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当工业革命时期所适用的绩效考评制度不再适用于创新驱动时代的公司治理时，许多科技企业陆续宣布废除KPI，转而采用OKR，（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，这一方法被证明对促进企业的创新能力更加有效。与此同时，OKR也对企业的组织管理提出挑战。 作为最早将OKR著作翻译并介绍到中国来的人，况阳深度参与了华为公司的OKR转型，这也是中国企业实践OKR的样本。 ——编者
文 / 况阳 华为13年从业经验，2015-2018年主导设计和开发华为OKR方法论及OKR IT原型系统；译著有《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》，著有《绩效使能：超越OKR》 华为管理层提出的三个问题华为做OKR的原因来自于内部和外部。当时，华为内部让员工反馈公司存在的主要管理问题，分析之后发现，反馈的问题中绩效管理占了四分之一，这是内部的触动点。 外部原因则来自于许多企业逐渐废除绩效评级，例如2012年，Adobe公司率先宣布废除绩效评级，随后，曾经以实施强制排名绩效考核的公司通用电气（GE）也在2015年宣布正式废除绩效评级，GE在内部还开发了一个绩效管理APP——PD@GE，鼓励主管和员工之间的绩效反馈和沟通。 最让华为触动的事情是IBM公司在2016年2月，一封给内部员工的邮件中写道：“Goodbye PBC，Hello Checkpoint”。宣布废除一年一度的绩效评级机制，改从5个维度评估员工的工作表现：业务结果、客户成功的影响力、创新、对他人的责任感、技能。 IBM公司绩效管理的变动，让当时以其绩效管理为师的华为感受到压力，华为的高管开始思变——华为的绩效管理到底朝着什么方向走？ 我从2005年在华为工作，完整感受到华为公司从早年的不鼓励创新到现在要求客户和创新双轮驱动。早年，华为的策略是客户只要提出需求，不管研发能否跟上，都必须做到。 但现在，单靠客户驱动已经无法让企业再向前发展，福特汽车的创始人福特先生说，你到大街上问市民，他们可能告诉你需要一辆跑得更快的马车，不会告诉你他们想要汽车，这就是单纯客户驱动企业的问题。乔布斯的观念是，他不会去做市场调查，因为真正的大创新，不是市场调研出来的。 普通的用户或许自己也不知道需要什么，企业要做的，是去触动群众的隐性需求。找到创新点，开发新的产品，然后引领市场，这是中国很多企业面临的困境，这需要不断的尝试，将创新孵化出来，而单纯的KPI考核不利于这种创新的尝试和孵化。 问题提出来之后，高管们到硅谷进行拜访，学习科技企业的管理经验。 2015年，谷歌前CEO施密特，写了《重新定义公司》一书，在与施密特取得一些联系和交流之后，华为高管们认为这样的方式可以实践，就让我们去做一些研究分析。 KPI不再适用于如今的华为，但需要采用什么样的管理方式？ 这需要非常谨慎。华为的高管提出了3个问题，华为到底要不要绩效管理？要不要个人绩效？要不要组织绩效？ 在提出这三个问题之后，我们就在顶级咨询公司里招标，希望咨询公司能够解答这三个问题。有两家国外咨询公司表示他们无法完全回答这些问题。后来接手的三家咨询机构最后输出的结果我们都不是特别满意。 咨询公司所熟悉和遵循的，还是工业时代的那套管理方法，对于创新时代的管理，它们不擅长，也不熟悉。咨询机构并没有点明OKR的本质，也没有回答能够给我们带来什么结果，背后的理念是什么，只回答了谷歌怎么做，GE怎么做，这些都是我们已知的内容，于是我们干脆开始自己来回答管理层提出的三个问题。 Hello，OKR2015年10月，我们开始做研究和分析，我将谷歌的整个人力资源体系作了分析。
