?????????沟通影响示例：杰克韦尔奇时期领导力需求客户质量至上诚信愿景共同承担责任心/投入团队建设与授权
主动速度知识技能智慧全球化思维清晰的战略思考示例：杰夫伊梅尔时期领导力需求市场和外部导向想象力和勇气专业能
力吸引网罗人才培养企业管理者通常的途径外部商学院/培训机构——外派培训、培训课程引进内部培训中心、企业大学——内部课
程、知识管理招聘管理培训生——严格选拔新人+长期培训+实习+导师+评估接班人计划——多位后备新人选拔+培养+实习+评估
管理者的成长需要多种方法的结合管理者培训需求展望趋势1：组织需要的管理者主要由技术专家做起，项目、
人员、资金统筹管理与实际操作，是管理的实际内涵。趋势2：组织快速发展要求结构扁平化，权利下放的趋势导致
专职“中层管理者”逐渐消失，被“兼职管理者”取代。结果1：更多的人需要承担具有挑战性的工作职责；结果2：商业教育和管理教育需
求普及化——查尔思·汉迪《经理人制造》优秀经理人的成长需要商业教育与管理培养的长期结合培训参加在岗或脱岗的管理、技
能培训，系统的学习。在职指导与导师制上级主管或指定导师在工作中经常指导下属和对其工作状况进行反馈。见习与职责扩大增加工作范
围，承担更多的责任和工作，提高其在工作中的重要性。轮岗调换岗位，或是在部门内承担不同的工作，丰富知识和技能。项目参与参与公
司的重要项目，丰富员工知识和技能，锻炼员工技术和管理能力。自我学习通过自我学习提高知识和技能等。项目参与自我学习轮岗
培训在职指导梯队人才选拔认定职责扩大梯队人才培养方法（示例）梯队建设与人才职业发展路径（示例）XXX公司人才梯队建
设管理应涉及的任务（建议）核心能力要素研讨提炼能力词典与行为指针开发设计各岗位人员能力匹配表开发设计梯队人才胜任力模型（分
类分级描述）培养内容匹配（任职资格与胜任力模型结合、系统具体分类分级系统）培训体系建设（课程体系、内部讲师、培训评估、实施管理
、资源管理等）梯队人才培养方法与培养周期、相关培养责任单位等衔接人才晋升通道人才保留计划人才激励计划人才考核与淘汰机
制等面向未来的人才队伍任职资格体系/梯队人才胜任力模型与领导力核心要素考核/选拔梯队人才培养干部任免干部提名36
0度考评、评价任免、推荐企业文化年综合考评制业绩评估素质评价沟通/反馈制度业绩评估任职资格/胜任力评
价培养使用方向薪酬调整发展措施工作目标培养任免审批后备人才库人才标准人才盘点梯队人才培养模型（示
例）本项目人才梯队建设工作后期安排人才梯队建设的具体操作办法针对高端岗位--人才盘点与选拔--培训与培养
--跟进与评估针对中端岗位--蓄水池员工的选育用留针对高端岗位梯队人才的操作流程人才盘点人才选拔跟踪培养
效果评估全程管理营造关注和培养人才的氛围搭建人才发展晋升通道贯彻人才遴选、培养机制配套的人才管理措施人才盘点
的工具—综合素质评价表效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理初步形成评价指标评价指标提炼的科学化评价过程的标准化
引入胜任力模型的概念，提炼不同岗位的胜任能力，形成综合素质评价表初稿。经过调研和访谈对初稿中的胜任能力范围进行修订，形成修订稿
。经过上级领导筛选及试测后确定，形成定稿。形成标准化的评价量表及操作手册，用于指导不同级别的HR及管理者进行标准的评价过程操作
，保证结果的真实有效。人才盘点与选拔的标准评估角度战略规划业绩指标专项工作日常工作计划执行业绩考评风格优势方面
待改进方面个人发展意愿潜力层级内外部可替代性需辅助培训及培养方式人员盘点评价角度：价值观才干知识
经验能力综合素质评价每年进行一次“素质评价”和“业绩考评”为依据的人员盘点，选拔出“德才兼备德为
先”的骨干人员，从中选拔有发展潜力的人员纳入后备人才梯队。效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理Ca可用12%Ba
可重用15%Aa重用5%Cb可用12%Bb可用12%Ab可重用15%Cc不用5%Bc可用12%Ac可用12%差C
中B好A综合素质达到预期b超越目标a123456789工
作业绩人才选拔的工具—国美九格图效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理低于预期c人才选拔的工具—评价中心效果
评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理评价中心以模拟实际工作情境为主要特征，以评价测评对象管理能力素质为核心的标准化、程
序化的评价活动。由人资中心开发评价工具：无领导小组讨论案例分析等邀请公司总裁及副总裁担任评价中心主考官进行培训候选梯
