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怎么做好企业分析——建立能力圈的第二步

2019-04-26  Ane誰懂

我以前曾经说过:“优质的股票就像天上的太阳河月亮,数量稀少而且人尽皆知,糟糕的股票就像满天繁星令人眼花缭乱而且无法专注”。民间“股神”林园曾经说过“远离竞争、拥抱垄断”;巴菲特说“我们会试图拥有具有坚固护城河的企业”。优秀的公司总是相似的,糟糕的企业各有各的不幸。

这篇文章我们从巴菲特的“五分钟调研”开始,围绕企业的商业模式、竞争优势、产品优势三个方面展开论述,最后以公司的“十分钟体检报告”结束,从理论到实践力图给大家展示如何寻找、评价、跟踪一家值得我们投资的企业的基本方法。

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巴菲特的“五分钟调研”

1982年,为了收购到好的公司,巴菲特花钱登了广告,并公布了条件:我们对具有以下条件的公司感兴趣

1、巨额交易(每年税后盈余500万美元以上)

2、持续稳定获利(我们对有远景或转机的公司没有兴趣)

3、高股东报酬率(并甚少举债)

4、具备管理层(我们无法提供)

5、简单的企业(涉及到高科技,我们不懂)

6、合理的价格(在价格确定前,我们不想浪费彼此时间)

我们承诺完全保密,并尽快答复是否感兴趣。通常时间不超过5分钟。”

最让我们惊讶的是5分钟,节约到抠门,并且信誉良好的巴菲特不至于花钱撒谎。

那么这5分钟,巴菲特在思考什么呢?1991年的巴菲特致股东信给了我们一些线索:“如果我们投资机会非常有限,比如,仅限于那些在奥马哈这个小镇的私营公司,那么我会这样进行投资:首先,评估每一家公司业务的长期经济特征;其次,评估负责公司经营的管理层的能力和水平;最后,以合情合理的价格买入其中最好的几家公司的股份。”

再结合巴菲特用赛马来形象比喻马业务(马)与管理层(骑手)的关系,我们很快明白那5分钟巴菲特在思考的是什么。

投资的核心在于正确评估业务的经济特征,看清生意的本质。用投资界比较流行的话来表述就是去寻找好生意。巴菲特登的广告上讲得是好生意的基本特征。那我们如何来分析好生意呢?通常,我们用商业模式来细化对好生意的理解。

——首先,好生意要有好的客户,有人赚钱总要有人买单。

我们可以从客户角度来分析贵州茅台、青岛啤酒与古越龙山的生意特征。贵州茅台的客户既有钱,出手又大方,生产茅台酒显然是难得的好生意。那么啤酒跟黄酒有什么区别呢?啤酒客户群广,单次消费量多(来一箱),黄酒客户群狭窄且消费量有限(来一瓶)。从客户这一点,我们基本可以得出茅台是好生意,啤酒次之,黄酒肯定不是好生意

——其次,好生意具有价值性。

价值性,简单讲就是在客户眼里值钱,能为公司赚钱。我们还是拿酒说事,在客户视角下,一瓶好的白酒可以到1000多元,而啤酒跟黄酒最多几十元。同样是粮食加水,结果天差地别。黄酒的价值虽明显高于啤酒,但仍难以弥补客户量与消费量的巨大劣势。如果你还不明白价值是什么,打开K线图看看过去十年贵州茅台、青岛啤酒和古越龙山的走势吧。

——最后,好生意具有独特的盈利模式。盈利模式当然不只是利润与股东报酬率的简单判断,而是通过盈利模式解构生意的本质。茅台就是一台现金流机器,不同于印钞厂的原材料是纸张,“茅台牌印钞机”的原材料是赤水河的水加高粱和小麦。白酒行业的茅台、五粮液和二锅头等品牌间差异(口感)大,客户分层显著,即使在行业低谷期,大部分玩家都过得很好。啤酒品质差异化小,客户同一,盈利模式的核心就是渠道竞争。你死才能我活,渠道价格战成为过去十年啤酒行业的主要竞争手段。相比茅台(印钞机),华润雪花就是一个(渠道)角斗士,每一块地盘都付出了汉与血。因为盈利模式同质化,集中度相对较高的啤酒行业的回报率远低于白酒行业。

