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财务部门和HR部门，是每个公司最主要的两大职能部门，就个人经历和感受来讲，感觉关系更像是同行的乘客而非都是列车员： 1、都是属于管理层的的重要职能手段，用左右手来形容并不为过，一手管钱，一手管人，从组织架构预算各个角度对公司进行管理和调控； 2、对于业务部门来说，都是又爱又恨的存在，经常能提供到一些帮助，但是有时候又卡主了业务的流程，导致'呼吸困哪'； 3、刨除员工个体之间的合作，两大组织的合作机会并不见得多，除非是大战略目标，才会以部门形式通力合作，剩下的基本上就是日常业务的交互； 4、不同公司的双方地位和实力完全是天差万别，如果部门上头是老板，可能还有一些博弈的空间，如果是一方的老大是另一方的管理者，基本上行为处事就会自带职业色彩，就会导致两个部门的地位和行事方式的迥然不同；
站在HR角度，如何面对财务部门的同事，注意点： 1、审时度势 一定要明确好职能部门谁当家，自家的领导是否足够强势，自家部门是否足够有话语权，自家部门所处的组织架构，自家公司是什么导向的，两个部门的上级是什么出身。无外乎几种，一种就是都不受重视，公司战略是营销为王业务为王，职能管理还在萌芽期；一种就是都收重视，已经到了成熟期，流程制度体系都走的比较完善了，还有种就是侧重HR，以人才为战略核心；最后一种就是财务指标导向严重，毕竟公司需要盈利；首先要做的就是明确定位，第一种最难熬，其他三种，只要合理应对，HR还是能合作共赢的； 2、业务伙伴 甚至可以说，不是那么重要的业务伙伴，相较于利润中心来说，财务部的同事的一些HR需求不算重要紧急。可能在一些公司，都是兼着就解决掉了。可以说，对于HR来说，财务也是个小的业务部门； 3、合作对象（薪酬）： HR活动会产生费用，特别是薪酬模块，涉及到大量的人工成本，所以会跟成本同事有合作关系，这种关系，就像员工关系和法务的同事一样，人家可能在专业度上面更加高，但是实际场景cover就没有那么全，所以提出一些具体的场景，咨询别人专业的意见也是个不错的合作方式。
4、被审核对象： 相较于薪酬，其他模块的同事都没有那么幸运了。拿招聘举例，年初需要提交招聘预算，过程中按照时间进行预算使用分析，半年 年终再提交相应的结算。有些同事，为了不超预算挠破头皮，有些同事，感觉自己低于预算挺多，为了新增项目也冥思苦想。最好的答案就是超出很小一部分或者刚好契合，这个时候就要让HR各展神通；还有其他财务部的小事情，但却一直会困扰的：报销，申请预算、结算、超预算申请等等； 5、审核对象： HRBP、OD工作职责中也会对各部门组织进行审核，绩效的同事也会对各部分的绩效和组织绩效进行审核，财务部也逃不出这个命运，但一般来说，财务部的审核更加敏感一些，相较于一般的业务部门，会由更加资深一点的HR进行操作； 6、提供帮助对象 财务部门相对流动性小一点，但不代表不流动，所以也会有一些招聘需求；同理，财务部走的是专业路线，专业知识学习也是基本自给自足，但有一些通用能力的提升，还是需要培训同事的帮忙； 这么看下来，财务部门对于HR部门来说，大部分呈现的样子就是一个小一点明暗关键一点的业务部门影响，唯一的特殊性就是有一一些合作的事项。可能HR部门在财务的眼里，也是如此。所以大家平常心看待，不是财务大佬为难你，是财务大佬会为难每一员工啊。
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