2012年之后，当华为开始专注创新时，原有的考核方式已经不利于创新的激发。以研发团队来说，今年要朝哪几个方向创新，研究人员比管理层更清楚。 传统KPI的核心是达成目标，得到相应的回报，即价值创造、价值评价和价值分配。但OKR不同，OKR强调如何尽可能促进员工的自主性，在过程中进行管理，而不是根据既定目标和完成率进行考核。 华为早年，处于跟随到阶段，前面有思科、爱立信等等，当时并没有什么创新，甚至并不鼓励创新，因为早年，大环境认为“领先三步是先烈”，鼓励一些小的改进，不需要大的创新，只需要跟随前人就可以了。 但这几年，产业进入技术无人区和深水区，许多企业强调创新驱动，华为需要自己做创新。 华为内部的研究机构，有一些在探寻未来5-10年甚至更长远的技术，短期内很难说能够对企业产生什么价值，但从长远看一定是有价值的。这种大创新，很难用短期的考核去束缚它，这个时候OKR就能够派上用场。
曾经，德博拉斯·克朗（Deborath F.Crown）和约瑟夫·罗斯（Joseph G.Rose）做过一个实验来验证各种条件下团队的表现，最后发现“团队为中心的个体目标和团队目标”的组合能够实现团队绩效的最大化。 拉法图斯和拉森指出，“决定团队能否成功的唯一重要因素就是这个团队是否有一个明确的、令人振奋的目标。” 传统的绩效管理中，团队目标是逐层自上而下分解的，基层员工需要无条件接受并执行，这不利于激发员工的内在动机。OKR在制定团队目标时，采用自下而上的方式，主管召集团队成员共同商议，众筹出团队的OKR。
答案也是肯定的。因为只有团队目标或者个人目标都不利于使团队达到最佳状态。 个人OKR的制定，依循团队OKR的方向，员工结合团队OKR和个人兴趣，思考自己可以在哪些方面为团队OKR做贡献，将自己的OKR录入到公共的OKR IT平台上，邀请主管和团队成员对自己的OKR进行评论，并结合意见刷新个人的OKR。 这样的方式，其实也避免了“干活干得好，不如PPT写得好”的误区，因为OKR是公开的，所以信息相互之间就能够看到。主管要了解工作的时候，就能自己调出来，能够缓解“PPT现象”。 华为的OKR实践OKR在中国的实践，无法照搬西方的模式，在中国企业内部推广OKR，需要将OKR放到整个人力资源体系里看。 如果企业的员工本身就习惯于被管控，领导也习惯于强管理的做法，企业本身的业务又没有太多创新程度，这个时候你会发现OKR搬进来对企业可能没有多大用处，甚至无法落地。 因此在华为推广OKR期间，我们并不是一个很强的行政指令，而是承担一个咨询部门的角色，在企业内部给要做OKR的部门提供支撑和服务。 其次，中国开展OKR，IT平台越发重要。 不论是华为还是今日头条，其背后都有一个OKR的IT平台驱动企业做这件事，并且这些IT平台都是企业内部自建的。 还有一点中外不同，是文化层面，中国在开展OKR的时候，最核心的是促进整个公司文化的转变。对应到中国企业，许多企业的创始人基本都是终身制，创始人的烙印非常重，这个影响会一直存在。 因此在推进OKR的时候，需要跟企业的文化做一个平衡，例如OKR强调的是激发员工的自主性，但真正到华为体系下实践时就发现，可能没有办法把整个华为的文化都变成自我驱动，所以需要寻求一个平衡。 这时候，华为的OKR所走的路径就和谷歌不同了。 例如，如果谷歌说，我们团队今年要做几件事，团队成员自己提出。 华为则是组织规定要做10件事，员工可以自主选择，是满足组织需要的情况下发挥员工的自主性。 今日头条则是规定我们今年要做一个产品，但具体做什么没有想好，员工可以自己发挥自主性，如果做出来就能继续，自主的元素更加彻底，每家企业的OKR实践都是不同的。 研究分析之后，我们最终决定先在内部开展试点。 OKR在华为的推进并非一帆风顺，首先大家的理念和认知不同。 