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真正理解一个事物并非易事，《孟子.尽心上》曰：：“行之而不著焉，习矣而不察焉，终身由之而不知其道者，众也。译：做了而不明白，习惯了而不觉察，一辈子走这条路，却不知道那是条什么路，这种人是一般的人。采购管理就是这么一个典型的事物，容易让人以为它易懂，而其实“登堂易，入室难”。 本文意在从底层逻辑入手，拎出采购管理最紧要的东西，展示一个较完整的采购管理的大致图景，全文分采购管理的核心精神、采购流程建设、采购内控、采购团队建设和管理、采购信息化五个部分，这五部分基本覆盖了企业采购管理方方面面的关要之处。 一、采购管理的核心精神 让我们从我最近提炼出来的一个新词汇开始：采购管道化。 绝大多数企业采购应尊重一个基本事实，企业面向供应商的采购行为是重复的，为了使重复采购最优化（包括可供应确定性最优、成本最优、效率最优、购买品质量最优保障），就要选择建立与供应商的采购管道。 从采购管道化可以引申出采购管理的几个普遍性的、核心的指导原则： 1、采购管道化的实质是双方建立长线的、稳定的合作关系与合作模式 并不是有交易关系就称得上有采购管道，采购管道是支持重复交易的，是围绕交易建立了很多面对重复交易的相关约定，以确保稳定关系、确保商务条款、确保诸多非商务条件的。因双方是着眼于长线合作的，所有各依所需、取长补短，在多维度（多维度指价格、质量、交付、付款周期、备料承诺等等）关系中彼此作出特有的承诺、让步。 2、与数量合适的供应商建立管道 任何企业都不可能与有交易行为的供应商全部建立采购管道，必须与数量合适（不能太多，也不能太少）的供应商建立稳定的管道关系。这意味着企业要面对每一个细分供应市场的供应商群体有所取舍，择其优、应其意愿，建立稳定的管道关系。 3、以驾驭供应商为采购活动的主体 鸟瞰角 度，建立和维护采购管道就是采购所有活动的主轴，所谓建立和维护采购管道，实际上就是通过对供应商的“选育用留”循环，持续择优、培优、论优、劝优（激励），维持一个有可持续性的、有竞争力的事业同盟者群体。 就主体关系而言，这实质是一个通过 博弈 寻求 合作 的过程，所以我习惯站在企业视角称之为“驾驭供应商”。 多数企业采购运作 的局限性，就在于没有深切认知到“采购管道化”，“见木”而未“见林”，把对供应商的“选育用留”活动各自分别经营，失于支离，未打成一片，未以追求对供应商的整体驾驭为总宗旨。 若真体悟到此中精神，寻源、认证、甄选、考核、激励、关系定位与集成等活动自然就有了方向、有了原则、有了不拘一格的创新思路。比如采购要介入研发（产品设计与选型阶段[对采购而言就是需求确定阶段]，圈定了候选供应商的范围，甚至是直接敲定）、要最大程度利用采购量的杠杆、要充分发掘供应商潜在价值，等等。再结合不同采购物料的供应行业特征、产品特征，各种细节化的标准也就可以分层次地循迹而定，如同抽枝散叶、一树遂成。 4、采购运作策略化 采购运作有一动一静，静为体，动为用。采购管道化，就是“静”，只有“静”不行，不能应时应势，久滞则亡，所以需要一个“动”，“动”就是采购策略。 采购策略的核心在于“应时应势”，自发出现的一个人的“应时应势”的偶然性、随机性、情绪性太强，不足恃，要有组织化的“应时应势”，所以对企业而言采购策略要作为一种机制存在。 要“应时应势”,务须先“知时知势”，所以要先有采购商情、采购情报收集机制。作为机制，就要有权责安排、有标准有要求、有方法支持，这是采购策略的重要构成部分。。 如何“应时应势”？最终必要形成行动措施与激活，重要的是因果关系要分析明白。 “应时应势”的主体不能只是采购部门、采购人员，销售、研发、工程、品质、仓储等部门要一同承担行动措施，所以采购策略也可以看成是一个跨部门的契约或者计划。 采购的一切活动，基本都是围绕以上四个“奇点”展开的。你企业的采购运作现状如何评价？提升空间在哪里？可以依据上述四点按图索骥进行检视、思考和规划。 二、采购的流程化建设 凡事一多，就容易支离、散落；凡部门岗位一多，就容易脱节、扯皮。要把采购运作中的人和事衔接起来、统帅起来，减少试错，提升效率、确保工作质量，就需要有明确的、无歧义的“凭借”，这个“凭借”就是流程！流程的核心使命是统一业务逻辑、驾驭不同立场的博弈，其次才是指引指导作用。所以，采购所有业务活动要进行“流程化”，建立端到端的、前后左右接口清晰的、自洽的采购流程群。采购流程之主线，则是按照“选育用留”的基本逻辑展开、延伸，此文只述采购管理的大要，不赘述。 采购流程建设大要如上，至于具体的流程数量、粗细详略、流程展现形式则是要根据企业供应链环境、企业规模、组织的力量大小等现实需要与条件具体把握，但上述核心精神不变。 三、采购内控 从措施层面看，采购内控活动可以分为离线部分和在线部分。离线部分就是在采购业务流程之外设置的一些机制，比如廉政协议签订、采购稽核、举报机制、回避机制、威慑机制等；在线部分则是内控措施寓于组织、流程（含IT）之中，也就是在进行组织设计、流程设计时，就进行了采购分析分析、内置了内控措施。 离线内控是需要的，但相对容易建立；在线内控才是内控的主体所在。本文不论述具体内控措施，只从内控措施的类型化上做些列举：
