 百年友邦，源自中国。 中国保险市场上，一定程度上“友邦”是符号化的，也是少有可与巨头平安类比的存在。 千亿总资产与七万亿总资产的对比中，为什么是友邦？友邦代表了什么？梳理友邦中国28年旅程，他们几乎只做了一件事情——将之引入中国的代理人渠道专业化，乃至极致化，再辅以产品、科技等相关助推策略。 2018年，友邦中国以260亿的保费录入净利润43亿。 从保险经营的角度，友邦无疑是成功的。2018年，其以每亿元保费贡献1700万元的净利润笑傲一众同仁。这在当前中国保险行业集体转型焦虑，与中小险企坎坷的现实中，友邦中国的过往颇具研究价值。 01 百年渊源：友邦中国往事 回到梦开始的地方，1918年的上海。如同众多淘金者般，卖冰激凌的美国青年史带远东冒险落脚十里洋场。 转年，这位27岁的美国青年创立一家只有两间小屋和两名雇员的保险代理公司，名为“美亚”（American AsiaticUnderwriters），这就是后来登顶世界之巅的AIG前身。 不同于其它外资，史带拉拢大量有影响力的华人以及社会名流充当代理人，委以重金，加以宣传。三五年间，美亚代理人团队达2000余人，70%业务源自华人。 期间，成立寿险公司取名“友邦”，示好中国人。这就是友邦的开端，也是之中国代理人的开端。 以中国为基点，史带的保险业务涉足东南亚，香港、越南…… 随后的故事耳熟能详，政局的紧张及国内保护民族资本之风兴起，众多外资企业开始撤离，其中包括友邦保险。 1949年后，史带将沪上业务转移至香港，1951年，停业、撤离。 这段历史，诠释了友邦骨子里的代理人底色。 02 归来：续写中国代理人之路 1992年，一代强人——老格林伯格的运筹帷幄，友邦取得一纸珍贵的外资独资寿险牌照，亦是中国第一家外资保险公司。 迄今，友邦依然是中国唯一的外资独资寿险公司。早年，相当部分的外资寿险挣扎于“50%VS50%”的股权缠斗的尴尬，更显独资牌照价值。 不过，这一稀缺的独资寿险牌照也为之日后的机构拓展带来一定的限制。时至今日，友邦仅设有北京、上海、广东、深圳、江苏等五家省级公司，且“分改子”计划迟迟未能成功，曾经的兄弟公司——美亚财险也方在2007年才获准“分改子”。 足够的先发优势，令友邦即便在分支机构较少的情况下，也多年蝉联外资公司保费、利润头把交椅。这一格局直至近年银行系险企的介入、资产驱动负债型险企的崛起，方才改变。 回想1958—1978年，中国保险业务停滞时期的尴尬空白，人才消失殆尽之际，中国保险业也曾陷入至暗时刻。即便1979年复业，行政色彩浓重的经济体制中，保险销售模式尚停留在坐商式的柜台模式。 1992 年，友邦中国带来的营销员制度颠覆了传统保险的柜台销售模式，改变了中国保险史。不仅令寿险超越财险，更缔造了庞大的千万人保险营销军团，奠定国寿、平安、太保等世界500强级险企底蕴。 03 遇挫：路径迷失与卖身救父 代理人制度入华28年，始终屹立主力保费贡献渠道之列。遗憾的是，这一原本以精英模式被带入中国的模式，却因行业的“粗放式”增长而转向了低门槛的“人海战术”，负罪行业。 即便友邦也曾难耐寂寞，跟风“人海战术”。 “我们刚引进代理人制度时，第一批营销员的素质非常高。但随着这个模式慢慢被很多公司复制后，就变成了人海战术“友邦中国CEO张晓宇坦言： 本土化进程中，各家公司扩大规模招兵买马之际，友邦也曾跟风。2009年时，友邦也加大增员，也看到了人海战术对短期业务量的上涨有很大好处，但先污染后治理的模式并不符合友邦一直秉持的代理人发展理念。 同年，母公司AIG的轰然倒下，当是友邦成立以来之最大危机。风雨飘摇中，“替父还债”、“被竞争对手收购”传闻不断，2010年友邦在港IPO。 