《思维力》

冬天惠铃 2019-06-03

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为什么需要提升思维力

三大痛点

想不明白事情（想不清）
- 接收任务时，不能第一时间考虑清楚各种限制和要求
- 遇到难题时纠结，没有系统的分析和决策模型
表达时说不清楚（说不清）
- 需要即兴发挥说几句话的关键场合，大脑一片空白
- 自己的长篇大论，别人却听的懵懵懂懂
学习学不快（学不快）
- 很努力勤奋，但结果很差
- 多年积累的经验随着科技进步一夜清零
- 互联网时代不会跨界学习新技能

思维力提升是时代的要求

知识淘汰速度、更新速度加快
- 以通讯知识为例：马车通讯4000年，声波通讯60年，Web通讯30年，App通讯8年，一次比一次淘汰快。
知识获取碎片化
- 移动互联网时代，5分钟快成了注意力的新极限，知识传播和接收碎片化
- 不提升思维力，没有自己的知识过滤和吸收体系，无法变成体系化知识
大数据和人工智能时代人类优势变少
- 机器的优势
  - 知识的记忆和调用
  - 数据的分析和预测
  - 非创新性复杂问题的解决
    - AlphaGo为例
    - 可被编程化的脑力工作一定会被机器取代
- 人的仅存优势
  - 优秀的思维力
    - 独立思想
    - 自主创新
    - 复杂问题解决

为什么系统思维能提升思维力？

系统思维的定义

系统思维就是选择、改善和构建“框架”，以更快速、更全面、更深入地系统思考和表达的思维方式，可以大大简化人们对事物的认知。

框架与系统思维的关系

万事万物的本质是系统
- 如：太阳系系统、原子系统
框架是系统构成元素、元素和元素之间有机联系的简化体现。
- 掌握框架就能掌握系统的规律
系统思维就是用框架来系统思考和表达的思维方式
- 系统由两个或两个以上元素结合成的有机整体，系统不等于局部的简单相加。
- 系统论是目前人类掌握的最高级的思维模式，是一种普遍的方法论。
  - 人类系统思维方式的4个发展阶段
    - 古代整体系统思维方式
    - 近代机械系统思维方式
    - 辩证系统思维方式
    - 现代复杂系统思维方式
  - 本书介绍的系统思维
    - 基于现代复杂系统思维简化的一种高级思维模式。
    - 包含和超越了整体观、机械套用结构和辩证思维的思维模式。
  - 系统思维特性
    - 基于框架产生的特性
      - 整体性
      - 结构性
      - 立体性
      - 综合性
    - 基于框架内元素间关系产生的特性
      - 动态性

框架从何而来？

从已有框架中选择（守）
- 制定目标的SMART模型
- 宏观环境分析PEST模型
- SWOT模型
- 5W2H模型
- PDCA模型
基于已有框架改善（破）
- 例：经典力学体系-广义相对论
- 框架都有应用前提和局限，一旦应用场景不合适就需要改造
全新构建框架（离）

系统思维与常见思维的关系

与发散思维的关系
- 发散思维也叫求异思维、扩散思维，发散思维是系统思维的重要组成部分。
与收敛思维的关系
- 收敛思维也叫求同思维、集中思维，收敛思维可以使思维条理化、简明化、逻辑化、规律化，常用归纳和演绎思考方式，是系统思维的核心组成部分。
与水平思维的关系
- 以非逻辑、非正统的方式寻求解决问题的方法，是系统思维的重要组成部分之一。这个框架是一种弱联系思考方式，是对收敛思维强联系的补充。
  - 如：六顶思考帽
    - 白帽-象征信息、事实和数据
    - 红帽-象征感觉、情绪和直觉
    - 黑帽-象征谨慎、批评和风险评估
    - 黄帽-象征价值或利益
    - 绿帽-象征创意与变革
    - 蓝帽-象征成果和控制
与结构化思维的关系
- 由著名咨询公司麦肯锡提出，主要目的是帮助顾问在提出假设前，掌握框定范围（构建框架）的方法，所以内涵和外延都很狭隘，核心其实也是“框架”思维。作者对其进行拓展，全面应用于思考、表达和学习中，实现“以假设为前提，以事实为基础”的工作方法。

系统思维的三大应用价值

系统分析和解决问题
- 高层管理者的价值不在于专业知识或行业经验多少，体现在构建框架以解决问题的能力上。
清楚的表达
- 传递容易认知的框架给受众
更高效的学习和积累经验
- 弥补经验不足，加速经验积累
- 提高学习效率，加速知识积累

