人际风格沟通被动主动内向外向分析型支配型和蔼型表现型员工对解雇行为的反应与应对建议说明表员工表现：怀有敌意的和愤怒的：痛
苦、失望、解脱应对方法：常识性地总结所听到的话：“听起来你对此很生气”。避免面对愤怒或变为守势，保持客观的态度，实事求是，给员工
提供有帮助的信息。员工表现：防卫的和讨价还价的：内疚、害怕、将信将疑、不信应对方法：让员工知道，这对他以及你本人都是个困难的时
候，不要陷入任何讨价还价的讨论，再次提出有关将来的保证，并提出忠告。员工表现：正式的和程序性的（诉讼）：报复性、抑制的应对方法
：只要针对员工自己的情况，都可以给员工询问任何问题的自由，努力避开枝节问题以及有关动机的讨论，保持郑重其事的语气。员工表现：忍受
的：不相信、麻木应对方法：告诉员工你清楚他受到的打击，如果他愿意，可以在以后处理细节问题，询问目前是否有什么具体问题，告诉员工有
关求职信息。员工表现：哭喊/抽搐、悲伤、痛苦、忧虑应对方法：如果哭了，让他哭，提供面巾，不提无意义的看法，比如“你哭什么呀，这
没有什么用。”当员工恢复镇静时，赶紧谈事情并说明资讯程序。面谈时应有的信念辞退员工是管理工作的其中一个部分尊重客观事实尊重
员工的心理感受树立企业文化面谈前的准备工作面谈地点：应选择轻松、明亮的空间面谈时间以20分钟至40分钟之间较为恰当离职者
的个人资料、辞退书、考核记录表。必要的作为安排面谈人顾问/律师人事部工作人员被面谈人和谐与信任气氛的建立使得对方改变
他的情绪状态，必须先在两人之间建立出和谐与信任的气氛。非语言信息我感觉......."我不敢肯定.......""她不是我
这种类型......."“她想使我感动不轻松.......”或者是“他使我想起.......”人们从一些非语言
信息组合的行为中获取信息。而这些非语言信息的组合使人们能够对这些行为作出分析判断。人们注意到是什么使人们在非语言沟通中作出无意识的
反应，这对于用意识去把握这种反应是十分重要的。身心配合法先配合对方，建立了接受与信任的关系，才引导对方转向，配合的范围包括：
说话声调面部表情身体语言说话（1/4）进入对方的思维逻辑，从对方的信念、价值观、规条的角度看事情，找出从这个角度看到的正
面意义。除非对方邀请，否则不提出自己的看法或者批判用对方用的过的字，重复对方的说话。若对方的说话显示出限制性的信念（Ｌimi
tingbeliefs）或不满意效果（Values），问对方什么是理想的结果，并且把这个结果与你自己想说的内容连接起来。声调（
2/4）注意对方声调之高低、快慢及大细声，并且与之配合。注意对方的语气，并且与之配合若对方怒气冲冲地说话，回应时的最初数个
字用同样的语调，然后渐渐把声调高低、调慢及调软。面部表情（3/4）配合对方的面部表情观察对方面部表情、说话态度及身体语言的变
化，并且考虑对方内心状态有怎样的改变。若为一般性质的谈话，每当对方的眼睛接触自己的眼神，给对方一个点头（【我明白】的意思）和笑容
。身体语言（4/4）配合对方的坐立姿势重复对方用过的一些手势注意对方身体姿势的突然改变，这意味着对方内心状能的改变。必要
的防范措施对相关执行人员的培训，明确操作程序联系、安排当地公安或保安人员协助，保证安全备用车辆及司机、义务人员待命相关部门
、人员的联系地址、通讯设备及电话号码检查会议、面谈场所的环境安全情况会议室及所用办公室的房门应急备用钥匙准备提供执行人员随身
防范用品布置相关协助人员的待命位置如何体面地辞退员工呢？选择有利的时机暗示其辞职让别人“挖”走他离职面谈十阶法选择
时机告知结果确认日期表示感谢描述程序倾听意见解释原因表达帮助谈及价值表示理解课程内容第一部分，员工离职的实质
第二部分，员工离职的法律红线第三部分，员工离职面谈的技巧第四部分，员工离职管理第五部分，留住你的骨干员工调查显示离职原因
是：41%认为是晋升机会有限25%认为自己的业绩不被赏识15%认为薪酬是主要原因19%其他因素员工离职的心理动因模型技
能多样性人物同一性任务重要性自主权反馈度角色模糊角色冲突工作负荷＋＋＋＋＋＋环境变量机会一般培训非工
作因素家庭责任推出倾向＋＋－＋工作、组织因素收入晋升机会工作压力上司支持度工作单调性过程公平性职业成长
度期望匹配度结果公平性工作激励工作参与度组织承诺度工作寻找行为流失意图改变现状的努力员工离职管理技巧课程内容