你想买(喝)什么呢,5分钟时间到了

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企业的商业模式

商业本身有哪些规律性的路径呢?我把我自己看到的、学到的、想到的总结如下:

1.关键的财务指标持续优秀是引导我们发现好的商业模式的入口。

公司的相对竞争力与它的投入资本回报率指标所处级别有一定的关系。从定量往定性分析,有不少ROIC达到30%以上的公司在行业内(或某利基市场内)拥有绝对的竞争优势,如贵州茅台等;ROIC处于20%以上的公司,是在行业内拥有相对较强竞争力的公司,但尚未提升到绝对优势;但这不是绝对的,由于行业的差异性非常大,以上仅是极个别行业的一般经验。

采取逆向思维,从定性往定量分析,则可以发现潜在的投资机会。当通过草根调研,我们发现一个公司从相对优势开始进阶到拥有绝对优势过程中,竞争力转强,市场竞争格局发生变化------即与竞争对手的相对竞争剧烈程度减缓,以至于经营更为顺畅,表现在ROIC以及内部回报率的不断提高,如格力2004年后的财务指标的变化。

2.市场需求暴增、竞争力改善或是市场集中度提高等因素都有可能带来企业业绩快速增长,在多重表面的缘由掩盖下,其实质可归纳为某些因素的变化导致了市场竞争缓解了(或更为激烈了)。竞争缓解了,公司变得经营顺畅起来,反之,亦然。

这是带来投资机会的点,亦是风险点。分析公司不可避免的是对竞争程度演变的分析,对公司经营稳定性的分析。我们发现,竞争、竞争、最终仍然是竞争这个因素导致公司经营情况产生波动,以至超出我们原有预期。这里必须强调竞争的双面性,竞争可以带来风险,也可以带来机遇。

3.渠道为王的前提条件是供应商不存在明显的竞争优势。由于中国的制造业厂商多是同质化的竞争,因此渠道的力量会大些。但不应忽视的是,以上逻辑的本质仍是站在产品和服务的竞争力上考虑得出的,渠道为王也不能一概而论,如茅台、格力、苹果就不怕渠道。渠道和供应商间并没有绝对地谁控制了谁,关键是看谁的竞争力强,足以压倒对方。

4.利润率高对于零售企业不是好现象。苏宁利润率历年在提高,反而造成没有坚固的终端壁垒。沃尔玛长年利润率维持在3%左右的低水平,把节约的成本转让给消费者,因此在美国沃尔玛构造了“天天平价”的口碑。消费者对苏宁并没有忠诚度。如果把利润率的控制目标计划得低些,业绩未必会明显下降,这是由于低利润率可以招来更多客户推动销售额,也可以降低固定费用率。另外低利润率经营也排挤了区域内的对手,抢占市场份额和构建了壁垒。网购能构成较大威胁原因之一是零售企业的实体终端没有壁垒。

这段话的理解,有点违反常识,请读者朋友阅读三遍,仔细体味。

毛利率高反应了产品的畅销,反应了产品的畅销,公司的强势地位,这有两种可能性,一种是行业本身处于快速扩张,市场参与者还没有开始竞争,一种是企业从竞争中胜出,形成垄断或者寡头均势。

很多人意识不到毛利率低有时候也是核心竞争力,比如cost、沃尔玛。我认为双汇也有这样的竞争优势。这个时候我们考察企业就应该看净资产收益率,而不要被低毛利率蒙蔽。

沃尔玛和双汇又有所不同,低成本现在已经形成了沃尔玛的核心竞争力,这样的维持有赖于企业文化和优秀的管理层。但是双汇的“低毛利率”特征行业本身的属性,是一种必然要求,而不是商业差异化的选择。双汇能够从这样属性的行业中跑出,本身形成了强大的护城河,这样的能力我认为甚至比茅台强。

