导 读教授：陈春花 记录人：张天一 时间地点：2019.6.1 北大经济学院 大家好。 我个人的研究是组织领域。 今天我们遇到的最大问题是数字化对组织管理带来的挑战。 过去6年时间，我深度走访了23家企业，其中有6家企业我深度研究了它的模型，希望对企业家们有帮助。 第一家企业是海尔集团。 我和张瑞敏交流时，发现它们用了“人单合一”的模式。这个模式让一个超大型的企业具备了柔性供应的能力。 今天许多企业都到海尔学习。许多企业家都感慨：我们不知道未来企业形态是什么，但很有可能有一张海尔的脸。 第二家企业，我走访了华为。 当我们与任正非等管理层交流时，我们发现，华为能成为世界有影响力的公司是因为他们特殊的组织形式，即华为的权利分享计划与财富分享计划。 我们往往会关注华为的财富分享计划。今天华为数十万万员工都是华为的股东，华为从来没有进行过外部融资。 2018年，全球收入超过1000亿美金的公司只有61家。这里面多数都是资源型公司。但是华为的销售额超过了700亿人民币，迈入了千亿美金俱乐部，这是非常厉害的。 一家企业，只用30多年的0时间，就进入了千亿美金俱乐部。这是依靠企业18万人的创造力打造出来的。 第三家企业，温氏集团。 这家公司在偏远的广东。它的主业是养猪和养鸡。 这样一家公司，在上市的时候，市值超过了2000亿元人民币，高过工商银行。 一家公司能成长到如此程度，也是因为6000多员工都是它的股东。而且全县的农民都与企业形成“公司+农户”的关系。 这这样的组织模式，能够让全县的农民都因为一家企业致富。 即使在当下不好的资本环境下，温氏的市值也没有低于1500亿人民币。 还有小米模式。 小米有7万开发者在平台上，连接了10亿外设设备。 当这样的协作发生时，我们会发现组织形式完全不一样。 通过以上的研究，我发现，今天在互联网逻辑下，组织的发展逻辑完全不一样了。 这也是我们今天要分享的主题。 首先我和大家分享两点我的结论： 1、 互联网的最大机会是让中国企业有机会参与全球竞争； 2、 互联网也使得中国有机会向世界提出自己的新模式、新理念 一、面对未来：认知的组织环境今天我们的环境有很大的变化，它是面对未来而非面对过去的。 以工业时代的观点来看，如果没有很深厚的工业生产、研发基础，我们要弯道赶超是很被动的。 但当数字技术到来时，我们所有的机会都是面对未来的，我们未必会有过去的包袱。 此时，我们就需要思考：我们如何看待外部环境? 对各位企业家我想说的是，我们对环境的认知一定不是看挑战困惑与压力。我们首先要关注到环境变化中的机会与增长。 如果我们不看到机会，我们就无法妥善经营。 当我们在宏观中看不到机会时，我们就要学会从微观中寻找机会。 我和大家分享几个话题。 第一个，互联网的带来的变化 互联网世界有两个特点：个人体是自我独立的，而万物又互联一体。 昨天我还在新加坡国立大学。我和他们分享，个体独立最大的特点就是没有领导权威了。没有绝对的权威可以说了算。 之前我在新希望做总裁，就发现90后员工的要求与之前的员工要求不一样。 我在管理80后时，80后的回答是希望快速成长，有所收获。 而90后会说，生活与工作要平衡，要看世界、要吃喝玩乐。最好玩的是，90后员工问：能否直接与我对话（我当时是总裁）。因为对90后而言，中间层领导都已经不存在了。 所以，我们谈论扁平化时，是因为个体需求变了，他们希望领导人能关注他，希望能够快速成长。 除了自我独立外，另一方面就是万物互联。 实质上，今天任何组织、个体都是彼此联系的。 基于个体独立，需求会无限产生。又因为万物互联，又会产生许多产生新模式的机会。 第四个变化： 这个特点是我去海尔后总结出来的，即可量化、可衡量、可程序化的工作，都会被机器智能取代。 我去到海尔智能工厂时，还是很震撼的，一般的自动化工厂，无非显示一些智能库存等后端信息。而海尔工厂的显示屏幕上显示了国美等卖场所有销售数据的信息，而且订单也都在订制个性化产品。 我当场下了个订单，发现冰箱也真的是模块化个性化订制的，三小时后冰箱送货上门，我快递给我母亲。 母亲后来问我：这个冰箱是否很贵？我告诉我母亲，这台冰箱价格超过2万元。 