第一部分，员工离职的实质第二部分，员工离职的法律红线第三部分，员工离职面谈的技巧第四部分，员工离职管理第五部分，留住你的
骨干员工员工离职的概念就是个体脱离了组织，导致其在组织内原有身份资格以及地位发生变化的行为。离职分类自愿离职非自愿
离职自愿离职指员工的离职行为是自愿的，没有受到他人的胁迫或压力，属于个人选择性的离职。非自愿离职的决策主要是组织作出的，脱离组
织的原因是员工无法控制的。失能性离职与功能性离职失能性离职员工想要离职，而组织希望能留住他，因为组织对其评价是正面的，失去这
种员工将使组织效益遭受损失。功能性离职员工想要离职，而组织赞成或不在乎其离职，因为组织对其评价是负面的，这种员工留下来反而会损
害组织效益。离职行为的功能性分类个人对组织的评价非自愿离职自愿离职员工留在组织员工被解雇
被挽留的员工离开组织双赢的员工离开组织失能
性离职功能性离职组织对个人的评价离职的影响对组织的影响对离职员工的影响负面影响招募、训练成本的增加在原组织的
薪酬及利益的丧失生产力下降工作转换时期的压力降低服务的品质找寻新工作的成本商机的流失家庭/社会网络的调整增加行政管理
上的负担原有资源的流失降低员工的士气阻碍配偶的生涯发展正面影响淘汰替换表现不佳的员工获得较好的工作注入新的知识
和技术减轻工作上的压力新的商机恢复对工作的热情节省人事成本发展自己的兴趣升迁渠道的畅通获得满意的工作环境员工权责的
增加帮助配偶的生涯发展员工离职的成本分析遣散成本1.1准备与遣散金1.2面谈成本与补偿费1.3安全风险：劳资冲突1.
4心里风险：谣言，暴力冲突等替换成本2.1招聘广告费用2.2行政及面试费用2.3素质测试费用2.4培训费用2.5各种手
册及资料费2.6体检费等怠工成本3.1员工薪酬成本：工资＋福利3.2管理成本3.3其他成本（事故、低质量和低数量成本）
机会成本4.1业绩成本：知识经济时代，工作的价值4.2保密成本：配方、技术机密4.3竞争成本：客户资料和技术资料流失等离职
面谈的作用尽力保留人才顺利辞退收集改进意见，降低人才流失率提高管理水平降低员工离职成本提高公司品牌美誉度还有什么？
。。。。。。。。离职面谈基本流程强制辞退指标建立筛选标准确定名单候选人名单HRLINESTAFF离职面谈法律和
公司政策工作表现排名离职面试中的角色业务经理的角色：1、谈话的主导者2、明确谈话的目的3、提出丰富的面谈素材（业绩、行
为等）4、进行面谈记录人力资源经理的角色：1、谈话的辅助者2、负责公司制度与法律法规的解释说明3、支持目标的实现，控制风
险4、进行面谈记录课程内容第一部分，员工离职的实质第二部分，员工离职的法律红线第三部分，员工离职面谈的技巧第四部分，员
工离职管理第五部分，留住你的骨干员工员工离职的法律观点员工离职=劳动关系的解除=劳动合同关系的解除解除劳
动合同的认定劳动合同的解除是指劳动合同订立后，尚未全部履行以前，由于某种原因导致劳动合同一方或双方当事人提前消灭劳动关系的法律行
为。与终止的区别：劳动合同的终止是指劳动合同订立后，劳动合同期满以及法定终止条件或约定的终止条件出现，而消灭劳动关系的法
律行为。解除劳动合同的种类终止事实劳动关系协商一致解除劳动合同劳动者提出解除劳动合同用人单位提出解除劳动合同充足解除的
理由（具有合法的证据）严密的解除流程明确的处理结果（经济补偿等）经济补偿金的定义与种类定义：经济补偿金，是指在劳动合同解除
时，用人单位根据劳动法律规定，支付给员工一定数额的补偿金。种类：经济补偿金和赔偿性补偿金支付经济补偿金的情形用人单位提出协
商解除劳动者提出解除劳动合同：用人单位未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的；未及时足额支付劳动报酬的；未
依法为劳动者缴纳社会保险费的；用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的；因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳
动合同无效的；以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动的；违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的；法律、行政
