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| 【技巧】人才盘点：创建人才驱动型组织.pdf |
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离开，说到做到、维护组织诚信就
是关键。盘点的过程是对人才认知
的统一的过程，也是对那些善于培
养人才的人给予鼓励的过程。
人力资源与业务的整合
人才盘点是各级经理人的责
任，但他们往往也只能对自己的团
队负责，因此人力资源需要站在全
局的角度，合理地把人才盘点的工
作与经理人的工作有效结合。
美国银行的人才盘点让各级管理数据库界定流程，并提供标准的数据和模板提供者，而是人才能
经理人都参与进来化的系列模板和工具。力和组织需求的洞察者。他们应该
公司人力资源部还负责在整具备与业务一把手甚至CEO的对话
美国银行的肯·刘易斯在接任
个组织中执行刘易斯提出的领导力能力。HR本身有着其他业务部门
董事长和CEO后，为了实现公司的
素质模型（该模型列出了领导人应所不具备的优势，她们更容易跳出
战略目标，他不但自己主管人才管
该具备的行为和技能，应该发扬业务去看待一个个鲜活的员工的能
理流程，而且让业务单元领导人亲
的价值观、以及不被提倡的负面行力和发展需求，也能够把人才放到
自负责实现各自单元的人才发展目
为）。然后，各业务单元的人力资整个组织当中去比较，同时也更容
标，同时要求他们不断调高标准。
源工作人员会与各自组织内的领导易从外部学习到最佳实践，眼界理
但是，让CEO及其高管团队
人合作，在模型中补充一些技能或应更加宽阔。
为人才和领导力的发展承担唯一责
职能方面的能力要求。本地人力资在联想集团，每个业务单元
任既不现实，亦不可取。因为他们
源部也会帮助业务单元主管筹备人的HRPartner都会作为非常核心的
没有那么多的时间，也缺乏相关的
才盘点会，并在本地层面上对流程角色参与到人才盘点的整个流程
专业知识。公司人力资源部门以及
进行管理。当中，他们一方面要快速理解每年
职能或区域人力资源主管都需要
人力资源管理者自身能力的
人才盘点的新要求，另一方面要为
参与进来。公司人力资源部提供标
整合
副总裁们提供人才潜力评价的建
准、工具和流程，职能或区域人力
人力资源管理者自身能力的议。这对他们而言，综合能力就变
资源部负责确保本地的业务单元遵
整合同样重要。人才盘点会中，得非常重要了。
循规则并酌情调整。例如，公司人
HR不能也不应该仅仅是一个简单
力资源团队为覆盖整个组织的人才 |
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