5.价格战是某公司有成本优势,通过低价格的营销策略快速提高占有率排挤对手的手段。如果某行业内消费者对品牌依赖度不敏感,且行业也难以生成有明显的成本优势的公司(有些行业内的公司难以形成规模优势),那么价格战容易导致行业过度竞争,多方同时受到伤害。这种行业要回避。(黑色家电)

这样的案例还有中国的生鲜行业,共享单车也是一个经典案例,经典失败的案例。

6.完全竞争的制造业利润率一般在5%以下,有品牌的公司会在7%左右。行业竞争激烈,相互间产品较为相似,而公司利润率却处于较高水平,那就要担心未来利润率会回归到正常水平。(黑牛食品利润率在12%以上,统一和康师傅利润率低于5%)

在白色家电领域,前几年海尔和美的的利润率一直比较低,这两年随着房地产的迅速发展,各家避开了价格红海,利润率迅速提高。但是我们看到格力的利润率虽然也有所变化,但是明显超过美的和海尔。

毫无疑问,格力是空调行业的王者,当之无愧的龙头。我认为空调作为耐用家电,并不具备明显的产品差异化,格力的品牌优势享受如此高的溢价,能不能持续下去,或者说这种持续性的确定性多强很难说。

7.上游是加工品,则下游易于赊账或产生规模化的成本优势(压缩上游毛利率)。上游是大宗商品,很难赊账,及采购成本难以随规模下降,规模优势不明显。

8.饮料行业跨区域发展带来的明显风险点是销售费用的快速提高,例如广告费用及物流费用提高很快。伊利2005年以前的全国性扩张就有这个明显特征,公司规模扩大后收益却被费用吞噬。

9.多元化一定不对吗?单一品牌战略有缺陷吗?让我们看看普通饮料行业。普通饮料行业的公司多是以多元化的产品为发展方向,不断试着推出各种饮料产品或成功或失败,甚至延伸到其它即食食品。这就是它们在此行业走的路,领导品牌有统一、康师傅。

伊利发力“健康大平台”,走向饮品战略;双汇开始养鸡,做熟食。一个是基于行业相关性,一个是能力相关性。都是有不错的前景,有利用了原有的渠道优势,这样的扩张不是基于地域规模,而是产品品类的丰富,所以费用不会夸张增加。

10.引申一个问题,多元化发展和专业化发展没有对错之分?公司发展各类产品应该进行多品牌运作还是单一品牌运作?多元化与多品牌运作是两回事。我的理解是行业有差异,采取哪种方式关键在于了解消费者对产品诉求点是什么:

1)云南白药,消费者诉求点是止血特征,延伸的产品到牙膏都还可以,但延伸到洗发水就要提出质疑;前者多元化成功,后者多元化执行起来比较勉强。云南白药有多元化的产品和只使用单一品牌,反而有利于消费者认识药膏的特征。

2)统一和康师傅饮料,技术要求低,消费者的诉求点是止渴和卫生。如果多品牌运作,就要投入广告让消费者认同新的品牌,那么还不如用回统一和康师傅的标志。该行业消费者诉求点低,只是对卫生和止渴有诉求。另外在饮料行业多品种发展也没有问题,可以做果汁、花生牛奶等,因为诉求点有连接性;

3)家电行业比如空调的诉求点是耐用、专业化和品质。美的的多元化导致产品质量和专业能力变低或消费者对美的专业化产生怀疑,所以多元化不理想;空调、冰箱、洗衣机有各自的一定专业性,这种多元化是跨品类特征的多元化,客观上公司也无法做到全面的专业,消费者的诉求点得不到满足。

我注意到一个现象,很多家电企业开始把自己的影响打造成诸如“家电一体化”、“厨电领军”等,而不是执着于某一个品类,这是一种微妙的变化。

4)丰田在高端车不用丰田名字而用凌志,并单一用凌志品牌做高端车的广告,因为消费者诉求点是高端车拥有更好品质和更好的地位象征。如果用回丰田的名字层次感不同。这个例子则需要多品牌运作。