系统分析和解决问题五步法

发现问题（界定问题）

准确的描述问题
明确问题的构成要素
探究问题的本质
- 区分问题的表象和问题的根本原因
- 区分问题的初步解决方案和问题本身
显性化问题隐含的假设
- 显性化环境假设
- 显性化时间假设
- 显性化理论、工具的应用前提和边界

构建框架

基础思考工具
- 思维导图
  - 英国教育家、心理学家托尼·博赞于1974年发明
  - 价值
    - 关键词层层放射结构有利于激发联想
    - 形象的图示和色彩可激发思维
    - 知识以结构化、可视化呈现，可提升个人的感受力、理解力和记忆力
  - 局限性
    - 强调发散性，不利于逻辑关系思考或知识框架的构建
    - 不利于逻辑清晰地对外呈现
  - 使用场景
    - 工作规划
    - 构思PPT
    - 记笔记
    - 写文章
  - 常用思维导图软件
    - 软件：Xmind、Mindmanager、Freemind
    - 在线工具：Processon
- 逻辑树
  - 非常有效的问题分解方法
  - 价值
    - 对问题做有序分解，有助于理清思路，不做重复和无效思考。
    - 对问题做有效分解，从而简化问题的处理。
    - 对问题做细化分解，从而便于团队协作、分工。
- 逻辑思维导图
  - 逻辑树与逻辑思维导图的区别
    - 形式上
      - 逻辑思维导图由中心向四周发散
      - 逻辑树从左到右，呈现一颗侧倒树的形状
    - 内容上
      - 逻辑思维导图侧重发散思考
        刺激思考过程
        开拓个人思路
        团队头脑风暴
      - 逻辑树重于逻辑分解
        突出思考结果
        组织个人思路
        简化问题
        团队工作分配
- MECE原则
  - 简称来源：Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive（相互独立，完全穷尽）
  - 重点：不重不漏
构建框架方法
- 自下而上提炼
  - 实战方法
    - 罗列要点
      - 重点步骤
        列出所有想到的要点
        能连线归类的要点可先连线归类
      - 工具方法
        逻辑思维导图
        头脑风暴
    - 连线归类
      - 重点步骤
        用归纳或演绎逻辑连线归类要点
        重复以及做必要调整
      - 工具方法
        逻辑思维导图
        归纳推理（时间、结构、重要性等顺序）
        演绎推理
    - 形成框架
      - 重点步骤
        根据分层分组结果，构建合适的框架
      - 工具方法
        逻辑树
        其他框架（二维矩阵、价值链等）
    - 检查框架
      - 重点步骤
        检查框架各层的分组是否符合MECE
        不符合MECE的进行调整
      - 工具方法
        MECE
  - 收敛思考之归纳推理
    - 归纳推理是一种由特殊推导出一般的思考方式
    - 有三种形式
      - 时间的逻辑
        表示“时间先后”的逻辑关系
        常见时间顺序
        过去；现在；未来
        开始；执行；收尾
        前期；中期；后期
        童年；青少年；中老年
        有些思考工具就用了时间逻辑，比如PDCA：计划、执行、检查、调整
      - 结构的逻辑
        表示整体和部分的逻辑关系
        常见的结构
        实物的构成
        例如：杯盖；杯身；杯胆
        例如：头；四肢；身体
        地理位置的构成
        例如：西北；华北；华东；华南；西南
        例如：昌平区、海淀区、朝阳区、通州区
        抽象概念的构成
        例如：春；夏；秋；冬
        例如：S（优势）；W（劣势）；O（机会）；T（威胁）
        表述的顺序
        顺时针、逆时针
        自上向下、自下向上
        自左向右、自右向左
      - 重要性的逻辑
        简称重要性顺序，找到一类事物的共性特点，再按照共性特点体现的强弱组织论点的顺序。
        两个步骤
        按共性归类
        按重要程度排序
  - 收敛思考之演绎推理
    - 演绎是一个由普遍推倒出特殊的思考方式
    - 演绎的正确性基础
      - 大前提代表的普遍规律绝对正确
      - 小前提是大前提主语或宾语的特殊情况
      - 导出结论的判断符合充要条件
    - 多重演绎推理
      - 实际生活中遇到事情比较复杂，一般需要多重演绎推理
      - 多重演绎推理：问题（现状）-原因-对策
        从问题到原因
