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白天说了球杆与球手的许多故事，他们对待球杆是有态度的。现在我来聊聊管理，馆长先生对管理咨询这事也是有态度的。 长久以来，作为台球爱好者，馆长先生经常听到球友感慨：XX球杆可真贵。作为咨询顾问，馆长先生经常听到企业客户会说：请你们咨询公司可真贵。那么，为什么会觉得贵呢？ 商业世界瞬息万变 曾经的管理咨询贵得有道理 为什么请咨询公司贵？第一，贵在商业世界在变。 过去30年是中国经济天翻地覆的30年，也是中国企业从前工业管理时代迅速适应工商时代管理的30年。但过去5年来，从电商渠道变革，及至移动互联撬动的组织形式变革，整个中国企业正面临从工商时代向互联转型的阵痛。面对这些变局，可以说管理咨询曾经为中国的企业发展提供了很多助力。 为什么这么说？回看前30年，中国企业认识管理咨询是分阶段的。 1. 从不知到求知 刚刚进入市场经济的中国，对于什么是现代企业，如何经营现代企业还是懵懂的，这时候，以麦肯锡为代表的大量跨国管理咨询公司，带来了工商管理理念。 在比较早的时期，管理咨询承担了管理知识的传播功能。早期，会讲SWOT、会用5S，一个波斯顿矩阵的原理的使用方法，就足以让渴求发展的中国企业受益非浅。 ——管理咨询靠知识领先的时代。那时候，知识很贵。 2. 从求知到求新 大批制造MBA，EMBA的时代，那些经典的管理理论已经被广泛掌握。企业经营环境也日益复杂，竞争日益激烈。 几乎所有的管理理念、方法都在不断地进行深入和细化：从平衡计分卡原理要提升高度到战略绩效，要提升精度到量化考核；营销，从经典的品牌定位，要深化到品牌资产运营，要新化到病毒式营销、互动营销、数据库营销种种概念。 仅仅凭借经典理论和权威理论已经不能体现顾问的水平，包装个人品牌，打出个人概念成了时髦。看看任何一位咨询公司的title：不是先行者，就是第一人。看看他们的成就，各种闪亮亮的模型的缔造者。 所有这些努力，反倒证明，管理咨询正在走下神坛。你不是神了，所以才需要费力地向别人宣传自己。 ——管理咨询努力在工具上创新的时代。那时候，前沿很贵。 但在现今一个互联网的时代下，让知识的获取难度和获许周期都被大大压缩。那么，知识不再贵了，前沿也不再贵了。可为什么，咨询公司直到现在还是让企业客户们感到贵呢？ 很多企业在使用管理咨询中充满了 “贪”和“痴” 为什么请咨询公司贵？第二，贵在企业自已的“贪”和“痴”。 管理咨询，让馆长先生接触到了蛮多企业客户。数量多了，时间久了之后，馆长先生深深地感到很多企业客户对于管理咨询的理解和诉求是有偏差的。总结起来，最典型的便是“贪”和“痴”。 1. 贪求高端 遇到搞不定的管理问题，想到去找咨询公司。咨询公司大多不算便宜，既然咬牙决定花这大价钱了，那必须得找个牛的、名气响的。你看人家出的报告也高端啊：满篇的英文和数据，各种模型公式，XX环、某某链的。其实，不管XX环还是某某链，它们只是医生使用的仪器，不管贵不贵，辅助工具而已。人们上医院时都会抱怨检查费太贵，明明医生一看就明白的东西还要做检查。可放到管理上，却偏偏没看到时髦模型就心不安。 做顾问参加招投标时也经常碰到的这样的情况：现场讲完标之后，在提问环节中，经常会有评委问：“您刚才讲到的那这个理论，创新之处在哪里呢？”而每当听到对方回答中出现“最新”、“最前沿”等字眼时，评委脸上大多会流露出十分受用的神情。 2.追求形式 我想应该有不少咨询顾问曾听到过这样的说法，也应该有不少企业客户曾给咨询顾问们提出过这样的说法：“老师，我们的人水平有限。这些项目成果很好，但还希望你一定再给我们提炼提炼，要有系统，有概念，有新意，有水平。这样给领导汇报的时候，结果也会更积极。” 另外，“求多”也是一种典型的形式化。一个管理咨询项目对于企业客户来说意味着不算小的一笔花销，而且或许也是难得请到“外脑”来做个项目。那么，怎么能“轻易放过”呢？项目要做客户服务提升，那就顺便把企业内部服务也做一做吧；项目要做定岗定编，那就顺便把绩效方案也调整一下吧；项目要做营销战略规划，这个好，几乎所有部门都能挨上了，有问题的就一起来一锅烩了吧。总之，钱都花了，能多做点是点，不然总觉着自己亏着了。结果，提升到最后，都忘了最初想要做的到底是什么了。 3. 