华为的KPI从2008年自IBM公司引进之后至2015年，已经过了7年，2008年，华为只有5-6万人左右。到了2015年，华为大概有17万人，这意味着大概有约12万人是在KPI的体系下成长起来，管理上的固化非常严重。 对于领导来说，就会担心这样的考核方式如何激发员工的动力？ OKR有4个特征：透明公开、敏捷开放、自下而上以及目标和评价解耦。公开透明，围观及承诺，又由于OKR不用做考核，使得员工更能放下包袱，做一些突破性创新。 华为有个优势是，一旦某一个优秀的实践得到论证，就能够在内部得到快速传播。 启动试点到2016年5月份，部分团队效果已经显现。之前用KPI进行考核时，大家想对比较保守，不太可能会定一个具有挑战性的目标。但采用OKR之后，团队里的一些员工敢于定有挑战性的目标，更加愿意尝试。 2016年，华为OKR推进得非常快，我带领一个团队，把OKR的做法固化到IT系统里，将OKR所有的指标在这个平台公开，便于规模化的开展。 但到了2017年4月份，当OKR准备在企业的更大范围内开展时，高管层面出现了动摇。假如在全公司范围内开展OKR，是否会存在很大风险？OKR这个时候是否应该缓一下？ 于是，OKR在华为的推动，经历了从2016年10月至2016年年底的“高歌猛进”，到2017年4月份至2018年5月份出现一个“低迷期”。 2018年5月份，华为的OKR推进迎来一个关键点，新任人力资源总裁上任，他个人非常支持OKR，于是从2018年4月份之后，我们开始在华为的全研发体系大约8万人里推进OKR。 为了保证能够持续激发员工的内在驱动力，华为的一个团队在实践OKR中，制定了该团队OKR的10大信条： “始终思考我的目标对客户的价值；主动承担，为团队做更大贡献；目标认定后坚定执行，相关变更即时知会周边成员；在聚焦自己目标的基础上尽力帮助别人；精益求精，坚持对技术的执着追求；合理规划工作，核心时间聚焦核心工作；面临压力仍然坚持质量；求助他人前，确保我已经做过深入思考；勇于挑战新领域；我的成长我做主。” 当然，我们针对每个部门的不同情况进行评估，在一些非创新驱动部门，并没有急于去推进OKR，例如在市场营销部门，KPI仍然保有其优势，虽然OKR其实是兼容KPI的，同样也能够达到KPI那样的考核目标，但我希望是分两条线走。 同时，OKR的推进，与企业的人才招聘也有关。 早年，华为招聘员工是“一贫如洗，但胸怀天下的人”，因为一贫如洗就表明对于物质有很强烈的渴望，那么这时候选择工作，并不是因为兴趣，而是因为解决了现实的迫切需求。在这样的假设前提下，选的人一定不是自主性驱动的。 随着华为公司的庞大，原有管理模式的问题逐渐暴露。 有趣的一点是，华为的招聘先行于OKR，所以到后来发现，华为后面几年招聘的员工，和早年的员工在思维上有明显不同。 早年，当管理者问员工对管理层对建议，大家都说，主管太忙，希望能多管一点。但后面进来的员工则会说，觉得主管管得太多了。 但事实上，从管理者的角度，已经比过去自由的多。如果从这一点来看，人才结构已经发生了变化。 在实行OKR的过程中，一些新员工对于OKR的接受程度更高，甚至能够制定一些有挑战性的目标，并能够完成，但老员工在开始时还处于观望态度。 不过，整体来看，中国企业对OKR的实践程度还处于初级阶段，还有很长的路要走，我们和一些企业进行交流，但发现很多企业无法说明白OKR背后的本质是什么？跟KPI到底有什么区别？能够给企业带来什么？这个过程中如何去运营？ OKR的核心理念和本质，其实就是一个工具和框架。OKR背后的理论基础是内在动机，它是一种实操性很强的目标管理方法。企业是否能够激发员工的内在动机，反过来也说明OKR促进了企业的创新。 |
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