        （隐藏）大前提：问题由一定的原因引起
        小前提：现在问题是xxx
        结论：xxx问题是xxx原因引起
        从原因到对策
        （隐藏）大前提：问题解决对策必须针对原因
        小前提：现在问题原因是xxx
        结论：针对xxx原因提出了xxx对策
- 自上而下选用
  - 自己提炼框架的问题
    - 要点质量低
    - 框架完整难
    - 思考速度慢
  - 选择用合适框架的优势
    - 要点质量高
    - 框架完整易
    - 思考速度快
  - 选用框架四步法
    - 选择框架
      - 步骤
        界定问题，选择或构建框架
      - 工具方法
        常用思考框架（What-Why-How）
        应用广泛的思考框架（定义问题，分析原因，制定对策）
        常用于思考组织战略和个人行动规划，可灵活调整顺序。
        黄金圈法则：Why？How？What？对应目的、具体操作方法、成果。
        常用于创业公司商业模式或产品的思考和说明
        二维矩阵
        波士顿矩阵（BCG Matrix）
        以市场占有率（反映企业实力）和销售增长率（反映市场引力）组织4种产品形态
        双高：明星业务
        * 双底：瘦狗业务
        * 低增长高占有率：现金牛业务
        * 高增长低占有率：问题业务
        * 时间管理四象限
        * 重要紧急
        * 重要不紧急
        * 不重要紧急
        * 不重要不紧急
        * 人才选择的德才矩阵
        * 德才兼备（优选）
        * 有德无才（培养）
        * 有才无德（慎用）
        * 无德无才（淘汰）
        * 人际沟通风格矩阵
        * 维度
        * 任务导向、人际导向
        * 征询导向、指令导向
        * 特点
        * 任务导向 + 指令导向 = 干劲型
        * 注重结果
        * 掌控局面
        * 迅速做出决定
        * 乐于接受挑战
        * 任务导向 + 征询导向 = 分析型
        * 注重事实和逻辑
        * 在收益明确时采取行动
        * 谨慎，不轻易做出承诺
        * 人际导向 + 征询导向 = 亲切型
        * 与他人合作，寻求一致
        * 提供支持
        * 表达对他人的信任和信心
        * 人际导向 + 指令导向 = 表达型
        * 制造兴奋，积极参与
        * 与人分享想法，理想和热情
        * 擅于激励、鼓舞和说服他人
        * PDCA
        * 1930年休哈特提出构想，1950年美国戴明博士再次挖掘使用，广泛宣传用于持续改善产品质量。
        * Plan（计划）、Do（做）、Check（检查）、Action（执行）
        * 应用场景：方案或计划的实施、监控和改进。
        * PEST
        * 应用场景：外部环境分析工具（比如定性、定量分析宏观环境对企业战略目标制定的影响）
        * P（政治）、E（经济）、S（社会）、T（技术）
        * SWOT
        * 提出者：肯安德鲁斯
        * S（优势）、W（劣势）、O（机会）、T（挑战）
        * SO：依靠内部优势，利用外部机会
        * WO：克服内部劣势，利用外部机会
        * ST：依靠内部优势，回避外部威胁
        * WT：克服内部劣势，回避外部威胁
        * 其他理论框架
        * 4P营销理论（产品、价格、渠道、促销）
        * 4C营销理论（消费者、成本、便利、沟通）
        * 杜邦财务分析模型
        * 自然学习设计模型
        * 波特五力模型
        * 依逻辑顺序构建
        * 分解问题
        * 步骤
        * 根据框架自上而下分解问题
        * 工具方法
        * 逻辑树
        * 多维思考（可选）
        * 步骤
        * 从多维视角调整分解结果
        * 工具方法
        * 逆向思考
        * 换位思考
        * 香奈儿加价案例
        * 零基思考
        * 抛弃所有理论，从原点开始思考
        * 检查框架
        * 步骤
        * 检查框架各层的分组是否符合MECE
        * 不符合MECE的进行调整
        * 工具方法
        * MECE