5)宝洁旗下很多产品,如果所有产品都用宝洁这个名字,就会显得产品不够专业,日化产品功能特征独一性不明显。例如有消费真对洗发水去头屑功能特别在意,诉求的专业度高,子品牌运作就显得更加专业,单一品牌涵盖全部产品显得专业性和功能特征不够突出,反而交错影响消费者对品牌的印象。

综合来说,多元化发展或是专业单一品类发展、多品牌运营和单一品牌运作都没有必然哪个好,主要依据各个行业特征,消费者的诉求点来分析。诉求点低的且各产品类诉求点有共性的,可发展多元化产品结构和采用单一品牌。诉求点高的,专业化会更好,如果是同类产品,可以采用单一品牌,如果是不同效用类产品,需要采用多品牌。诉求点与原先产品诉求点不同的,较适合采取多品牌运作。

10.走量的公司,利润率低;利润率高的公司,销售量相对少;这是符合常识的。但同样,我们通过这个规律可以警惕一些风险点。偶尔我们会发现一些公司销量大、利润率也大,如果这些公司的产品没有差异化的竞争力、没有足够强的品牌,也没有什么研发投入,那我们就应该怀疑它的盈利稳定性或者怀疑财务指标的真实性。简单的原则和常识能让我们反思一些投资的风险点。

11.轻资产公司的弊端,是人员开支大。人员工资支出作为固定成本,若遇到终端需求萎靡,则业绩容易下降。这个是导致不同行业的轻资产公司可能存在同一周期性的特点,如世联地产、汇川技术,这是在调研轻资产公司时需要考虑的风险点。但如果终端需求稳定,轻资产类公司容易实现扩张,如前几年的苏宁电器、海康威视、汤臣倍健等。

12.科技类公司

1)普通劳动力红利结束,而高端人才红利值得关注,中国不缺高学历人才,在IT行业,未来的国内人才成本优势让中国的科技类公司走得更远;

2)IT公司要拥有标准化的产品或服务是IT公司做大规模的重要因素;

3)选择科技类公司要考虑它们的技术是否能赶超国外的竞争对手。

安防行业是结合了这三点的很好的案例。国内研发人员工资低,安防实则是属于IT行业,编程是重要工序(解决方案也涉及到协议的处理),而把程序植入标准化的产品实现了程序的标准化生产,目前国内的安防龙头在技术能力上也能够赶超国外龙头企业,是很难得的有投资价值的IT类族群。

13.进一步筛选技术类公司的逻辑:

1)规模优势:特别是采购成本对规模的敏感度,如海康大华的单位采购成本是其它竞争对手的一半,规模优势明显;

2)品牌优势,有明显产品溢价;

3)技术领先性:生产工艺要求高或技术含量高的公司未必见得是持续稳定赚钱的,如京东方、莱宝高科(业绩波动大)。有独一技术(独一生产工艺)或是技术(生产工艺)更新空间小的公司最应担心的是竞争对手赶上了你的技术和工艺,紧接着会造成市场竞争加剧。相反,如果行业技术发展方向非常明确,技术更新空间大,则行业龙头的盈利能力有可能保持更为稳定。我们更喜欢那类技术或生产工艺非垄断但为领先的、技术在不断更新中,公司拥有实力保持领先状态的投资标的,如INTEL、海康大华。它们的毛利率都很稳定,等竞争者快赶上它们的原有技术工艺的时候,公司的新产品已经诞生了,技术和生产工艺也已经进入新的台阶。

4)科技类产品价格一般都是往下降的,如果上游厂商(例如集成电路)竞争更为激烈,则公司的毛利率才易于维持稳定。

14.产品畅销,在经济环境不好的情况下,公司反而可能会受益于原材料价格的下跌而推动业绩增长。关键在于产品的竞争力

15.口碑和消费者对产品的粘性为企业带来持续稳定的现金流。需要提防的是,如果消费者更换品牌的转换成本较低,一旦口碑遭破坏,这种粘性也让公司很快失去市场份额。口碑对这类产品尤为重要,例如血糖仪(持续使用配套品牌的试纸)、刮胡刀(持续使用配套品牌的刀片)等。