队人员进入评价流程评价中心实施确定最终梯队人员名单梯队人才的跟踪培养效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理1
为梯队人员确定辅导员2建立培养档案3进行个性测评通过评估确定梯队名单后，由总部人资中心统一组织进行个性测评，将
测评结果反馈给培养对象，帮助其更好的认识自己。同时，将测评结果存入培养档案，作为晋升或调岗时组建团队的决策依据。按照不同的梯队人
员分类由不同级别的人资部门指定责任人担任梯队人员的辅导员。保证每名梯队人员都有固定的辅导员与之对应。梯队人才的跟踪培养效果评估
跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理4为梯队人员确定导师本着隔级关注的原则，确定梯队人员的隔级上级作为其导师。
5接受各种形式的培训EDP，行动学习法等6内部兼职、轮岗等多种培养形式的实施由培养对象的辅导员根据
其所在部门的情况协调安排。需遵循以下原则：必须保证培养人员具备了拟轮岗位的任职资格和能力，能够胜任。轮岗后
的两个月内，辅导员需对培养人员在新岗位的胜任情况加以关注。梯队人才的跟踪培养效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理
作为梯队人员整个培养期的引导者，辅导员需从HR的角度给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要工作任务包括：
综合测评和个性测评的结果反馈每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督每个季度对培养对象的上下级进行访谈，
与培养对象总结季度的培养计划完成情况，将其上下级的意见进行技巧性的反馈聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调安排培养
人员的轮岗和兼职对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案辅导员工作职责主要从业务层面对培养对象进行指导和点
拨，具体工作包括：日常工作中加强沟通与关注每两个月进行一次定期沟通，对培养对象两个月来的进步进行总结，指出其工作中的不足之处
与辅导员保持沟通，提供培养建议，并将双月沟通结果进行反馈导师的职责效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理梯队人才
的跟踪培养123456789101112建立培养档案进行个性测评责任人高管管理部大区、分部人资
导师双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通被培养人员本人（对所辅导的对象）双月
度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通辅导员（由HR人员担任）季度沟通季度沟通
季度沟通季度沟通培训中心被培养人员本人辅导员（由HR人员担任）各类培训课程的实施一门专业课程的开发一到两次
培训课程的讲授日常沟通、培养档案的记录和更新/轮岗或兼职的协调安排培养效果评估以一年为一个培养周期，从第1个月到第12个月
的培养安排如下：梯队人才的跟踪培养梯队人才的培养效果评估效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理由高管管理部和绩效
管理部主导，各级人资体系配合实施时间节点责任部门以一年为一个培养周期，一个培养周期结束后，对所有培养对象进行盘点和综合评估
结合次年的人才盘点工作，以培养档案为基础，以访谈等形式为辅进行综合评估评估方式梯队人才的培养效果评估效果评估跟踪培养人
才选拔人才盘点全程管理通过评估将所有培养对象分为以下几类已经晋升的拟晋升的已具备晋升潜力，但尚无合适岗位的尚需继
续培养的培养期内表现较差，配合度低，不符合梯队人才要求的第一类和第二类人员培养周期结束，可将培养档案封存备查；第
三类人员由辅导员进行持续关注；第四类人员进入下一个培养周期继续培养；第五类人员淘汰出梯队名单。蓄水池人才培养工程的整体思路精准
定位找到最合适的人分步培训加速成长精益培养树立典范与榜样严格考核好钢用在刀刃上育用留选选—精准定位1积
极的、乐观的、谦虚的心态3较强的逻辑思维能力、较快的反应能力良好的沟通能力及团队协作精神较强的进取心及成就动机肯吃苦、不
计较个人得失热爱零售行业23456德才兼备以德为先育—分步培养加速成长心智训练调整心态“小步快跑
”多种激励因材施教超才使用树立榜样“拔苗助长”全程跟踪规范培训以老带新言传身教培养方式育—分步培养加速成
长ABCD“导师制”辅导机制职涯规划机制定期考核机制“蓄水池”培养学习分享机制培养机制用—严格考核，好钢用