明晰关键（分析问题）

80/20法则
- 定义：20世纪意大利统计学家帕累托提出，重要因子占少数，不重要占多数，控制少数就能控制全局。
- 应用场景：经济学、管理学等众多领域，用于解决资源分配、核心利润、重点客户、核心产品、关键人才等问题。
淘汰非关键部分
- 方案的评估需要考虑：时间、成本、风险

高效执行

制订计划（5W2H）
- Why（为什么）
- What（做什么）
- When（用时，起截止时间）
- Who（谁来做）
- Where（在哪儿做）
- How（怎么做）
- How Much（预算）
执行计划
- 公示进展，做每日回顾和每日总结
- 及时纠正偏差

检查调整

对执行效果的检查和调整

自上而下的表达

讲三点

7+-2效应
- 1871年英国经济学家威廉·杰沃斯发现 7+-2效应。
- 19世纪中叶，爱尔兰哲学家汉米尔顿发现一把子弹倒地上，人们很难一下看到7个子弹。
- 1887年，雅各布斯发现，对无序数字，通常人能回忆出的数字最大数量约为7。
- 发现遗忘曲线的艾宾浩斯提到，人在一次阅读后可以记住大约7个字母。
- 1950年开始，心理学家发现人的短时记忆为7+-2，也就是在5~9之间波动，中间数为7。
- 更严苛的是5+-2效应，3是最容易被记住的数目
讲三点的好处
- 在别人心中营造有“有逻辑”的印象
- 提升表达的逻辑性、条理性
如何养成这样的习惯
- 早期尽可能一切场合都用“讲三点”的表达方式
- 有目的的积累三点框架并刻意练习
  - Why-What-How（为什么？是什么？做什么？）
  - 过去、现在、未来
  - 少年、中青年、老年
  - 大、中、小
  - 个人、家庭、社会
  - 爱情、工作、生活
  - 乐观、客观、悲观
  - 3C战略模型（公司、客户、竞争者）

从结论说起

价值：极短的时间向对方清晰的表达你的要点。
- 无论书面表达、口头表达都可以变的更清晰
- 有利于读者或听众接收你的观点
适用场合
- 目的是突出成果
  - 公文、商业报告、研究报告
  - 解决方案、产品方案演示
  - 研究成果汇报，比如周、月、年工作汇报
- 时间有限
慎用场合
- 需要从缓到急或制造悬念的场合
  - 例如：投诉邻居小孩、哄女朋友、解雇员工、传递坏消息、讲故事等
如何做到从结论说起
- 要点先行
  - 即兴演讲时，可以讲过渡的话、与观众互动来争取时间归纳要点。
- 从左到右、自上向下、依序说明
  - 想清楚第一层论点、论据时直接按从左到右顺序表述。
  - 如果需要进一步论述，再分解到第二层，按从上到下顺序表述。（不要超过两层）
- 如果书面表达：锻炼提炼中心思想能力

金字塔结构

金字塔原理
- 毕业于哈佛商学院在麦肯锡工作的芭芭拉·明托将金字塔结构提炼为一个表达工具
- 为了指导商业咨询报告写作而提出
  - 她发现文笔清晰的文章基本都符合金字塔结构
  - 1973年她的著作《金字塔原理》出版，被邀请各地培训和讲座
  - 1996年新版本《金字塔原理》增加了思考逻辑、解决问题的逻辑和演示的逻辑
- 适用场景
  - 公文写作
  - 商业报告写作
  - PPT文稿制作
  - 一般思考领域
- 局限性
  - 适合高效的表达
  - 思考上的应用有局限
- 金字塔原理的本质
  - 任一层的论点，都必须是下层论点的总结（通用要求）
  - 每个论点的下层结论最多不超过7个，最好在3个左右
  - 同一组论点必须具备相同特性
  - 每组论点必须按照逻辑顺序组织
- 金字塔原理常用逻辑论证方法
  - 演绎式逻辑论证
    - 演绎是从普通到特殊的过程
    - 基于已知的普遍规律（大前提）代入一个特殊前提（小前提），得出一个具体的结论。
      - 如：数学证明题
    - 常用框架：问题-原因-对策
    - 不足之处
      - 任一大前提或小前提被质疑，结论就不被接受
      - 需要记忆问题、原因间的逻辑关系，对受众的注意力要求较高
  - 归纳式逻辑分组
    - 优势
      - 便于受众记忆
      - 对关注“怎么做”的受众更为有效
      - 即使其中某一点被否定，结论可能依然有说服力
    - 缺点
      - 对关注“为什么”的用户而言，缺乏必要的说明或论证
    - 注意事项
      - 运用归纳分组分解出的论点或论据，不一定符合归纳的三大逻辑顺序
        时间顺序、结构顺序、逻辑顺序
      - 需要对顺序做逻辑调整
  - 综合运用演绎式逻辑论证和归纳式逻辑分组
    - 先归纳后演绎
      - 适用场景
        口头表达
        临时记忆有限，归纳逻辑容易记住
        观众更关注“怎么做”
    - 先演绎后归纳
      - 适用场景
        书面表达
        管理咨询行业，客户关注你是如何推导出对策
        读者更关注“为什么”