16.产能过剩的问题对不同行业要区别对待。恒安、维达就在产能过剩的环境下不断扩产能并推动业绩增长,它们的产品是畅销、紧缺和符合消费升级的。在传统的化工、钢铁等行业遇到产能过剩就是大的问题。

17.轻资产的公司一般增加新设备就可以大幅增加产能,一般情况下产能利用率对于轻资产的公司不是值得关注的问题。但也存在特殊情况,当一个生产基地连增加设备的空间都没有或者公司有全面引入先进设备扩充新基地计划的时候,产能利用率也值得留意。对于刚上市的公司,无论这家公司是轻资产的或是重资产的,如果声称产能利用率比较饱满,又迟迟不实施募投项目,应该怀疑产品是否真的卖得好或者产品可开拓的空间有可能已经不大或者开拓有障碍。

18.行业的门槛与公司的竞争力壁垒:空调行业没什么壁垒,但成就了格力。家纺行业没有壁垒,富安娜也成长起来了。零售行业没有壁垒,有了沃尔玛。相反,有些行业看起来技术壁垒很高,但斗争极其激烈,例如电子行业的上游,又如需要大量资金投入的京东方。有时我们会混绕行业的门槛和企业竞争力造成的壁垒两个概念。

3

企业的竞争优势

一般而言,一家独立的公司要建立足够的竞争优势有五条途径:

1. 通过出众的技术或特色创造真实的产品差别化;

这是最显而易见的竞争力:更好的产品和服务。不幸的是,更好的技术和更多的特色并不是一个持久的竞争力,因为市场环境会变化、消费者也会变化,竞争对手也会时刻盯着你的市场漏洞。以沃尔玛为例,“低价”是沃尔玛的特色,但是真正的杀手锏是围绕低价(低成本)的一系列企业文化和持续举措。一家便利店通过自购商铺或者少雇员工可以轻易降低成本,但是当你打算和沃尔玛进行商业对抗你才会发现竞争的困难。沃尔玛不是靠低价打败对手,而是靠总是低价赢得市场。

在技术类企业,依靠单纯一种技术优势或者设计特色取得胜利,往往明天成为长江的后浪。

2. 通过一个信任的品牌或声誉创造可感知的产品差别化;

这里主要指的是品牌和文化的软性竞争力。阿玛尼的衬衫质量不错,如果雅戈尔生产同样的质量和款式衬衫,会有一样的销售利润和业绩吗?拥有一个品牌的奇妙之处是消费者一旦接受了你的产品和服务,就会长期使用下去,并且会认为它比其他公司的产品和服务好,不管这种差别是否真的存在,他都会感到有些细小的差别。

品牌的价值在于:消费者愿意多花钱从一家公司取得同样的产品和服务,而不是竞争对手。至少也是同样的价格消费者更愿意从这家公司购买相同的产品和服务。要不创造超额利润,要不保持强大的竞争排他性(护城河深度),除此以外的品牌只是一种标识或者声誉,并不具备相应的商业价值。

我们考虑一个特殊的例子。企业行业的知名品牌福特,他们的产品价格差异不是受品牌驱动,消费者不愿意为仅仅具有一个福特牌子的卡车多付钱。但是奔驰、玛莎拉蒂可以,区别在于超越消费属性(文化、炫耀等)的附着和品牌的持久力。

我们再举例说明两者的区别,伊利为了维持强大的品牌付出大量的广告费,一刻不敢停歇,并且没有形成显著的价格差异和竞争排他性,既没有转化成持续稳定的资本回报,也没有打击对手,开拓市场,只是固守边疆。同样的价格和产品,买蒙牛的并无不可,蒙牛降价如果伊利不跟进,会丧尸原有的市场份额。奶粉行业的爱他美、惠氏则不同,中国消费者始终持有迷信般的信任,这里面的原因值得伊利深思。至于茅台,它的品牌价值更和伊利存在天壤之别。一句话,有些品牌只具备标识和知名度,并不是创造利润的“超级优质资产”。