事实上，友邦此前曾经历三次危机，即1995年的老保单事件，与2006年的“保死不保生”重疾险风波令之见识到了市场竞争之残酷。 随后2007年南方知名媒体一篇《保险代理制：亿万财富背后的残酷生存法则》将代理人制度推上风口浪尖，并将代理人定性为“一个毫无保障的弱势群体“。 “1992年，美国友邦保险公司把代理人制度带到中国时，定的佣金标准就比其它国家低了很多。中国本土保险公司不但把这个制度照搬，而且把佣金降得更低。” 凡此种种争议与危机，备受质疑中，友邦重塑代理人战略浮出水面。 04 转折：本土化人才掌权与重振代理人渠道 系列风波后，2009年的友邦迎来重大历史转折点——人才本土化。 早年的友邦在换帅问题上亦如同国内部分外资、合资保险企业般，走马观花。自2003年，友邦中国区设立CEO以来，友邦七年内共计换了五任中国区CEO。 前三位中国区CEO分别KennethJuneau、RobertThomasye以及华毅安（音译）等三位外国人，共计在位5年左右。自第四任CEO起，改为华人，但在位只有一年。 第五位CEO为西安交通大学毕业的蔡强，2009年中空降，2017年初升任友邦保险集团区域CEO，在位8年。同年，2000年毕业于复旦大学的张晓宇接任友邦中国CEO。 连续两位本土CEO的长期掌舵，保证了友邦提出的渠道品质建设战略的落地，并于2010年推出了卓越营销员渠道策略以及营销员2.0 计划，将之作为品质发展的关键环节，策略推行至今取得不俗成果。 所谓“营销员2.0”项目：指将营销员的考核和业绩与专业行为挂钩。续保、服务、公司产品的培训、业务培训以及业务晨会出席率与奖金正相关，产能与奖金倍数正相关，淡化营销员在规模上的保费表现，更多关注营销员在收入上的提高。 2018年，友邦在营销员2.0 计划基础上提出营销员3.0转型方案，更强调标准化的优质服务体验，将客户体验作为衡量渠道品质的标准。 为此，友邦以营销员价值观为导向，打造“五化”营销员体系——规模增员精英化、经营管理系统化、销售顾问专业化、客户服务标准化和作业平台数字化。 05 今朝：260亿保费下的43亿净利 2018年的友邦中国依旧是其集团18个市场中成长最快者。 友邦中国2018年业绩报告显示： 2018年，友邦中国实现保费收入261.34亿元，净利润达43.44亿元，每亿元保费可贡献1700万元净利润。 这一指标（每亿元保费贡献的利润）位居中国所有保险公司首位。 新业务价值方面：友邦中国2018年新业务价值同比增长30%，税后营运溢利同比增长32%。 值得关注的是，抛开早已成型的精英代理人队伍，保障友邦利润高启的背后是之产品策略的成功。 还是2010年，友邦产品转向长期期缴产品，近年转向健康保障类产品。2018年友邦5大畅销产品中，有三款为健康险，保费占比62%。 2010年，友邦5大畅销产品中，健康保障类产品仅有一款，保费占比25%，最畅销的产品为银行趸缴产品。 如是对比可以发现，耗时七八年友邦已经完成了从保费结构、久期结构到产品结构的改变，实现了从短期到长期，再到保障型产品的调整。 后记：留下一个问题 强大的销售能力与健康类产品的大卖，造就了今日的友邦，这也是长期主义的胜利。 纵览友邦中国28年，也留下一个思考：如何建立健康的营销员渠道？ “人海战术”推动业务增长的模式正发生变化，保险公司如何培养真正专业的营销员，怎样的营销员属于真正的营销员，又该如何实现优质增员，进而重塑营销员的行业标准？ |
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来自： 1965yumeng > 《保险》
