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这里是科技前哨，我是赵文轩。与你一起努力成为掌握先进科技的企业家。 连接创新上下行，让产业用好技术，让技术赋能产业。 上一篇《B2B业务必备认知：1个核心2种分类3条价值链4个意义5种模式》我们对于B2B模式，特别是电子商务有了初步的认知，深挖一层就会发现B2B产业的重要核心之一就是供应链。今天我们来系统分析供应链的前世今生。当你了解供应链之后，自然就会理解新零售了。 一、什么是供应链 定义 供应链的概念是从扩大的生产(Extended Production)概念发展而来，现代管理教育对供应链的定义为“供应链是围绕核心企业，通过对商流、信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始到制成中间产品及最终产品、最后由销售网络把产品送到消费者手中的一个由供应商、制造商、分销商（零售商，批发商等）直到最终用户所连成的整体功能网链结构”。 供应链管理发展的驱动力量 消费者的需求、全球化、竞争、资讯与通信、政府贸易管制取向自由化、环境保护。 供应链管理的终极目标：创造用户、股东及供应链成员显著地价值。 运营目标：企业内外部供需间的有效整合（创新、集中力量、同步化、竞争力）。 供应链演进的五个阶段 二、传统供应链与现代供应链的比较 20世纪线性推式模型与21世纪智能商业模型 20世纪工厂为中新，推式模式的问题 1、长鞭效应 长鞭效应是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。长鞭效应又称作“需求变异加速放大原理”，是美国著名的供应链管理专家Hau L. Lee教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。 其基本思想是：在供应链上的各节点，企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。由于这种需求放大效应的影响，供应方往往维持比需求方更高的库存水平或者说是生产准备计划。 长鞭效应又称作“需求变异加速放大原理” 2、无法应付变异性 传统供应链体系往往周期较长，生产需要一定的门槛，诺基亚甚至自建生产线。弊端就是当市场变化过快时，企业自身无法跟上市场的变化速度。 3、不支持产品创新 诺基亚因为自建手机生产流水线，面临巨大的沉没成本，很难灵活的完成创新，更多精力在如何收回成本， 21世纪智能商业模型 21世纪需求导向供应网络（DDSN）以顾客为中心，拉式模式取代了20世纪工厂为中新，推式模式。 这个模式将产品创新嵌进供应网络中，前瞻性地管理需求，并且利用随机最佳化方法来处理变异性。 它是一个反复循环，自我更新的方法，焦点永远放在终端使用者需求身上。 DDSN和传统推式供应链最大的不同在于两者使用的指标。 1、传统供应链指标： 厂房利用率、货物处理成本、劳工成本等。 2、需求导向模式关键指标是程序指标： 卓越作业（Operational excellence）和卓越创新（Innovation excellence）。 卓越作业（Operational excellence）：完美订单履行率（Perfect order fulfillment rate——在对的地方、正确的时间、以正确的价格、正确的数量所收到的订单），以及供应链管理成本（Total SCM Cost） 卓越创新（Innovation excellence）：传统上最常见的指标是对研发到上市时间（Time to market）。在高科技和半导体产业中研发到量产时间（time to volume）目前较长被使用。 研发到价值时间（time to value）。可以定义为从一个新产品观念获得第一次正式开发预算（或投资）到损益两平（包括开发及上市等相关成本）所经过的时间。 三、供应链管理主要精神 透过整合供应链成员之间之资源与程序，以创造更高的供应链价值。 企业延展性（extended enterprise） 延展性企业有别于过去企业组织的构建方式，不再将所有价值链功能都自己包办，而是着重在核心能力的发展，并将非核心能力部分外包给严格选择与管理的企业伙伴，与之建立长期的联盟关系，形成一个关系稳固的虚拟价值链，不断追求创造更高的联盟体价值。例如东芝、苹果。 虚拟整合（virtual integration） 供应链成员之间彼此紧密协作以取得集中式供应链管理的优点，同时又能保持成员各自独立的自主及控制权的一种实业运营模式。