3. 降低成本并以更低的价格提供相似的产品和服务;

始终能够以较低的成本提供相同或者类似的服务可能是一个非常强大的竞争优势。比如西南航空公司、沃尔玛、曾经的戴尔、甚至现在的苹果。

这个优势在产品和服务本身不具备显著差异的行业作用明显,比如快递、电脑、水产品之类。看似笨拙的策略一旦形成持续的竞争优势会令后来者望而生畏。

我们唯一需要做的是分析企业保持低成本优势的原因,判断这种优势能否持续。

4. 通过创造高的转换成本锁定消费者;

消费者锁定或者建立高的消费者转换成本,是竞争优势中的精细类型。剖析一家公司需要对这家公司的经营有深度理解。成本优势、品牌和更好的产品表面上看相对容易,但是要想准确搞清楚是什么阻止了消费者改用其他公司的产品还是很难的。消费者转换成本高往往意味着企业有更强的竞争优势。

请记住,转换成本不一定是指金钱,事实上转换成本很少是指金钱。经常的情况是,降低消费者对竞争者产品和服务需要的兴趣依靠的是时间。学习使用一个新产品和服务需要大量时间的投入,这种时间上的投入意味着投资者转换到竞争产品上要受到很大损失。消费者换一个番茄沙司的品牌很容易,品尝起来也许这种比另一种感觉更好一些。但如果是文字处理程序,转换起来就没那么简单了。

当你正寻找高的消费者转换成本时,搞清楚下面这些问题是有帮助的:

*这家厂商的产品需要大量的客户培训吗?如果需要,消费者愿意勉强转换并且承受在培训期间导致的生产力损失吗?

*这家厂商的产品和服务是否紧紧和客户的生意结合在一起?厂商不更换关键产品的供应商,往往是因为转换费用会远远超出新产品和服务带来的利益。

*这家厂商的产品和服务是一个行业的标准吗?消费者可能从他们的客户或同行那里感到有压力推动自己连续使用一个众所周知和受人重视的产品和服务。

*转换取得的利益是否小于相关的转换成本?例如,银行的消费者常常忍耐高的费用,因为虽然他们到竞争银行开户费用可能较低,但他们转移账户可能会很麻烦。

*厂商是否倾向于与客户签订长期合约?这经常是客户不想频繁更换供应商的信号。

我们总结一下就是:时间成本、金钱损失、标准性原则(便利性)、长期合作。

典型案例:微软操作系统、微信等。

5. 通过建立高进入壁垒把竞争者阻挡在外面。

垄断是最高级的商业竞争。行政垄断如博彩业、中国的电信行业、铁路行业、高速公路、烟草等等。优势来自于行政,风险也来自于行政。比如国务院以行政命令要求中国电信企业“提速降费”。

专利垄断。比如制药企业、生物技术、航空航天等。

正反馈作用下的平台效应。比如微信、淘宝、京东、美团,用户越多平台越有价值,平台越有价值用户越多,新增加的费用极低,而收益是明显的。

资源垄断和区域垄断此处不再赘述

判断企业竞争优势有两个维度:广度和深度。深度是说企业能赚多少钱,广度是说能持续多长时间。我们以一些众所周知的大公司为例,分析他们的竞争优势和原因,能够开拓我们的思路。

竞争优势强大的公司:

竞争优势一般的公司:

竞争优势匮乏的公司:

总结一下就是:①独一无二的产品;②有经济效益的品牌价值;③低成本优势,即性价比;④消费者粘性;⑤高壁垒。

4

企业的产品优势

我们在《怎么做好行业分析——建立能力圈的第一步》中讲了一个观点:分析行业,不仅仅要分析行业的属性、特征和结构,还要关注行业的产品,产品才是我们做投资最后的落脚点,分析企业也是一样的道理。