四、采购人才团队的建设与管理 人要跟着事走，明确了采购运作的内容、范围后，什么样的人才最合适、什么样的团队建设和管理模式最相称，也就有了依据。 在组织分工思路上，需要有人不被日常的交易性琐事牵绊，专注并擅长于于采购管道化或者说（全面）驾驭供应商的相关的工作，这就引出了把策略性采购行为和事务性采购行为分离的分工原则，也即通常说的战略采购与执行采购分离。 在对采购人员的素质能力要求上，相对于传统上“商务谈判专家”的角色定位，新的复合型人才的素质能力要求是有所拓展的。比如核心的采购人员应该具备一定的技术能力（或者通过设置技术性采购岗位来解决这个问题），以综合、平衡把握供应商商务和技术品质能力；采购人员应该有一定的项目管理和领导能力，以胜任在驾驭供应商过程中统筹、协调内部多部门及供方人员协同行动的要求；采购人员应该对企业整体管理有一定认知能力，因为驾驭供应商要求能判断供应商管理方式的整体状况，等等。另外因采购工作的特殊性，企业应该在对采购人员的价值观、基本素质方面有更严格的要求。 从HR管理优秀实践的角度看，对平时所言素质能力更好的替代方式应该是任职资格管理模式，这样就要把传统较粗糙的素质能力管理，升级为与实际业务工作结合更加紧密的任职能力、任职资格管理。就方法工具而言，任职资格管理已经比较成熟，实操中的难点在于切实做到与实际业务的结合、融合。 当任职能力要求清晰后，招聘的标准、培训培育的内容确定也就有了活水源泉。 一个持续性组织必须关注团队成员的个人发展通道和团队的梯队建设，任职资格管理体系一旦建立，把这两个融为一体成一子系统也就相对容易了，所以关键处还是对任职资格体系的构建。 人员考核的实质是履责评估，其核心是明确“责”之所在，所谓KPI或者考核项其实是对各部门各岗位实际工作中包含的“责”的澄清、提炼、量化和排序。当进行考核设计时，你会发现，平时所谓职责说没说、岗位说明书上的“责”，远远不能满足考核的应用，必须要基于实际业务中实际的“责”进行解析、推敲、验证才能做好考核工作。事实上，很多情况下企业是通过“问责“来”明责“，所以考核最大的意义在这里。在实际操作中，基于短线需要，从成本、交付、来料品质角度列出一些考核项并不困难，难的是提炼出能够反映采购管道化工作、驾驭供应商工作优劣的考核项组合。 五、采购运作的信息化 采购运作体系整体有宗旨、有灵魂，采购信息系统才会有宗旨、有灵魂，采购运作体系整体若无宗旨、无灵魂，采购信息系统定无宗旨、无灵魂。 采购业务逻辑梳理清楚、采购流程设计清晰，采购信息系统才会有完整的、自洽的逻辑，否则采购信息系统的功能一定是支离的、逻辑不连贯的，如此则起不到集成不同活动、集成不同信息的作业，最后沦为“形象”工程。这正如上ERP， 企业实施这种项目，只要有局部模块能用了，便会说上线成功了，而如果以ERP本身的价值定位、卖ERP的在售前给企业描绘的前景为参照去比较，会发现大多数企业的ERP是失败的。 传统ERP中涉及采购业务部分有很大局限性，即它主要是支持采购交易的，而对供应商管理则基本不关注。 近年兴起来的一些SRM（供应商关系管理）、SCM（供应链管理）软件，相比于传统的ERP，会增加在寻源供应商、招标、合同管理，以及让供应商直接介入系统进行交互等方面的不少功能。但是多数也没有跳出支离、无宗旨的窠臼，不能形成整体性的采购活动平滑衔接、数据有序集成，不能清晰再现采购全程业务逻辑；线上操作与线下操作部分关系突兀，用户体验口碑并不太好；并未实质性有助于集成采购与价值采购理念的实现。 我建议有条件的企业自己动手开发基于互联网的采购信息系统，有几言相赠：
-------------备注--------------------
着眼于企业核心竞争力塑造、着眼于企业竞争优势，通过努力实现采购对企业贡献的最大化，实现采购投入产出价值最大化，谓之价值采购。
集成采购就是着眼于解决采购与其它业务功能之间的分工失耦效应、决策分裂效应问题，只有进行高度集成设计，才能确保采购这个子体系与供应链大体系、与研发体系、与销售体系（配套采购）浑然一体、通畅运行。 |
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