之前自己业绩做得好，老板让我做店长，带下面的员工做业绩。但是我教员工的时候，他们老是做不好，是什么原因？
之前有个学员问我， 店长不在的时候，怎样让员工做好业绩？ 这个问题表面想解决的是，怎样提高员工的销售能力。实际上，背后还隐藏着另一个现象： 如果店长不在，员工的业绩相对会比较差。 为什么会这样呢？ 一方面，说明员工还不能很好地独立谈单，一般都是要店长协助才能成交。另一方面，员工做事没有方向，店长不在就不知道做什么。 这其中，要解决两个问题： 一是，员工太依赖店长，怎么办？ 二是，店长怎样把销售能力复制给员工？ 在我印象当中，店长应该属于决策层，主要管理门店的整体运营，事情安排好让副店长或者主管落实下去，店长主要负责跟进和监督。可是，经过一年多的培训，我发现，现在的店长问题并不是我之前想的那样。 店长已经变成了“保姆”，员工一有什么问题，直接找店长，没有经过自己思考。而店长也很爽快，直接告诉员工，你应该怎么怎么做。于是，员工慢慢变成了“伸手党”，而店长也从决策层，下降到每天管一些杂七杂八的基层事务。 所以就会出现一种现象： 店长感觉每天很忙，事情很多，但是下班后回想，又感觉没做什么东西，都是一些琐碎的小事。 你是不是也有这种感觉？
会出现这种现象，是因为店长对员工的培养方式，出了问题。 很多时候，店长以为自己是在培养员工的能力，实际上，那只是一种灌输，而不是真正引导员工学会独立解决问题，导致员工过度依赖店长。 比如， 员工接待了顾客一个小时，确实有意向要买，最后在谈价格环节卡主了。于是，员工找店长过来压单。 这个问题应该比较常见，店长用自己的谈单方式，帮员工压单成交。谈价过程用到了几个谈价技巧： 同理心、了解顾客想法、塑造价值、阶梯式报价，索取回报，等等。 订单谈成之后，员工收获了业绩，店长也尽了自己帮单的职责，就这样结束了。下次遇到同样的顾客情况，员工照样是找店长压单，就这样一直循环着，历史重演。 这中间，少了一个非常重要的环节，也是决定员工能力提升的速度。 每个成交的案例，应该是培训员工最有价值，也是最直接的素材。可是，很多店长忽略了。 换作是我，会怎么做呢？ 顾客离店后，我会问员工： 从我刚才压单的过程，你有没有学到什么？ 这一点，有些店长会做，员工也告诉店长学到了什么。但是，到这里还没结束，还有下一步更重要的： 怎样让员工真正掌握这种谈价的能力？ 员工告诉你学到了什么，并不代表她下次就会做，这只是停留在“知道”的层面。接下来，我会让员工做一遍自我演练，再看看她实际掌握得怎样。 这种培养方式，有几个店长是这样做的呢？
只有这样不断引导员工自己思考，再把学到的东西，过渡到实操层面。通过演练和实际接待，逐渐转变成员工自己的能力。 这个就是，店长把自己的销售能力复制下去的过程。 道理都知道，可是，为什么会那么难复制？ 其中，有两个关键点被忽略了： A、提炼 提炼具体做法，是店长把能力往下复制的前提。 试想一下， 你个人销售能力很强，自己谈单没什么问题，每个步骤、每个问题，你都知道应该从哪方面去说。可是，给员工培训的时候，却说不出个“所以然”？ 是因为， 你凭本能在做销售。 但是，“本能”只适用于你自己一个人，给员工培训需要有具体的思维和方法。 这些思维方法从哪里来？ 可以从成交案例里面提取，这些案例可以是店长的，也可以是其他同事的。 B、背后原理 也许，你平时也有总结反思的习惯，会提炼自己有效的做法，再教员工怎么做。但是，结果照样不是很好。 你发现，自己的成交方式，员工复制不了。 是因为，他们只是简单照搬你教的方法，不懂方法背后的思维是什么。 比如， 店长谈单的时候，比较容易取得顾客的信任。于是教员工，刚开始接待不要急于销售产品，先跟顾客建立关系，可以聊聊家常或者其它话题。当顾客愿意跟你聊，后面再看产品就会自然一些。 员工听完之后，明白了。下次也是试着先跟顾客去聊家常，但还是达不到你说的那种效果。 是因为，员工并不知道，什么样的顾客适合聊什么样的话题。顾客不愿意聊得时候，下一步又该做什么？ 这些问题对于店长来说，知道怎么灵活转变。可是教的时候，并没有把自己这些做法背后的原理，给员工说明白。导致员工只知道表面做法，却不知道怎样“灵活转变”的思维。
思考一个问题： 具体做法提炼了，背后原理也说明白了，下一步该做什么？ |
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