法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。支付经济补偿金的情形用人单位根据劳动者非过失性解除劳动合同：劳动者患病或者非因公
负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不
能胜任工作的；劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达
成协议的。用人单位经济性裁员赔偿性的经济补偿赔偿性的经济补偿用人单位无故拖欠或者克扣劳动者工资的，拒
不支付劳动者加班加点工资的，以及支付劳动者工资低于当地最低工资标准的，除在规定的时间内全额支付劳动者应得的工资外，还应加付相当于应
发金额25%的经济补偿金。用人单位解除合同后，未按规定给予劳动者经济补偿，除全额发给经济补偿金外，还须按该
补偿金50%支付额外经济补偿金。经济补偿金与代通知金的运用经济补偿金，是对解除员工劳动合同的补偿代通知金，是对违反提前30天
通知规定的补偿。仅针对：医疗期满；不胜任工作；客观情况发生重大变化解除。代通知金、补偿金标准代通知金标准：劳动者一个月工资补
偿金标准：按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向
劳动者支付半个月工资的经济补偿。经济补偿金的计算方法工作3个月工作6个月工作5年零3个月工作5年零6个月经济补偿半个月
工资经济补偿1个月工资经济补偿5个半月工资经济补偿6个月工资经济补偿基数、限额和税费基数：月工资是指劳动者在劳动合同解除
或者终止前十二个月的平均工资。限额：月工资高于当地上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支
付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年税费：个人因与用人单位解除劳动关系而取得的一次性补偿收入，其收入在当地上年职工平均工资
三倍数额以内的部分，免征个人所得税。非过失性解除合同医疗期劳动者患病或者非因公负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，
也不能从事由用人单位另行安排的工作的。不胜任劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的。组织变化
劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大医疗期医疗期满，新工作不能从事提前30日书面通知或支付1个月工资支付经济补偿
支付医疗补助费或额外医疗补助费不胜任工作不胜任工作：不能按要求完成劳动合同中约定的任务或同工种，同岗位人员的工作量。
单位不得故意提高定额标准，使劳动者无法完成。培训或调整岗位考核仍然不胜任提前30日书面通知或支付1个月工资支付经济补偿金
组织发生重大变化劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容
达成协议的。客观情况，指发生不可抗力或出现致使劳动合同全部或部分条款无法继续履行的其他情况。如企业迁移，被兼并、企业资产转移等，
并排除经济性裁员的情况。需要支付经济补偿金，提前30天通知或支付1个月工资。课程内容第一部分，员工离职的实质第二部分，员工离职的法律红线第三部分，员工离职面谈的技巧第四部分，员工离职管理第五部分，留住你的骨干员工员工的离职处理常见的几种导致员工离职的原因：不满意目前的待遇不满意目前的领导人际关系不好个人情况业绩达不到公司的要求强制分布发下业绩比较差的员工工作错误导致重大损失道德品质明亮：以事实为依据公正、公平和平等依据员工认可的公司规定有充分的依据圆滑：充分考虑员工的面子了解和顺应被辞退员工的心理消除员工的心理对抗采用正当且恰当的手段来处理（如家访）坚硬：态度坚决做事有原则不推脱果断面对 |
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