虚拟整合是延展性企业的核心能力，也是供应链管理的主要职责所在。例如联想，戴尔电脑。 策略联盟（strategic alliance） 两家或两家以上公司基于共同的策略目标，从事相互经济利得的企业活动，通常是属于多方面，目标导向以及长期的一种伙伴关系。共同目标将促使双方投入比一般性交易活动更多的资源，对联盟的双方带来长期的策略利益，联盟企业活动所产生的风险与报酬由彼此协议互相承担或分享。 协同作业（collaboration） 定义：参与供应链的所有企业均积极地协同作业，向共同设定的目标积极迈进。 供应链管理已成为企业管理的主要潮流，不少企业均积极投入建设供应链管理机制，从组织，制度，咨询系统，教育培训各个方面发展。但是供应链发展的关键成功要素往往在于行为面，即企业与企业间的互动模式是否理想与健康。 关系管理（relationship management） 权利、风险、领导地位 供应链领导者的主要工作乃是激发成员协助的意愿，同时确保与供应链整合的相关功能得以由最适合的公司执行。供应链领导者的一重要角色是创造供应链成员共同认可的期望，即因加入供应链关系所产生潜在利益的期望。供应链领导者往往需要鼓励非正式沟通及对一些供应链改革实验意愿高度投入的行为。 四、影响企业重视供应链管理的主要产业运动 企业重视供应链管理的一个重要因素是受到QR、ECR、VMI、CPFR、SCOR等几个主要产业运动的发展而带动。 快速回应（Quick Response，QR） 1986年始于美国，有美国主要平价连锁体系（如沃尔玛）及成衣制造商为主力开始推广。美国的成衣制造周期过长（平均的生产周期约125天），造成存货成本，缺货率过高情况。 快速回应系统研究如何从制造、配销、零售至消费者的过程中缩短其间的周期，以降低存货成本、增加存货周转率与降低零售店的缺货率的目的。美国成衣业在应用快速回应系统之后，产业的结构发生很大的改变，是产品生产时从125天减至30天，节省成本可达每年120亿美元。 有效消费者回应（Efficient Consumer Response，ECR） 1992年，美国开始由民生消费品零售供应商合作推动，由超级市场上下游产业主导推动。 ERC范围包含效率化商品管理、效率化铺货、效率化促销、效率化新品上市。拿掉在整个供应链（Supply Chain）运营程序中没有为消费者增值的成本，将推式的“Push”系统转变为较为有效率、以回应消费者需求为主的拉式的“Pull”系统，并将这些效率化的成果回馈给消费者。 供应商管理存货模式（Vendor-managed Inventory，VMI） 由供应商决定顾客所需供应商产品的适当存货水准（依据双方协定），并使用适当的存货政策来补充存货，维持存货在此适当水准。VMI专案的目的是消除顾客传统订单采购的行为，缩短订购前置时间，以降低长鞭效应的影响。 协作规划、预测及补货（Collaborative Planning，Forecasting and Replenishment，CPFR） 此乃是一种建立供应链管理协作程序的观念，并在这种观念引导下，将供应链各企业的规划、预测及铺货程序所需的资讯透过一组基于电子商务的技术加以有效连接与分享，便利供应链企业成员间伙伴关系的改善与发展。 美国供应链协会（Supply-Chain Council） SCOR（Supply-Chain Operations Reference Model）供应链作业参考模式。SCOR使用程序参考模式（Process reference Model），包含分析目前公司供应链核心程序的状态及其作业目标，并且将作业性绩效（Operational Performance）加以量化，将之与标杆企业资料（Benchmark Data）比较。为达到这个目的，在形成产业群的供应链程序当中，SCOR为会员发展出一组供应链绩效评定尺度（Metrics），汇集最佳表现企业的绩效资讯，会员公司得以借其评估供应链的绩效水平。 政府往往扮演产业发展的重要推手角色，在全球商业环境中，政府与政府间更形成很特殊的一个网络体系，支持全球企业先进供应链管理模式的发展。 全球企业先进供应链管理模式需要在全球不同区域与市场快速调度或转移原物料、成品、人员、资金与技术，政府往往扮演一个产业升级、放宽经济管制以促进贸易发展与商品流通的关键角色。 五、数字供应链 《数字供应链：正面观察》白皮书提供了负责全球最大规模供应链运营的24名顶尖高管的观点。这些业内领导者认为，企业供应链将为企业带来未来五年内最为重要的转变。这项调查介绍了企业供应链管理的全新方案 — 关注客户并实现需求最大化。换言之，将关注焦点转向面对客户的层面 — 即企业关注的正面。 