形象化表达

为什么需要图表化展示
- 人的思维分为逻辑思维和形象思维
- 格式塔理论
  - 德语意思：完形
  - 格式塔心理学的核心：整体决定部分，部分依从于整体。
    - 大脑会自动“脑补”
      - 封闭性原理
      - 接近性原理
      - 相似性原理
      - 联系性原理
      - 正负性原理
- 人的记忆特征
  - 容易记住形象化内容
  - 图表化展示更有利于大脑对信息的接受
图表化能更清晰地传递信息
- 图表的信息量大（大）
- 图表的信息传递迅速（快）
- 图表的信息传递准确（准）
- 图表的信息更富整体性（全）
常用的图标及设计方法、技巧
- 五大类
  - 示意图
    - 关联图
      - 文字框和线条箭头组成，概括事物间的逻辑关系和因果联系。
    - 流程图
    - 系统图
      - 系统做分解，元素之间列出从属关系。如组织构架图
  - 统计图表
    - 统计图
    - 表格
  - 地图
  - 界面图
    - 仪表界面
    - 操作界面
  - 历法图
    - 日历
    - 月历
    - 年历
- 常用的图表化结构
  - 时间顺序
    - 单向
      - 时间的先后
    - 循环
      - 事情的循环
  - 结构顺序
    - 包含
      - 树形
      - 形状
        横向
        纵向
    - 并列
    - 交叉
  - 重要性顺序
  - 演绎顺序
- 图表的设计方法与技巧
  - 设计要领：升维思考，降维打击
  - 三个步骤
    - 构建表达内容的框架
    - 选择图表化结构
    - 填充元素，利用5W2H
      - What（是什么）和Who（谁）
        几个图形表示
        为了形象化，可以进一步用图标表示
      - Why（为什么）
        由因到果，或由果到因
      - When（时间）
        时间安排常用甘特图
      - Where（定位）
        一般用矩阵或坐标轴
      - How（如何）
        一般用流程图
      - How much（多少）
        表示百分比、个体与整体的关系，可以用饼图
        如果需要排序，可以用条形图
        如果需要体现随时间变化，可以用柱状图或线图
        如果需要展现频率分布，可以用柱状图或线图
        如果多个值展现，可以用雷达图

假设思考

一般推论法与假设思考法

一般推论法
- 问题->结论。从问题出发，顺向推导，一步到位。
- 从问题发生的源头寻求解答，先收集和分析资料，再以归纳法逐步求解，这是一套标准的问题分析与诊断流程。
- 适用场景：时间和数据允许的情况下
假设思考法
- 结论->问题，从结论出发，假设验证，逐步到位。
- 先预设一个或几个可能性最高的结论，再以资料与实验加以验证，逐步修正。
- 适用场景：时间紧迫与数据很少

三大优势

加速解决问题的速度
- 直接找到最有可能的选项，然后验证调整
- 直接拿出MVP方案，然后验证调整。
强迫构建大局观
- 假设思考是有框架下的“蒙”，摸着石头过河也需要有顶层设计。
- 假设思考必须要有框架，所以通常熟练掌握假设思考的人大局观很好。
避免被信息洪流淹没
- 盲目的去搜集信息，容易被海量信息淹没
  - 例子：英语阅读理解题，一遍先看题再看阅读材料答题效率更高。

五步法

界定问题
建立假设
- 发现问题时，不要试图网罗所有信息，养成第一时间构架框架的习惯
- 带着问题建立驱动行动的假设
- 用采集的数据验证假设
明晰关键
- 20/80原则
  - 学生希望老师画重点也是利用了此原则。
验证假设
- 验证假设的重要逻辑
  - 证伪比证明为真更容易
  - 小概率事件一般不会发生
- 验证方法
  - 粗略验证
    - QDT（Quick Dirty Test），根据现有经验，几分钟内快速验证。
  - 全面验证
    - 试验主导方法
      - 最靠谱，但有条件局限性。
    - 讨论主导方法
      - 找该领域熟悉有话语权的人进行讨论验证。
    - 分析主导方法
      - 收集数据，归纳分析，推理证明。
快速调整
- 有事实反馈验证后就要快速调整假设，不要敝帚自珍。