专注科创板的投资者都在这里。科创板研究院以强大的细分行业研究团队，为专注科创板的投资者提供多维度的公司剖析，包含估值定价、主营优势、核心技术、成长预期、财报解析等，并集新股询价、实时资讯、估值分析、社区交流为一体的科创板专业服务平台。
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