调查称改进企业数字供应链(DSC)可促使采购成本下降20%，供应链成本下降50%，营收增长10%。这在所有行业都是不争的事实，甚至在金融服务等从传统上没有将供应链纳入其创收战略的行业也是如此。 DSCi项目负责人乔治-贝里(George Bailey)表示：“成功的企业将会利用与数字供应链有关的全新管理实践，不断扩大的数据储备库和全新技术，从而在未来拥有竞争优势并使客户满意。” 数字供应链是什么： 数字供应链(DSC)是一种以客户为中心的平台模型，它能够获取并最大化利用各种来源的实时数据。它支持需求刺激、匹配、感知和管理，从而提高效率降低风险。 当今商业的最大趋势之一是，公司正朝着一个“平台”公司发展，为各种各样的企业和个人提供某种形式的业务。谷歌就是一个例子。这些公司中的每一家都在向数字供应链转移。数字供应链不是关于商品或服务是数字化的还是物理的。它指的是供应链过程的管理方式。在某些行业(如金融服务)，“供应链”一词很少被使用；然而，这些行业的企业仍在管理供应链，并正在向数字供应链转移。 今天的供应链： 传统的供应链是为不同公司而特意创建的网络。用于生产、处理产品和服务。 对于许多公司来说，供应链管理是一个至关重要的过程，他们努力优化供应链——这一过程通常会降低企业成本，提高竞争力。 供应链各个独立职能越来越趋于融合，除了对产品质量的一贯追求外，企业对于成本和时效性也有了更高的需求。 游戏规则的改变者： 1、实时大数据和分析法：移动业务、传感器、物联网、社交媒体 实时获取海量数据，使公司来做出产品设计、功能、价格、制造、分销和销售的决策。全球每月移动数据量将从2015年的3.7EB增长到2020年的30.6EB。在一个普通的智能手机上，至少有14种不同类型的传感器。鉴于成本的下降，它将会被运用在越来越多的产品中。2020年，将会有395亿设备连接在一起，五年内的增长率是285%。2020年大约76亿人可以通过340亿互联网兼容的设备接入互联网中。社交媒体公司正在收集人们的购买偏好和地理位置的信息。 2、对制造和交付的数字影像：机器人、无人机和无人驾驶、3D打印 这几个关键的制造和交付的技术正在经历突破性的进展。到2020年，机器人将占据710万个工作岗位，而只有200万的新工作岗位将被创造出来。无人机和无人驾驶正在改变公司的基础设施的维护、安全、资产监控和“最后一公里”的商品交付。商业无人机的销售数量将增长到270万。3D打印有潜力成为一项颠覆性的技术，并永久地改变一些行业的供应链。 3、有目的协作：内部协作、外部协作 在销售与供应链之间、供应商与公司之间、客户与公司之间，紧密的协作是至关重要的。今天的世界需要高效的运营协作，即有责任和目的的协作。从最初的供应链来看，有些协作很难达成，甚至不可能达成，为什么呢？因为不同的角色有不同的目的和目标。销售团队希望产品无限供应，以完成更高的销售额。供应链团队更在乎库存周转率，并不去衡量销售量。第一梯队、第二梯队和所有梯队的供应商，则希望价格最大化、库存成本最小化。数字供应链，把有目的的协作推向一个更高的高度。 4、网络风险、知识产权盗窃、合规和数据挖掘业务合同 数字供应链提高了预见和应对风险的能力，但需要采取积极主动的方法。技术可以使一家公司更加透明。随着数据的高速增长和集中，网络风险与知识产权盗窃将成为重大安全问题。面对越来越复杂的系统，需要共同制定合法合规的游戏规则。 领先的公司已经开始寻找如何从他们自己的业务合同中挖掘巨大的潜力，聚焦于付款条件、交付时间和合规义务来分析合同，快速分析与供应商的历史关系，看到供应商风险和绩效的汇总数据。 5、万能牌：区块链 对于全球公司来说，今天的一个关键挑战是管理和整合数据库存储，并且安全地处理公司供应链、合作伙伴和客户大量交易。区块链本身就是去中心化分布式账本，它有能力处理不可信的交易。在这种交易中，没有人需要了解或者相信彼此，交易就能完成。 财务：速度、精确度和成本。 管理：产品完整性。 安全：保护数据。 总结一下： 1、供应链从推到拉。将产品创新嵌进供应网络中，前瞻性地管理需求，并且利用随机最佳化方法来处理变异性。它是一个反复循环，自我更新的方法，焦点永远放在终端使用者需求身上。 2、企业重视供应链管理的一个重要因素是受到QR、ECR、VMI、CPFR、SCOR等几个主要产业运动的发展而带动。 3、供应链管理的终极目标是创造用户、股东及供应链成员显著地价值。 4、企业一直在兼顾效率与弹性，供应链的升级或许给了二者兼得的可能性。 |
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