这就是柔性化带来的价值。 当我们发现这些变化时，就会发现组织绩效的影响因素由内部转化了外部。 如果我们无法发现这一点，就会没有机会。 我是研究组织管理的，原来我们做好组织内部的绩效、人力、文化等，就会有竞争力。但今天不同了，我们还必须把外部的事情做好。我们要理解个人的价值、产业的价值，要用外部视角来看待组织绩效。 二、面向未来，组织核心命题的新内涵在整个组织管理中，我们最关心的是四对关系： 1、 个人与目标的关系 2、 组织与环境的关系 3、 个人与组织的关系 4、 组织与变化的关系 我们由此展开。 为什么过去管理容易？因为过去组织一定大于个人。 而且，过去个人与组织的关系，也是目标大于个人。 为什么组织这么强大？因为组织大于环境与变化。因为组织营造自己的环境后，就可以做好内控。 然而，今天我们发现这些关系都变化了。 首先，组织目标必须涵盖个人目标。因为个体变得更强大。 而我们又发现环境确定且变化不可预测，由此所有的的关系都变了。 我们可以推导出，环境与变化变得更重要。 由此出现了组织管理命题的调整。 之前的组织状态是： 1、 组织必须保证个人对目标有贡献 2、 组织是忽略个人的 3、 组织非常关心自己是否能够生存（裁员） 4、 组织需要有足够的弹性能力（组织自己决定调整） 今天，新的组织状态内涵是： 1、 个体与组织是共生关系 2、 组织必须外部导向 3、 组织要打开内外边界 我们组织管理的本质就是这四对关系的变化。有时我们把激励系统做得很好，但如果我们相对环境没有竞争力时，也依然留不住人。我们要先关注环境，再关心激励系统。 今天组织面临的挑战有三个： 1、 组织能否应对变化，即应对正在发生的未来。 我们今天变化的特征就是，从未来到现在的时间差很短。我们都觉得时间变化很快。我小孩是90后，有一天他们告诉我：他们正在疯狂的老去。我心里很不是滋味。我就告诉我的小孩：我正在认真的逆生长。 我想告诉各位的是，如果正在发生的是未来，那么我们所有的标准都应该是以年轻为标准，无论我们的年龄多大。 时间轴太短这件事，我是专门有个研究的。这件事带来的变化就是所有行业都可以重新定义。 比如说新零售。因为旧零售的关键是要到卖场购买。而新零售可以送达，从人找货变化到了货找人。 滴滴也是加上了时间轴要素，它可以用最短的时间来完成客人与车辆的配对。 所以，我继续给大家一个问题：我们需要思考下我们的企业与时间有什么关系。如果答案是否定的，可能我们的企业就不太好。 2、 第二个挑战：新的同质化。 旧时代1.0版本的同质化是同样的包装、品牌等。 2.0即今天的同质化则更可怕 索罗斯说过一句话：货币是没有祖国的。任何国家的货币都是货币，这是同质化。 彼得德鲁克说过另外一句话：信息是没有国界的。 我还说过一句话：用户也是没有国界的。当时我们预测阿里巴巴双十一交易额会超过1000亿。它果然超过了。后来阿里就不再强调交易。反而它去强调全球用户的数量，后来又增加了拿到货物第一单的时间。这就是在时间轴上叠加概念。 而2.0版本的同质化会导致一个结果：赢者通吃。这是我的结论。 3、 第三个挑战：需要面对个体的独立性 我们所有年轻人都希望多元。 管理中我们发现5、6、70 后都比较好管，因为价值观都一样。 到80后开始，价值观就变成了两代：80后、85后。 90后就变成了三代，90后、92后、96后。 到了00后就会变成10年五代。 往后10后的价值观变化更快。 因为价值观的迭代变得更快，所以我们很难有共识。 如果我们不接受这一点，我们就无法与年轻人相处，我们的企业就没有未来。 我看一家企业，就看员工平均年龄和管理层平均年龄。只要管理层平均年龄超过28岁，我觉得企业就有危险。 今天我们遇到的这三个挑战，都要去认真应对。 以前我们在组织里主要索求权力结构、机会、角色设计等。 但今天仅仅这样是不够的，年轻人更要求平台性、开放性、协同性与幸福感。 我给大家举个例子。 我认为几年后最有可能的情形是：员工会和你说，只打算工作三年，第四年去旅游，第五年还是否愿意招募它，因为没有人愿意终身工作了。 还有一种情况：一个人就是一家公司。 