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工资是设计出来的么？可以说是，更严格地来说，其实不是。我对“设计”的想象是可以天马行空、无中生有，捣鼓出一个让人啧啧赞叹的东西。然而工资其实往往是在各种各样的约束条件下形成的一个必然选择，掰开了揉碎了来看，哪里有所谓的“设计”，不过就是把一个个约束条件逐项考虑之后输出的一个结果而已。好的设计，就是考虑了更多的约束条件，能够兼顾或者能够选择重要的兼顾，差的设计就是一拍脑袋想当然、搜个模板就来套。那今天就来看看，到底要考虑哪些约束条件。 鉴于汉语言的博大精深，在讨论什么问题之前先进行定义或说明是必要的，在考虑约束条件之前，以下几个观点先明确： 一、提成工资是为跟直接产生收入或利润的人群设计的，比如销售人员、美容美发店的Tony们（虽然我个人对这种提成设计引发的让顾客不得安宁的行为深恶痛绝，一度有想过等哪天也弄个O2O的模式颠覆他们……）； 二、提成工资是为短期目标服务的，多短呢？可以是一个为期一两周的小营销项目、可以是一个月，视目标而定。本质上它就是为了激励员工为一个特定的、明确的、数量化的目标而努力的存在，因此就只看为公司一定时期的收入、利润贡献了多少金额，不用考虑其他； 三、按照管理和领导力理论，高层为长期目标服务，中层为中期目标服务，基层为短期目标服务，因此如果提成工资涉及管理层，也只应到基层管理，不宜涉及更高层级。 约束条件一：行业约束。 在提成工资的设计上，行业约束主要体现在行业毛利和单价上，高毛利的行业，可以给到销售人员的提成空间和比例自然更高，所以下次再有做销售的朋友咨询你如何选offer时，告诉他做销售想赚大钱，就是选择比努力重要。而单价的高低则可能会影响到提成方案在不同环节的设计及激励周期的选择，一个农夫山泉瓶装水的促销员跟一个TO B的大型生产设备销售人员在提成方式和核算周期上肯定会有很大不同。 约束条件二：企业文化约束。 用高大上的说法是，企业视人力为资源还是成本的文化也会大大影响企业工资提成的设计，用接地气的说法是，一家企业的老板抠不抠门、舍得拿出多少钱回报给员工决定了工资提成的上限。你想着销售部门那些90后的娃们真是辛苦，大周末下着大雨还看见他们在办公室加班业绩才完成得这么好，下个月提成比例给高点！你拿着老板的钱攒人品你老板同意么？！所以在行业毛利率一定的情况下，老板愿意花在人力成本上的上限刨去其他固定人力成本、绩效奖金等就是工资提成的上限，街对面直接竞争对手的提成比例或折算金额就是工资提成的下限。薪酬的HR这一生最痛苦的事是什么？特么的，算算这上限比下限还低……（忍不住再插一句，咱们HR自己找工作的时候，选对老板和企业尤其的重要，因为一个愿意与员工分享利润的老板，不仅让你自己可以拿更高一点的工资，更意味着你有更优越的条件去招聘、有更多的预算做培训、有更少的劳动纠纷和更少昧着良心的机会） 约束条件三：目标的约束 越清晰的目标越能促进行动，在提成工资的设计上尤其如此。理想的提成工资设计路径应该是企业战略进行层层分解，从时间上来说，从长期战略到年度、到一个月、一周或一个最小单位的营销项目，从企业组织结构来说，从企业的整体目标分解到各事业部、中心、部门、组别最后到个人，在一个提成工资设计的周期内，最核心的那个目标是什么，就围绕那个目标去设置KPI，提成工资也根据这个KPI，比如某一年的核心目标是去开发新的市场，那么针对新客户的单就理应有更高的提成，甚至可能没有成交、到了某一步可以认定为也算有效的潜在客户也可以有相应提成，而针对老客户的单提成就可以降低比例。 约束条件四：人性的约束（之一：政策与对策） 不涉及利益的时候，尚且有“上有政策、下有对策”的说法，每一个结果和统计口径都实实在在影响到到手的真金白银时，更会如此。因此，在设计时，要围绕目标充分考虑提成工资的机制有什么漏洞和风险需要防范，并提前有说明和预案。其实对于提成机制，我个人会更倾向于将这件事交由销售部门自己去做，一方面销售部门的管理者通常都是从基层销售人员成长起来的、没有谁比他们更了解这群销售人员的心理，哪些地方会被利用他们心知肚明，会提前做好防范；另一方面，他们有充足的过往数据、市场数据，什么目标是很有挑战的目标、什么目标是可以够一够达成的，什么目标明显偏高没有意义、什么目标又是太容易起不到激励效果，都在心里有一本帐，比我们哼哧哼哧找一堆参考数据和资料拍出来的东西要准确多了。 约束条件五：人性的约束（之二：激励因素与保健因素） 根据双因素理论，提成激励机制做着做着有可能就由激励因素变成了保健因素（不懂这两个概念的同学出门向右百度一下，作为HR基本概念需掌握），所以在提成机制的设计中，除了提成奖金之外，可以考虑加入其它因素，比如季度或年度的一次国外旅游，毕竟现在东南亚国家旅游并不太贵，签证也非常容易，带给员工的激励效果却是远超纯提成奖励的；又或者是针对员工父母的一些礼品、本地旅游、参观公司等等。这些激励都不固定且随时换花样，让员工每一次都有惊喜感。 |
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