在刀刃上培养阶段示意考核侧重点：企业认同度，业务熟悉度考核侧重点：抗压能力，适应能力考核侧重点：专业技能，创新能力
考核侧重点：企业发展潜力用—严格考核，好钢用在刀刃上专业通道管理通道6个月定向轮岗≤3个岗位店长/职能副经
理/中级工程师等副店长/职能主管/工程师等旗舰店长/职能经理/高级工程师等总部经理/分部总监/资深工程师等
12个月1-2年根据个人能力、发展潜力和实际绩效，进入公司人才梯队…正式定岗(2年预期)时间适岗≤3个岗位门店副
主任职能干事3个月主任助理考核考核考核实习3个月满2年(含实习)满3-4年，进入领带计划1年满4或5年晋
升经理/店长入职满1年(含实习)职业发展路径留—精益培养，树立典范与榜样领带计划1对象：入职达到3年的优秀蓄水池员工
2特点：公司高管“一带一”，为领带对象“开小灶”3作用：以高管言传身教，帮助蓄水池员工实现职业成长留—精益培养，树
立典范与榜样绿色成长通道1对象：完成领带计划，符合晋升条件的蓄水池员工2特点：固定岗位资源配置比率20%，满足蓄水池员
工职务晋升需求3作用：树立榜样，促进蓄水池工程的良性发展???人才梯队建设与人才培养交流主题 人才梯队建设理念
第一部分人才梯队建设路径第二部分梯队人才培养内容与方法第三部分交流主题第一部分人才梯队建设理念人才梯队建设总
览企业文化与人才理念胜任力要素构成摘要基于公司文化与人力资源发展战略……人才规划/盘点人才标准人才评
估甄选人才培养培养效果评估人才发展人才理念关键技术梯队建设人才梯队建设总览任职资格体系胜任力模型任职能力评价
人才成长路径培训发展体系梯队人才管理企业文化与人才理念——基本理念决定人才需求企业文化是企业组织在其发展的
过程中所形成的组织成员所共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系的总和。表象行为\组织结构和流程\形象表达的价值
战略\目标\机制\制度\哲学（表述性解释）基本信念视为理所当然的信念、思维、感觉和认知世界的方式（心智模式）企业文化与
人才理念——文化倾向影响人才理念内部关注54321外部关注灵活性稳定性使命感一致性/连续性适应性参与性
/相容性1.授权员工2.团队导向3.能力发展8791011121234564.核心价值
观5.配合6.协调与整合7.愿景8.目标9.战略方向与意图10.组织学习11.顾客至上12.创
造变革http://ttthome.blog.sohu.com信仰与假设胜任能力分类—能力选项分类成就导向/重视次序
品质精确/主动性/信息收集……成就与行动族级别行为描述A.1~5……B.1~5……帮助与服
务族冲击和影响族管理族认知族个人效能族人际理解沟通客户服务导向影响力/组织认知关系建立……培养他人/权
力运用团队合作/团队领导……分析式思考概念式思考/专业知识……自我控制/自信/弹性组织承诺/个人特质
……胜任特征辞典结构交流主题第二部分人才梯队建设路径梯队建设与梯队人才管理人员盘点——XXX公司人才盘点示例梯队人
才领导力发展的几个阶段摘要参与人：直属领导人力资源部人员人才盘点:业绩、能力素质评估发展潜力
与方向培养与培训措施参与人：企业经营班子成员直属领导人力资源部人员自我学习培养发展人才盘点沟通反馈制：业绩回顾
任职能力评价培养使用方向培养与培训措施薪酬调整工作目标参与人：直属领导员工在职指导职责扩大项目参与培训轮
岗全年持续晋升与发展每个考核期结束后的3个月内梯队建设与梯队人才管理（示例）人才选拔沟通与反馈人才选拔：根据人
才盘点结果和任职资格评估结果，选拔优秀的骨干人员。参与人：直属领导人力资源部人员晋升与发展：根据岗位匹配状况
及员工前期任职经历和工作业绩，提报合适的晋升人员。参与人：直属领导人力资源部人员根据人才盘点现有人员盘点人员结
构与分布——职位职级、职位分布、职级分布、实践经验值、教育背景、年龄结构、性别等关键岗位员工业绩考核结果检视关键岗位员工任职资
格评估结果检视关键岗位员工流失率及主动离职原因分析人才状况分析人员盘点可参照信息点部门姓名现岗位级别/职级岗位
经验教育背景培训状况性格特点擅长领域工作需改进的方面综合能力评价前期业绩评价个人发展预期公司发展规划
年度培训建议职业发展规划为该岗位培养后备人员其他分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部环境”、
“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。现有人员盘点——离职的情况分析（示例）XX分公司高层管理者12人，中
层管理者34人，基层管理者29人，职员和员工674人。从上图可以看出，公司人员梯队结构不够合理，基层管理人员数量严重不足。现有人
员盘点——人员梯队结构分析（示例）人员盘点——当前人才状况分析（示例）高层管理岗位：后备人员稀缺、选拔面窄中层管理人员：