年轻人不愿意被雇佣，愿意协作。我们在广东就发现，一人公司的情况越来越多了。 我去走访了一些企业。我发现在一个小社群里，有600多一人公司。 因为是一人公司，他们也需要归属感，就成立了一人公司的联盟。 面对这种情况，企业就要足够开放。企业就要做成平台。我们对员工要更宽容。 另外一个我们要调整的东西，就是我们的思维逻辑要变化。 这个变化是源于技术、员工、市场的变化。 这是我要与大家分享的第二部分：即管理的四对关系变化了，我们必须接受组织与个体关系地位的变化。 三、组织管理的三个价值重构今天有许多互联网企业都实现了价值重构。 第一个重构，即组织是一个整体。企业不再分为各种模块、部门。我们商学院也是这么上课的：人力、财务、营销等，就是分模块来教授。 而今天组织一定是一个整体概念。 之所以如此，是因为今天我们过去是在一个连续性、可预测的环境内生存，我们可以循序渐进：制定战略、准备组织架构、投入研发等。 但是，当环境变得不可预测时，我们就没办法分模块了。组织就得柔性化。 柔性化最大的问题就是：管理效率如何提高？ 按照传统的观点，我们是这样理解组织的： 1、 分工，得到组织效率 2、 分利，得到劳动效率 3、 分权，得到人的效率 这是我们延续了100年的理论。即泰勒的分工制、马克思韦伯和亨利法约尔的分权理论，还有合理的分利理论。这就是我们过去讲得责权利对等。 但是，今天的组织效率取决于外部。 重构由此发生。组织由“分”转向了合，组织变成了一个整体，即下图： 我和大家讲背后的道理，为何是如此。 一个组织的绩效与效率来源是什么？是顾客。 我们经营者的信仰必须是创造顾客价值。这是第一原理。 由此，我们要做到顾客在哪里，组织边界就在哪里。 当我们找到了顾客与组织边界时，我们就要思考，公司所有的成本是否都是在为顾客创造价值？否则就是价值浪费。 比如，一个企业的许多人力都在后台，后台成本很高，但是他们又不接触顾客，这就是价值牺牲。所以华为认为，最优秀的人是在当班长，而且是将军在当班长。这也是华为强大的原因之一。 而我们的许多企业是，优秀的人都在后台。优秀的人为了证明自己，都在后台，而且搞一堆流程。这就是价值牺牲。 第四个原理，我们能否激活人。 第五个原理，我们能否激活不确定。 第六个原理，从个体价值到集合智慧。 第七个原理，效率来源于协同。 如果我们的企业依然是研发的人做研发，战略的人做战略，财务的人做财务，彼此之间扯皮，那么效率就不够，企业失败的概率就越大，因为效率不够高。 第二个重构：如何激活人的价值？ 我们过去管理的基本逻辑，就是让个体服从组织。我们的观点是“管控。”。 但今天我们的观点是：“赋能。” 为何我们要从管控转为赋能？因为人的状态变化了。 比如我们由固定的工作时间、地点变为了灵活的时间与地点，管控变得几乎不可能。传统HR关注安全感与稳定。而数字时代人力资源关注高自我实现与幸福感。 我们发现，人才的流动性大大增加。 如果我们不能激活个体，个体就会离开。而且个体的流动成本也很低。 我们必须要关注人的问题。我们必须要让人才与我们一起创造价值。 管理中，最重要的就是要让人觉得有意义。 我们要解决的就是让人觉得工作有价值。怎样有价值？只有与顾客在一起就会有价值。 另外，要避免员工虚假繁忙。在技术进步下，每个人的工作都变多了，但效果没有更好。因为工作过于碎片化了。 比如有学员说，在路上听我的课。这就是碎片化时间的利用。这是否真的有意义？ 我认为：碎片化统和起来没有整体价值就是虚假忙碌。 我们要关注的是员工如何认知责任与价值。而不是简单关注是否忙碌。 我们关于工作场景的关键词也发生了变化。 过去我们重视命令与权力。 但今天我们更多地关注成长、发挥创意、与时代同步。 这是组织的责任。 今天最可怕的是，时代会淘汰我们。如果我们不学习，那么时代淘汰我们将是义无反顾的。 因此，刚才我说企业是否有未来，就看团队的未来。 我们看企业是否强有力，另外一个标志就是，员工是否有创造力。我们就关注能力强的员工是流入还是流出。这是企业是否有未来的另外一个标志。 如果企业持续有强力员工流入，就说明赋能高。反之亦然。 