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HI,各位好! 我是你们的朋友'老狗' 这是我更新的第一篇关于商业的文章,本期主要聊的是：盒马鲜生的“坪效” 01 什么是“坪效比”？ 坪效比：坪效是衡量一家超市或百货的经营情况的重要指标，也就是：每平方米每年创造的收入。计算的公式为： 1、坪效=销售额÷门店营业面积 2、日均坪效=日均销售额÷门店营业面积 3、月均坪效=月均销售额÷门店营业面积 02 坪效的意义？ 这是一家初涉电商行业的食品传统企业的成本结构（不包括CRM和物流费） 在电商领域，量度经营指标的标准叫做“人效”，即：每个人每年创造的收益价值。电商企业主要的成本就是人工成本，所以“人效比”做的越高，企业的经营效率越高，市场竞争力就越强，赚钱的能力就越强 传统零售的领域，租金是通常是传统零售的最高成本之一。因此我们通常用“坪效”来衡量运营的效率。同样的逻辑，“坪效”做得越高，那么这家企业的经营效率越高，盈利能力越好 坪效= 线下总收入／单店总面积 这个公式非常简单，但是行业属性不同（口岸、品类、客单价、动线设计、店铺的实际经营面积与总体面积的利用率、产品使用周期、产品的消费频次等）导致坪效差异很大 比如，据2017年7月，来自调研公司eMarketer和CoStar的数据显示： 1、苹果专卖店，坪效是40.2万人民币 2、小米之家，坪效是27万元人民币 3、蒂凡尼珠宝，坪效是21.4万 4、瑜伽户外Lululemon Athletica,坪效只有11.3万 每个行业的巨头因为各自的特征而导致各自的“坪效比”的差异如此巨大，那同时也代表着每个行业的“坪效比极限量”绝对值是不一样 中国传统零售商场的坪效是多少？ 据相关数据的研究报告显示，中国零售卖场的坪效，大约是1.5万元。相对于上面的几个巨头而言,1.5万元的坪效看起来非常低效 之前学习过一个概念叫做定倍率，产品零售价/产品成本价=定倍率，这个指标加上中间环节的数量多少可以直接反映出这个行业的总体运作效率 我们传统企业的很多业务模式都是：厂家→代理商→商场→消费者 拿我现在所从事的月饼行业来说，成本价可能是28元/盒，给到代理商是35元/盒，代理商再加20个点子给到商场，商场再以99元/盒的价格卖给消费者 从工厂成本价到商场零售价定倍率是1:3的样子，但是再扣除掉促销费、人工费等等，剩下的也没几个钱了 所以，现在传统商场坪效做到1.5万元，是目前零售业的最优结果，已经算是到“坪效极限量'了 那么盒马鲜生呢？ 盒马上海金桥店2016年全年营业额约2.5亿元，坪效约5.6万元，大约是同业的3.7倍。理解国内零售商场的“坪效极限”，你就会知道这个数字相当了不起,这是没有对比就没有伤害 03 盒马的“坪效”逻辑 要了解盒马的'坪效'逻辑,我们需要更深入的了解它的创始人——侯毅 首先，侯毅有计算机背景，上世纪90年代初，计算机专业本科毕业； 其次，他有创业背景，毕业后侯毅开始创业，在多个领域从事过经营；然后，他有传统零售背景， 然后，1999年侯毅加入了当时还隶属光明乳业旗下“可的”便利店，一干就是10年，见证了可的从20多家至2000家门店的蜕变； 最后，他有互联网背景，2009年，再次拿到融资的刘强东一直在寻找“零售+物流”方面的人才，最终侯毅入了他的眼，加入京东后，侯毅先后担任京东物流的首席物流规划师及O2O事业部总裁 “传统零售 + 互联网 + 计算机 + 创业”的背景，让侯毅对坪效有不一样的理解。他理解的逻辑是：坪效= (线下总收入 + 线上总收入）/单店总面积 线下零售是属于坐店式销售，这种销售方式只能服务到店的客户。而线下店铺如果借助互联网工具就可以服务到城市中那些不能到店的客户、不想出门买东西的客户、距离不远但是也不算近的客户 这样子是不是就打破了传统人流量给店铺“坪效”的极限量呢？ 盒马鲜生的战略很清晰：通过“线上总收入”这个“点”来帮助突破线下这个“面”的“坪效极限” 阿里巴巴CEO张勇回忆道： 2015年初，物流行业的“老炮儿”侯毅回到了上海老家。一天，他与老乡张勇相约在咖啡馆见面，两人相谈甚欢 张勇告诉侯毅，想要探索一种线上线下一体化的新零售模式。作为一名资深吃货、有着20年物流经验的程序员，侯毅稍加思索，就认定可以从生鲜品类突破，并且要从线下开始做，然后通过数据将线上和线下打通 侯毅选中的生鲜品类，被誉为电商领域最后一块难啃的骨头。各大电商公司此前向这个领域不断挺进，但最终由于物流成本高均铩羽而归。 侯毅的想法算是另辟蹊径，如果模式、业务打通，意义巨大,张勇听完后，当场就决定支持他 “当天碰撞出原型后，我们谈了很多刚性标准，要做到这样必须要实现这几个东西。”张勇回忆，这几个刚性标准主要涉及4个方面： 1、线上交易要大于线下交易 2、线上每天的单店订单量要做到5000单以上 3、App不需要其他流量支持，能够独立生存 4、在冷链物流成本可控的前提下，实现可控范围内30分钟送达 2015年3月，盒马鲜生正式成立，一开始团队只有7人，随后增加到18人,再到后来和阿里牵手 2016年10月13日，两位互联网大佬在两个不同的地方，分别提出了“新零售”的概念，时间相差半天，一位是小米的雷军，另一位是阿里巴巴的马云。