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互联网产品的价值是给用户提供长期价值，而让产品的价值长期持续必定是构成产品价值的大小产品需求很好的满足了用户需求（可以解读为痛点、痒点、爽点），需求其实是满足了用户某类想要的解决方案，那么构成产品价值的产品需求本质是什么？ 一、产品需求的本质：是从用户“需要”到“想要”最后再到“产品需求” 日常工作当中接触用户最多的运营狗对于接到某某用户想要增加某某功能的场景那是家常便饭，但是大部分情况我们却只充当了传声筒的角色，把用户所谓的“需求”直接丢给产品经理了，并没有思考这3个问题：1、仔细去想用户提出这个想要背后的动机到底是什么？2、用户提出的这个想要是不是解决用户问题的最佳手段？3、用户提出的这个想要如果是解决用户当前问题的最佳手段，那和产品的定位符合吗？ 针对问题1我们可以用“目的-原因”2个反问找到用户想要的动机，例如：用户想要打孔机，目的是希望在墙上打洞，为什么希望在墙上打洞，原因是希望在墙上挂幅画，一般目的和原因就已经能挖掘用户需求背后的动机了，当然可以继续追问用户为什么希望墙上挂幅画….，这时我们一般都能挖掘到用户需求层最深处的需要层-尊重，就是“人性”。马斯洛将人类需求的底层逻辑来源分为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。 针对问题2我们可以用“what-why-how”结构模型来对用户提出的想要进行剖析。例如：what—用户想要一匹更快的马，why—为什么用户想要一匹更快的马，因为用户赶时间，how—如何让用户不赶时间，用户需要更快的马是解决用户不赶时间的最佳手段吗？福特居然发明了汽车，汽车就是用户的想要转化为需求的载体，因为用户只会站在自己的视角提出解决当前问题的方案，所以用户的方案我们需要评估。 针对问题3我们可以用“角色-场景-路径”的模型将用户的需求还原，再和产品的核心功能与定位对照后是否发生冲突。比如微信朋友圈信息流为什么不学微博没有转发功能，微博的定位是泛内容社交定位，可以关注陌生人，微信定位是熟人社交，保持熟人社交圈的良好氛围就要保持内容的过渡转发。如果微信开发了内容一键转发，你还会那么热爱刷朋友圈吗？ 二、需求如何产生的？需求的主要来源 1、 需求调研（定性&定量、行为&态度的矩阵分析法，一般产品或某个功能处于探索期和成长期） 需求的定性分析和定量分析是需求挖掘绕不开的一道坎，无论某个产品或具体功能点从0到1，还是对成长期的产品或某个功能进行打磨迭代，往往也是定性需求先行，通过十几到几十的用户访谈对目标用户有了一次小范围的定性摸底后，我们就会拥有用户对产品大致的态度、目的和用户自身的相关属性，为接下来定量的用户问卷调研做好事先的准备（问卷题目的边界、规划等等），定量的问卷调研往往也是验证和细化之前定性调研，把定性调研的结果给量化出来。 当然光靠用户定性和定量的态度往往也不能代表用户一定是按照自身说的来做，这时我们往往也会穿插定性的做和定量的做，也就是在定性访谈时，我们可以穿插可用性测试来匹配和验证用户的态度与目的。同时在产品上线后，我们通过相关的数据日志来对用户的行为进行分析，再结合定性研究方法归纳出用户行为数据分析报告，从而指导产品的优化，再整个过程中定性和定量都是互相结合使用的。 用户访谈主要用于发现需求，可用性测试来验证发现的需求是否准确，调查问卷和数据分析量化需求。可用性测试如果条件不具备可以结合灰度测试或内测白名单用户提前验证和打磨灰度当中的功能点。 2、 用户需求反馈（自有渠道、外部渠道，一般产品或某个功能处于成长期和成熟期） 自有渠道主要包含产品页面上用户反馈的入口处，客服人员收集到的用户紧急反馈，一般这类需求的特征主要有2大特点：1、一般是用户在体验核心路径上遇到障碍时的紧急求助，这类需求一般往往比较紧急；2、这类需求往往偏需求优化方向的，是产品现有的功能没有完全穷举出用户的各种使用场景，对现有的产品打磨是很好的优化方向； 外部渠道主要包含产品在各个应用市场上的评论留言，以及在偏社区论坛性质的平台上聚集的一些关于自有产品的讨论内容及槽点。这类需求一般有这2大特点：1、能反映目前产品在主流使用用户群体中的客观评价，对产品在方向上的调整具有重要的舆论借鉴价值；2、这类需求往往不是非常紧急但对产品的发展很重要； 3、 竞品分析（结合所在同行业的竞品进行分析，结合自身优势做差异化取舍） 在进行竞品分析之前要时刻清楚做竞品分析的目的到底是什么。虽然竞品分析是需求来源的重要途径之一，但并不是说直接的拿来主义，首先要明白对方有这个功能主要是满足哪方面的业务需求，我们有没有这样的业务需求，如果有，我们要做是否能结合自身的优势做相关的改造，这样的产品需求往往也能更适合自身业务发展的需要。 