经验、综合素质和管理能力不平衡；后备人才缺乏；培养下属和团队能力不强；部门合作意识薄弱。基层主管人员：
数量偏少、结构不合理、缺少筛选余地；素质偏低、缺少提升潜力和空间。基层员工：企业认同度较
高，稳定性较好；人员素质较低，难以选拔后备人才。梯队人才的选拔—入选条件（示例）必备条件不得进入情况入职满1年
以上的正式员工，不满1年的员工可列入重点关注人员。任职资格考核通过；优先进入条件年度业绩考核优秀；直接主管推荐；获得内
部或外部客户的良好评价，善于解决问题；乐于承担本岗位职责外的部分工作，并能认真达成良好工作效果；任职资格考核没有通过；上期
考核结果较差；考核期内因自身失误受到公司处罚；凡出现“不可进入条件”的，均“不得进入”梯队人才选拔责任单位——分级分工及
定义人才标准运用梯队人才选拔流程描述人才状况公示人才入库出库管理等梯队人才的选拔—人才选拔流程梯队人才培养路径（
示例）首席执行官管理全集团梯队人才领导力发展的六个阶段第1阶段一线经理管理他人部门总监管理经理人员事业部副
总经理管理职能部门事业部总经理管理事业部集团高管管理业务群组第2阶段第3阶段第4阶段第5阶段第6
阶段个人贡献者管理自我小企业梯队人才领导力发展的四个阶段第1阶段管理自我管理他人管理部门首席执行官
第1阶段第3阶段第2阶段第4阶段个人贡献者和一线经理的区别（工作技能）个人贡献者管理自我一线经理
管理他人工作技能：技术或业务能力团队协作能力为了个人利益或个人成果建立人际关系合理运用公司的工具、流程和规则领导技
能：制定计划——项目计划、预算计划和人员计划工作设计——工作项、分工、基本流程等人员选拔授权绩效监督、绩效评估、激励
沟通与营造组织氛围为部门发展建立上下左右良好关系个人贡献者和一线经理的区别（时间管理）个人贡献者管理自我一线经理
管理他人时间管理：遵守考勤时间——按时上下班按时完成任务——通常是短期时间安排时间管理：年度计划——时间安排、项目
进度与下属沟通的专门时间为部门和团队设计时间方面的优先次序与其他部门、客户和供应商的沟通时间个人贡献者和一线经理的区别（工
作理念）个人贡献者管理自我一线经理管理他人工作理念：通过个人能力完成任务关注高质量的技术或专业化工作遵
循公司的价值观工作理念：通过他人完成任务关注下属员工的成功和部门的成功注重管理性工作和修养像真正的管理者学习并像他们一样
工作正直诚实部门总监的主要职责与能力表现主要职责能力表现整合工作分配资源培养管理者工作理念：选拔培养人并通过他人完
成任务选拔培养他人——运用各种方法选拔培养一线经理系统思维——建立各业务单元的内外部流程和联系，使其运作畅顺人际理解和有效沟
通从部门总监到事业部总经理领导力体现核心要求从项目运作导向转向战略运作导向制定职能活动与目标联系的战略确保业务领先于竞
争对手推动业务获得持续发展的竞争优势促进开发创新产品或开拓渠道成为成熟的管理者：战略思维，全局观念统筹整体业务部门的战略规
划重视和学习本专业以外的工作，学会评价其价值兼顾多个部门的需求和利益与其他部门或业务系统主管并肩作战总监以上人员管理不成熟
的表现无法从项目运作导向转变到战略导向不善于创建连接公司整体战略的团队对其他部门不重视或不感兴趣，在预算薪酬等领域偏爱自己熟
悉的部门没有承担领导职责，更愿意扮演事必躬亲的管理者或执行者把下属仅作为专业工作人员，而不是竞争优势的来源不能授权，愿意掌控
较多具体的事情；或者授权过多，缺乏有效监控除了与信任的下属沟通，不愿意与其他部门沟通倾听和表达沟通能力差梯队人才领导力模
型开发探讨团队领导者运营领导者价值领导者战略领导者引领成长知人善任发展他人激励人心……任职要求卓有成效
目标管理体系建设绩效改善……任职要求创造价值双赢思维自我修炼培养经理……任职要求确定方向战略思维授
权创新……任职要求人才梯队建设模型（示例）技术类、营销类、制造类、职能类第三梯队储备人才库技术类、营销类、制造类、职能类员工技术类、营销类、制造类、职能类第二梯队人才库第一梯队管理干部评估绩效考核领导力模型梯队人才标准任职资格体系人才成长轮岗交流知识管理体系培训体系交流主题第三部分梯队人才培养内容与方法组织特征与核心胜任力组织角色与核心胜任力胜任力要素与人才培养摘要公司目标与战略业务战略允不允许？会不会？愿不愿意？员工思维组织能力员工能力员工治理XXX公司需要什么核心能力？任职资格、能力模型人才能力厘定/审核盘点未来3年人才需求数量员工能力提升：内建、外聘、淘汰、留才、外借企业管理演变趋势——领导力要素的变化发展阶段关注标准化命令、控制目标管理发展阶段关注品质承诺与学习全面品质管理发展阶段关注人的能力创新知识激励与启发教练文化???????????? |
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