马爸爸新零售的载体是“盒马鲜生”，雷爸爸的新零售载体是“小米之家” 04 盒马的流量逻辑 从产品经理的角度来看传统的生鲜超市门店，这种商业模式把门店当做销售的“场景”，让“对的人”在“对的时间”与“好的货”在这里相遇，发生并完成交易 在这个“人-货-场”的交易结构里，门店这个场景是交易的终点，所以传统的生鲜超市重心就放在不停的引流上 而侯毅的想法是： 1、线下门店的任务，就是收集流量， 2、把3公里内的人群，通过非常好的体验，吸引到门店来 3、然后将他们转化为线上会员。消费者周末有时间，就来线下体验 4、工作日没有时间，就到线上购物这种崭新的“日销售”（Daily Shopping）对传统零售“周消费”（Weekly Shopping）的巨大升级，提供了消费的频率，所以盒马的坪效比传统零售高出一大截，那也很合情合理 05 盒马怎么设计战术？ 2017年因为调休假还有十多天没有修，于是我来了一趟说走就走的旅行，目的地就是上海(玩了大概半个月时间)。盒马当时在上海刚只有两家店，处于本能的好奇、也确实想去体验一下生鲜马爸爸的O2O到底是个什么样对几个点的记忆非常深刻 第一步：吃，在盒马吃海鲜? 这张图是我2017年2月20日在盒马金桥店拍的照片，图中就是很多客人在等师傅加工菜品，有的客人也正在享受美食（其实之前还有很多照片，因为之前的魅族手机坏了，换了个新手机没保存下来） 跟传统的生鲜超市相比，盒马鲜生第一个重要的不同就是“吃” 盒马鲜生不但有海鲜和其他一些蔬菜的商品陈列区，还有这个就餐区，大约占1/3的营业面积，和几个食品加工的窗口 顾客可能因为各种原因，不愿意、不能拿回家去做。那么他可以选择买海鲜直接送到食品加工窗口，支付一定的加工费，就可以请师傅加工成菜品，现场享用 从盒马的经营路来看，盒马并不是为了赚取加工费，没有任何意义。而是想通过这种服务给客户创造与竞争者的差异化体验，打消用户线上下单可能会有的疑虑，获得用户对其生鲜商品以及“盒马”品牌的的信任和偏好 这是提高客户体验、把客户从线下门店向线上APP断转化的第一步，产品→流量→转化三个核心的点都打到位了 第二步、用APP买单，打破“坪效及限量”，当然也是和其他生鲜店不同的第二个细节点了 你去逛盒马发现进口龙虾挺新鲜，看到旁边有地方时可以加工，也可以在这里用餐，于是拿着选好的龙虾去收银台结账，这个时候，盒马为了把你转化成会员，会告诉你：只能用盒马鲜生的APP买单 不过因为后来的一些事情，盒马稍微做了让步，如果实在要用现金的可以店员代收，由店员代付，但是商品还是必须通过APP购买，基本还是保持必须用了用APP下单的基本策略 第三步、30分钟内送货到家 图中这个就是盒马货品传送带，同时还能看到盒马鲜生的门店分成几个区域，每个区域都有一些拿着POS枪的服务员在跑来跑去地拣货。店员把本区域的商品捡好、放进袋子里挂在悬挂链上，货品就会跟着传送带到后场汇集。最后，后台打包装箱完成交给快递员送货。整个过程不能超过10分钟 快递员收到包裹后，骑上电动车就往用户家里跑，20分钟之内，从盒马鲜生门店，送到用户家里 10分钟出货，20分钟送货,一共30分钟 这比用京东上午买下午到的速度还要快,这样的送货速度有以下几个好处： 1、速度的提升,让用户对'快'的体验感觉飞升 2、有限的配送范围,有序的配送体系,降低了物流运输成本 3、因素速度的'快',而不需要用冷链车配送了,节约了建设冷链的成本 PS:这一切仓配一体的天花板拣货IT系统、干线物流系统和卖场规划系统确实也体现出侯毅的丰富经验 06 从细节上体现以客户为中心 一、有经验的人去超市买牛奶，通常会拿货架深处的牛奶，因为里面的最新鲜，外面的最不新鲜。“牛奶要新鲜，天天日日鲜”，侯毅决定，倒逼自己。他设计了7种不同颜色奶瓶，每天卖一种（保质期7天），这样前一天的牛奶，就没法混入第二天销售了 二、生鲜属于非标品，生鲜食品企业的品控和运输保护一般都做的没有那么到位，在售后的问题上消费者需要承担更大的风险。 为了消除这种靠流程、靠标准无法消除的差异，盒马鲜生提出了“永远无条件退货”，买到的生鲜产品，任何理由不满意，都可以免费退货，无需举证，快递小哥直接上门来取 其实只要不是特别大的产品问题，消费者都会因为损失规避和适应性偏见这两种心理不会来退货 三、为什么盒马产品的性价比挺高的？ 因为盒马有专业的供应链团队，直接和产地建立联盟或者直接组织农户进行生产。再说到海鲜类，举个栗子帝王蟹这个爆品就是从产地直接采购过来的 所以产品的性价比体现在了商品的价格上，而且产品本身的新鲜度也很好 06 总结 1、盒马的商业模式的设计思路：从顶层开始设计，战略目标→目标分解→战术执行 2、产品思维很重要，用户思维也很重要，成本结构思维更加重要，从定倍率的角度来看，去中间化环节、提高效率就是创新的源头 |
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