比如同样是社交产品的钉钉，它的业务模式是解决与服务企业内部办公社交沟通的相关需求，在即时消息聊天这个功能上并没有直接按照微信产品的样式来，而是在微信即时聊天的功能消息界面上增加了已读和未读的标签。别小看这么点改造，它站在B端社交工具的业务模式上往往极大提升了企业内部于员工的沟通和办公效率，已读的消息没有回复或办成这是多大的心里负担。 4、 创造需求（洞察、定位、引导，一般产品或某个功能处于探索期或衰退期） 所谓创造需求其实是基于用户需求的本质思考再进行最佳解决方案的探索，从而将最佳解决方案转化成可执行的产品需求，在开篇产品需求的本质当中也有做详细分析。主要还是先要洞察用户表面需求背后的原因，基于原因出发结合自身产品的优势与定位，再在某个具体的功能层面设计出新的形态，最后进行用户的引导解决信任和使用习惯的问题。 例如：当下抖音短视频社交兴起，基于95、00后的社交需求特征，他们往往有着更为强烈的自我表达需求，而微信的熟人社交场景对他们来说似乎有一定的社交压力。再结合抖音自身的内容算法分发优势，如果加上社交会让内容分发的效率加倍，因为社交是一种高效的内容生产和消费场景，能让抖音的内容生产和消费得到更良好的发展。 三、产品需求如何筛选并做好上线的优先级排序确认 1、 kano模型（产品需求的优先级筛选） 当用户需求采集并分析整理成产品需求时，我们经常会因为功能排期紧、研发资源有限而导致某段时间的系列产品需求不能全部开发完并上线，甚至只能满足当前几个产品需求功能开发上线，这时我们只能从当前的系列需求中挑选，往往在某些关键阶段我们也需要配合市场动向来选择市场用户最期望的需求功能来做优先开发，此时我们就会借助kano分析模型，将系列功能通过用户定量问卷调研的方式在结果中筛选出哪些需求功能分别是魅力型需求、期望型需求、必备型需求、无差异型需求、反向型需求，从而将短期研发和市场资源投入到重要的需求当中去，kano模型详细的实践案例在后续的篇章中做重点介绍。 2、 T-shirt需求估算（具体产品需求功能点的优先级排序） 当大的产品需求优先级筛选确认出来之后，我们需要对大的产品需求进行拆分与解构，划分成具体可落地的产品需求功能点，针对这些产品需求功能点我们也不能眉毛胡子一把抓，往往我们需要从具体功能点的工作量和优先级2个维度进行划分。工作量一般需要技术负责人以多少人天来进行衡量，优先级一般以需求功能点的ROI（投入产出比）来排序，优先考虑解决业务问题影响面大且工作量时长不会太长的功能点，例如：产品功能点1需要10人天工作量，收益是10；产品功能点2需要70人天工作量，收益是70，虽然产品功能点2的收益整体比产品功能点2要大很多，但是耗时长，市场环境不确定等因素，只好把资源投入到相对收益时间周期较短的产品功能身上，某些情况也要视特殊情况而定，有时会遇到政策性调整等宏观环境的变化导致某些相对收益时间周期较长的功能点也会优先进行排序，如下图。 3、 将需求进行详细描述（一个文档、一个画像、一个故事） 需求得到确认排序后，最好做好相关的文档备注工作，主要方便业务上下游相关同事在工作进行中查阅核对，当然如果团队成员人数较少，可以以相对较为简便的方式进行文档备注工作。 产品需求文档主要是交代清楚需求调研的背景与目的，需求分析人员，具体的调研方法，需求的描述要包含用户想要以及用户的真实需求，最后到可执行的产品需求。以及这些用户的层级，是平台的核心用户、活跃用户还是普通用户，在资源短缺的情况下我们当然要满足核心用户的核心需求。 用户画像主要是为了将不同层级用户的需求进行具象化，方便团队成员对某个用户层级提出的需求达成一致的理解，也能让团队真实的感受到用户的存在。 最后可以将具体的用户需求以用户故事地图的形式（也有叫产品需求故事版）来直观的呈现出来，通俗的一句话就是某功能满足了哪些用户在什么场景下的什么需求，以及这些需求用户体验目标与衡量指标是什么，如下图。 四、产品需求上线后的效果回归 效果回归贯穿整个产品运营工作当中，它是阶段产品需求上线后的结束，也是开启下一步产品需求优化工作的开始，甚至是重新开始。 如果产品需求灰度上线（或ab测试上线）后，理想态衡量指标并没有达到预期效果，我们就要反过来分析是哪一核心步骤影响了目标的达成，进而找到可优化的节点，对没有完成核心动作的用户进行抽样分析，在通过定量的问卷调研来汇总样本的问题点有哪些，以及每个问题样本的占比情况，针对这些问题样本是否能挖掘出底层的关键问题，最后针对这些问题重新梳理产品需求。 反之产品需求灰度上线（或ab测试上线）后，理想态衡量指标达到预期效果，可以考虑是否有可提升的理想态及拆解后的具体优化点。 |
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