痴迷理论和工具 馆长先生也曾经遇到过不少这样的客户：不说平衡计分卡，就不能谈绩效；不谈服务利润链，就别说服务管理提升……总之，各种大师们说过的一定必须要引入项目，理由是：要在理论层面，有！高！度！于是，就出现了各种4P、5P、6789P…… 对方法的痴迷也很有意思：项目成果必须提炼和包装成诸如：CBA工作法、XX营销四步法等等……同行业、同系统有公司出了一套178工作法，那咱不能落后，要出一个适合自己的，就叫289工作法。总之，一个项目的成果中必须要有一整套名字“漂亮”的工具存在其中。于是，就出现了各种五步法、七步法、八九十步法…… 所有这些，都是企业客户对管理中“术”的迷恋和是对管理咨询偏颇的理解。因为“术”更有形、更具体、更受到客户的追捧，所以变成了咨询公司投其所好，用来溢价的方式。用料、包装更华丽了，价格自然也就更高了。 传统管理咨询走下神坛之后 不会走路了 所有变化的时代都是最坏的时代，也都是最好的时代。有生疑、有分化，才会有机会发展蜕变。 管理不会死，只有被人无端生造出来的东西才会死。规律是一直存在的。不管有没有被人认识和利用，规律都在那里，不增不减。管理规律是被总结出来的智慧，没有死掉的管理，只有被错用的规律。 不是管理没用了，而是已有的规律需要在新的思维底座下继续发挥作用。 在市场10年不变的假设上谈战略，在商业模式不变的假设上谈运营，在人性理解模糊的基础上谈消费者心智——这些才是需要被生疑的。
企业用管理咨询，如球手用球杆， “合”才是道 关于球杆，馆长先生说过：以使用为目的的球杆，脱离了与球手的匹配程度，单独谈其价值是毫无意义的。那么，馆长先生同样认为：以管理提升为目的的咨询，脱离了与组织本身的契合，单独谈其价值也是毫无意义的。 “合”才是道，那么何谓“合”？ 1、企业管理的现状与咨询公司建议的理论、方法和工具之间要“适合”。 球桌之上，根据规则，球员只能使用球杆来击打母球，进行比赛。而企业之中，这支“球杆”就是管理。 企业用户要搞清楚，“高端、前沿、大而全”是不是聘请管理咨询的目的？ 咨询公司为企业客户提供的诊断、建议、方案断不能继续徘徊在只追求“高大上”的漩涡里。俗话常说要“因材施教”、“看人下菜”。普通的伤风感冒，大不必手术动刀。因此，所有的管理提升动作，所有的理论方法工具，从根本上应该追求的是与企业管理现状间的匹配。 2、企业客户与咨询公司之间要“磨合”。 任何一支球杆到手之后，重量、粗细、弹性都需要球手在不断地击打中去了解和把握。 根本上来看，企业客户与咨询公司之间的合作是甲乙双方的合作，彼此之间就算欣赏再多，也有着或多或少的差异。因此，两伙人聚到一起工作，是需要磨合的。 所有成功的咨询项目，都一定是建立在双方的理解和目标高度一致，彼此配合协调化一的基础上。但这中间需要双方共同付出大量的努力和精力。大到项目思路的逻辑、项目执行的步骤、项目输出的成果，小到表达的习惯、研讨的风格甚至普通话标准的程度，都需要双方求同存异，不断理清目标，共同推进。 如果双方初次合作，那么都给对方多一些理解和信任。用人不疑才是良好磨合的前提； 如果双方有过成功的合作，那么都再多给对方一些合作机会。长期而默契的深入合作，是真正能够不断推进企业更进一步的好办法，而不断跟不同的人去磨合，过程中的不易就不说了，最致命的在于效果的不确定。因此，如果有管理咨询的需求，那么找到一家适合自己的咨询公司长期合作下去，会是最好也最经济的选择。 3、一家能“整合”看待管理问题的咨询，才值得你掏钱 一场球赛，就是一个局，一个复杂而完整的局。只争一球两球、一局两局的得失，最终往往输掉比赛。 经过长期的发展变化，如今企业无论从业务综合程度到构架的复杂程度都是越来越高。企业，也早已经从单细胞，进化成了复杂生命体。 这样一个复杂的生命体，绝不是单纯绩效调调、构架改改、做做技能培训就会健康无恙的。它需要被完整地对待，既要看到局部的问题，更要从整体上看到问题间的联动。馆长先生个人坚信，单纯地“头痛医头脚痛医脚”，简单到有点显得愚蠢，已经远远不能适应现今的企业发展需要。 所以，做到“合”是馆长先生认为的企业与咨询公司之间一种理想的共事状态。也只有这样作出来的咨询项目，才能避免咨询项目与企业之间的“貌合神离”。而至于“不合”会怎样？想想之前馆长先生所讲的S·亨德利更换球杆之后的故事，答案也就清楚了。 还不知道“台球皇帝”S·亨德利的球杆到底有什么故事？ |
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