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上一期谈了谈施工安装过程中存在的问题（装配式建筑丨施工安装中存在的主要问题及解决措施），由于施工安装过程受上下游各种因素制约，而其中生产运输因素占比不小，本期接着上一期内容谈一谈生产运输过程中存在的主要问题及解决措施。 在大部分预制构件生产企业，仓储和运输部门都是归生产部门管理的，这里的生产部门比通常的一个部门的概念要大的多，其所担当的角色通常是一个厂的概念。如此一来，生产部门就是一个预制构件企业最核心的业务部门。这个部门节制从原材料辅材进厂、组织生产、产品检验、一直到仓储物流等一系列工作，甚至搅拌站等配套也归其管理。 生产部的主要工作通俗说，就是负责把产品从图纸上搬到项目上。因而其工作中存在的问题就是把抽象的东西具体化的问题。  小李是生产部门的生产主管，他的职责有三，其一是根据领导指示来负责具体工作计划的制定、其二是负责生产线的正常运转、其三是负责生产内各环节的工作对接，我们同样以小李的工作为切入点，来分析一下他所面对的实际情况。  领导  新来的这一批产品供货要求的时间特别紧，这是新项目的产品初步信息，小李，你尽快的根据我们的现在情况，制定一个排产计划，然后我们生产部下属各环节开会讨论，看一看原材料、人力、堆场、设备和工装是否都齐备。 小李经过一天的工作梳理，根据目前生产线运行的实际情况，结合新项目的供货期限、供货品种数量，拿出了一份排产计划，提交给领导。 小李 领导，经过我的计算，新项目的埋件需要重新定制，以前的埋件不能用；钢筋和沙石都需要采购一批，总计xx吨；目前的XX项目仍在生产中，新项目要如期完成至少还需要20人左右；堆场目前的立体堆放空位已经不多，最多只能够允许1周的实际周转；新项目还需要一批新的设备，采购清单如下；新项目模具的订制目前技术部没有详细准确的项目产品图纸，还无法要求厂家生产。   领导 目前正在生产的项目保证按期完成，同时催一催技术部那边什么时候可以出图。 绝大部分情况下，生产的组织排产是有一个相当长时间的准备期的，这其中最麻烦的准备工作是模具的准备，模具从厂家拿到图纸到供货通常来说快则1月，慢则2月。由于生产的这一特性，计划就成了生产组织的核心，因此任何计划的变更都会对生产造成很大的冲击。而预制构件厂最终把模具放在生产还是技术，更多的还是考虑工作的协调性。 小李 领导，技术部的图纸怎么总是有这样那样的问题，经常的变更，没生产的构件还稍微好说一点，已经生产的构件要重新的修改，难度就很大了，这个项目前前后后已经变更了5次了。  领导 你跟技术部多碰一碰，搞清楚这个项目的情况。 小李 领导，技术部的图纸要求叠合板的边模用63号角钢，实际生产的时候，我们叠合板的厚度通常会达到65-70mm，这主要是因为我们的63的角钢高度大于60，加上混凝土有一定的表面张力，厚度多了不少，甲方说我们的产品规格不符合他们的要求，之前生产的叠合板累计的误差，影响了他们其他构件整体施工，要求退货。 领导 与技术部、市场部沟通清楚再讨论一下产品生产的改进。 生产部的工作开展与技术部和市场部密切相关，技术部对生产部的影响最大，很多情况下，技术部门会从技术上对生产做一定的指导和要求，这本身并没有错，问题往往就产生在相互理解和沟通上，很多构件厂，生产不理解技术，技术给生产解释不清，慢慢的就会产生一种不信任和一种隔阂，产生的问题，首先考虑的是推诿，而不是解决，这是目前国内相当一部分预制构件企业的痼疾。 小李 领导，刚刚施工现场来电话，说现场的预制构件要切割和修补，要生产部安排两个人过去帮帮忙，项目目前催的很紧急，但是目前生产部的工作实在是分不出一个人过去，所有的工人和劳务外包都在连轴转的工作。 领导 把实际情况给项目部的同事说一下，这次想办法安排1个修补的工人过去，后面让他们抽1-2个人回来跟我们修补的工人学习一下，不然后续的工作，总不能每次都往项目上派人。 小李 好的领导，还有项目上说咱们的预制梁柱出筋都需要重新弯折，没有发货的在厂区弯折后发货，已经发货的也希望我们派1-2个人过去项目现场弯折，否则构件的来回运输费用很高。 领导 …… 生产部门的员工由于接触产品的第一线生产，所以了解产品的一些本质特点，所以在肩负生产的同时，其实还有一个很隐性的重要意义——培训。目前大部分预制构件公司的持续发展中，从生产部门调往其他部门、其他岗位的情况最多，就是因为进入生产部门的门槛相对较低，而在生产干过，了解产品的实际生产，对装配式有一个根本性的认识，再去做其他岗位的工作，更加得心应手。目前行业内中层管理人员，大部分出自生产部门。 小李 领导，目前生产线的设备维护难度很大，相当一部分设备运行2年，就出现了很多问题，而且临时的接电工作很难开展，固定模台线的取水难度也很大。 领导 设备的检修和管线的铺设设置一个团队，专人负责。 小李 领导，旧模具堆积成山，部分项目和实验对旧模具临时的切割和修改，已经使得大部分模具报废了，要不要考虑废铁卖掉。 领导 …… 小李 领导，运输构件的司机经常会因为交通问题而变成加班，下午装货半夜到达项目是工作常态，司机要求报销晚餐并设置加班费。 领导 与公司领导及财务沟通，看是否制度上允许。 生产部门也会有很多尴尬的问题，而且很多问题的解决都不是一个部门的事情，需要整个企业的管理配套跟上甚至是整个行业的突破才能扭转。 总 结 从小李在生产部门的工作不难发现，生产部门的工作主要难在两个方面，一是统筹计划，二是生产技术的突破。这其中尤以统筹计划为最关键点，生产组织的好坏，计划制定的优劣都会对企业的成本管控起到至关重要的作用；而生产技术的改良和突破会直接的影响生产运行模式、降低生产运行成本，这些技术的改良，可能是一个小小的工装，也可能是一个自制的设备，就会给公司节省数十万甚至数百万的成本。 对于情况A和情况B，良好的部门间沟通协调，是工作开展推进的必要条件，建立完善高效的工作对接机制和传统，能够有效的解决A和B的问题； 对于情况C，生产部需要在工作的推进中，注重每一个工人的培养，尽可能的不固定岗位和具体的人一一对应，相关资质证书证明的持有、考试、培训，尽可能的鼓励每一个人都去，每一个生产线的员工，至少应当具备三项技能，则生产线的工作才有望顺利推进，也才有可能在其他部门需要配合的时候，从公司全局角度出发，配合相应工作开展； 情况D，生产也会有许许多多的特殊问题，这些问题从安全到生产，都需要一整套标准化规章制度、规范化管理。 生产部工作大部分都是默默无闻的，工作的环境也十分辛苦，汗流浃背基本上是常态，而好的预制构件企业的工人在这种状态下，依然能够通过自己的经验设计出一个个简单实用的工装，摸索出一个个巧妙的方法，好的工人具备一些工匠精神，这些人是企业生产部门最坚实的基础。 |
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