当然， 我们要接受流动，但是我们要关注谁来谁走。 总结下，我们谈赋能，就是我们要为每一个成员提供平台和机会。 之前我出去讲课，有个年轻人要和我照相。 年轻人告诉我，和我拍照对我有帮助，他说，和我拍照我可以有故事讲。 我一下没理解，于是他给了我一张名片，他名片上写的是：“首席员工。”果然今天我到处讲这个例子。 这个员工很骄傲，因为全公司只有他是首席员工。 员工这样就很安心了。这就是所谓的赋能给每一个成员。 真正的赋能，就是你给他岗位，并且让他成功。 之前我在企业推动过一个2030计划，要推动20-30岁的年轻人，创造20-30个创业项目。我要求年轻人只要有5个人的团队，就可以获得预算投资，失败也没关系。 最后我们的大部分计划都成功了。 所谓的赋能不是老板天天讲话，而是让员工释放。 我再讲第三个重构：打造共生型组织 共生型组织是一种基于顾客价值创造和跨领域价值网的高效合作组织形态。所形成的网络成员实现了互为主体、资源共通、价值共创、利润共享，进而创造单个组织无法实现的高水平发展。 共生这个词汇是我和一个免疫学教授聊天过程中得到的。 其实，我们人就是一个组织。人之所以存在，就是因为人的各个组织都是彼此共生的，即使是细菌，也是我们共生的一种方式。 如果我不是去拜访一个生物学家，我还找不到这个词汇。今天跨界学习真的很重要啊。 共生性组织谈什么，就是四件事： 1、 共生信仰 2、 顾客主义 3、 无我领导 4、 技术传统 第一件事，共生信仰 在我们这个时代，没有利他，我们是做不到利己的。 由此，我们首先要约束自己。比如人与地球，如果我们一开始就约束自己，生态不会如此恶化。 然后人与他人的关系，就是中和利他。我们去故宫，就有一个中和殿。中和讲的就是人与他人的关系。 然后我们才能，致力生长。 第二件事，顾客主义 在不确定的时代，只有一个确定性：即顾客主义。 我们只有回归到顾客这边，才有共生的起点。 今天的顾客最重要的是要年轻化，而且今后的顾客无所谓忠诚，他变得比品牌快，资讯还比品牌多。 我们注意到这点才有顾客体验可言。 第三件事：技术穿透 互联网技术让我们可以重构组织、带来共享共创，且让我们可以用数字技术来构建商业模式。我们看阿里巴巴，就是一个典型的例子。几个电商平台在双十一一天的交易额就是4000亿，这在过去是不可想象的，这就是数字技术的力量，上亿人同时购买、上百万物流同时配送，多么让人惊叹。 今天的技术平台能容纳共生人员的数量，是非常惊人的。 第四件事：“无我”领导 如果组织是共生的，可能我们就要学一点道德经。 我就觉得道德经是对互联网世界的准确描述。只要我们读过道德经，会发现它对所有问题都是辩证的描述，整个道德经最后还是讲的万物互联。 道德经中最重要的一个词汇，就是无为而治。 道德经讲的无为而治，指的是领导者要提供机会，让关联的其他人有所作为。这类似于做主持人，主持人的作用不是自我表达，而是让别的嘉宾表达得更加清楚。 这就是我讲的三个重构 第一个，组织不再分割，是个整体 第二个，组织不光实现绩效，还要激活人 第三个，组织不光自己发展，还要与更多的外部事物处于共生状态 四、我的立场总结下，今天我们要持有的几个基本立场。 第一个立场：我们要关注的是个体强大与独立； 第二个立场：虽然影响组织环境的变量很多，但我们还是要相信人还是有自己的主观能动性的； 几天前任正非说，华为今天的危机其实给18万人提供了凝聚力，也是一种好事。如果我们能够理解每个人可以独立面对挑战的主观能动性，我们就有可能把坏的环境变好。 第三个立场：正是个体与组织之间的动态组合，才使得组织和个体都创造了属于自己的价值 我们还是要相信，个体无法取得成就，只有组织才能让个体取得成就。 五、结语“最大的挑战，不在于挑战，而在于心性” 这是我的结束语。我们今天面对变化，都在于自己的挑战。我们是否放下自己？我们是否愿意接受年轻人？我们是否愿意承认自己的无知？ 如果我们的心性上无法调整，我们也无法做到。所以，它不是一个技能问题，而是一个心性问题。 |
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