竞争力也罢,商业模式也罢,最终都要体现在企业的产品中。

我们在讨论什么是好企业的时候,很多人有意无意把竞争力、商业模式和产品混为一谈。虽然从本质上讲他们关系非常密切,但还是存在一些区别。我们界定了讨论的范围,有助于廓清逻辑,更全面认识我们买的股票背后究竟是一个什么样的经济物。

产品,商业模式,竞争力是同一逻辑思维的不同层次。就像我们说可口可乐这个公司,可口可乐的产品为什么畅销(产品),它依靠什么扩大市场,抵御竞争(竞争力),它是怎么赚钱的,它能赚多少(商业模式)。

我们说可口可乐口感好,具有成瘾性,文化基因强大(产品);品牌效应强大,口感稳定,配方独特(竞争力);通过将水和一些配料混合成褐色的液体罐装后出售就可以卖钱,成本固定且规模化不断降低(商业模式)

清晰,有效的逻辑不是找出多少依据,说出多少名次,首要的是知道我们在讲什么!

现在用从竞争力的角度看,什么样的产品具有强大的终端优势。所谓终端优势就是面对直接消费者的竞争力:①独一无二的产品;②有经济效益的品牌价值;③低成本优势,即性价比;④消费者粘性;⑤高壁垒。

这里需要注意的是一个优秀的产品可能同时具备不止一个因素,强大的商业模式也是一个道理。

我们首先把强大的产品列出来,再逐步用归纳法总结。(注意,归纳法是一种经验主义,只有经过推理反证才可以算通用的规律,而我们的结论很难反证,注定是一个经验性的总结)

茅台、云南白药、格力空调、吉列、可口可乐、苹果手机、微信、淘宝、等等

我总结最好的产品(服务)有如下的特征:

①有顶尖的品牌。品牌的背后是过硬的技术,独特的文化,长期的口碑等等,但是都给产品带来了溢价的经济效益或者强大的竞争优势(老干妈的价格卡位是典型的案例,在价格区间内无敌)

②有重复的需求。一次性的需求很难出现强大的产品,但是这个属性最弱,有很多单次需求领域也出现大量优秀产品,原因是③

③有广阔的市场。这个最容易理解,有了市场才有生命力。②③是相辅相成的,如果要合并可以保留③

④有提价能力。

⑤消费群体稳定,并且逐步扩大。这是产品的成瘾性或者垄断性等诸多因素形成的。

也可以更实用总结为:

①顶尖品牌

②市场巨大

③稀缺,甚至不可替代

④消费端稳定

我没有把很多人非常在乎的提价能力列进去,因为稀缺和顶尖品牌这两个因素可以保证产品的利润空间。非要加上,也可以。

⑤有提价空间

关于产品的成瘾性:

一说到成瘾性,很多大V强调过的有赌博、烟草、烈酒,某些医药品。我觉得我们对微软操纵系统也有成瘾性。甚至我们队肯德基、微信都有成瘾性。

参考企业竞争力的第四条:通过创造高的转换成本锁定消费者。我们总结一下就是:时间成本、金钱损失、标准性原则(便利性)、长期合作。

成瘾性的本质就是消费者粘性。

“成瘾消费”不仅包括“依赖性消费”,而且可以扩充到“必备性消费”范畴,它们在行业上则表现为一些非成瘾性药品和大量的家庭日用品。

5

企业的“十分钟体检报告”

在数千家的上市公司中,如何筛选值得关注的公司呢?通过有逻辑的系统过滤,我们可以迅速排除大多数没有价值的企业。

①公司是否存在致命伤?

公司的年报是否有会计事务所的标准无保留意见;公司股票是否存在超级折扣的大额交易;上市时间很短业绩无法考察而享受超高市梦率;公司是否主营业务受到致命打击,比如乐视、中兴、酒鬼酒、三色幼儿园;管理层是否恶记斑斑,财报造假甚至侵吞公司资产,比如万福生科财务造假、獐子岛神奇的扇贝、保千里的大股东、很不幸地万科也上榜了,虽然万科管理层业务能力凸出,但是隐形的资管计划、试图控制公司、藐视股东权益的做法严重不符合我的要求;公司的商业模式是否难以为继,比如做彩电的四川长虹、做方便面的康师傅;大股东进行清仓处理股票的公司;管理层大规模离职,主要领导人或者公司创始人离开的;等等,这些都是我们有足够理由避开,起码保持谨慎的公司

②公司的营业利润是否稳定?

公司的营业利润是公司真正的生命力,一家无法获取营业利润的公司是不能存活的。有的公司一直亏损,主营业务持续萎缩而且亏损,依靠政府补贴、出卖资产维持生命,甚至依靠打官司、做PPT获取现金流,这些企业是我们一定要避开的。

投资的基础是盈利的事实,起码是明确可以预期的未来,而不是所谓的概念、新业务、革命性技术(未必有市场 失败可能性很大)。

③公司能从经营活动中持续不断获取现金流吗?

现金流是企业运营的血液,有的企业依靠夸张的销售策略或者财务技能获取了利润表的数字,但是现金流却不会欺骗我们。一家依靠发行债券、持续融资生存的企业是注定走不远的。

④净资产收益率如何?

使用10%作为净资产收益率最低限度的门槛。如果一家非金融性公司5年间有4年不能达到10%以上的净资产收益率,它可能就不值得你花时间。对于金融性公司,可以把你的净资产收益率门槛提高到12%,同时不要忘记检查财务杠杆,确认它是否在行业的标准之内。对使用大量财务杠杆的企业,15%的净资产收益率是筛选高质量公司的最低标准。

例外的情况就是对于周期性公司,这些公司伴随着宏观经济的变化而发生剧烈变化,也许还可能有年复一年更剧烈的变化。不管怎样,公司最好是赚钱的,并且即使在最困难的时候也能取得相当好的净资产收益率。

⑤财务数据是否健康?

毛利率代表了公司产品或者服务的竞争力;三费反应了企业的效率;营业利润是企业的核心利润;营业收入是企业获取利润的基础;财务杠杆代表了企业的生命健康度。

⑥企业是否产生足够的自由现金流?

自由现金流是企业为股东真正创造的收益,假定企业永续经营。自由现金流是真正的评判标准,资本支出后的现金真正能使公司的价值增长。

对于自由现金流除以销售收入的百分比,我们选用5%作为一个大致的基准。这种情况的一个例外而且是一个大的例外,就是对于一家产生负的自由现金流的公司,如果它把这些现金投资在未来更赚钱的项目上可能是好事。

你必须确信,资金用于公司的新业务比在你自己手上更有效率,就像巴菲特的伯克希尔公司一样,始终保持乐观的净资产收益率。

⑦公司的财务报表是否简单易懂?

公司可能在一次性非经营性费用里隐瞒很多糟糕的决定,所以如果一家公司在其他方面已经可疑,而且在历史上有一次性计提大笔非经营性费用的记录,就应该放弃它。这不仅仅是因为此类公司的财务报告复杂得难于分析,而且巨额的非经营性费用通常暗示了管理团队试图给不良的财务状况涂脂抹粉。

典型的例子比如雅戈尔,公司三大块业务原本分析起来就比较费劲,多少更改会计准则更让业绩考核缺乏一致性,此类企业应该保持足够的谨慎。

以上七条简单的准则可以让我们在十分钟以内为企业做一个简单的“体检报告”,再结合我们的投资理念和对行业的简单理解、印象,可以帮助我们避开大多数的雷区。

最后给大家留一道思考题,优质答案现金打赏:竞争力、比较优势、护城河、商业模式、战略优势这五个商业概念有什么区别?

这个答案我在能力圈系列结束后讲,让后我们再回头看一下价值投资还有什么样的注意点,后续讲股价涨跌的原理,和市场的实质性问题,我不是价值投资,再次强调,这个也得后面细讲。




结束语

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